如何做一个合格的管理者修订稿许晓平.docx
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如何做一个合格的管理者修订稿许晓平
如何做一个合格的管理者
------实现从员工到干部的转变
一、首先要实现从院校人向企业人的转变：
实现从一个员工向管理者的转变，首先要解决从院校人向企业人的转变。
因为在高科技企业中，相当多的员工有很高的文化素质，且多数都是从院校里出来的，解决好院校人向企业人的转变，对实现员工向管理者的转变很重要。
1、院校人与企业人的区别：
这两类组织目标不一样，产出和风格特点也有很大的区别。
院校出精神产品，出人才，它强调的是多样性，因为如果把我们的每一个学生都培养成一个模式，那就意味着失败。
企业出物质产品（当然有些企业从事服务工作，但服务也应是产品），它强调统一性和标准化。
由于这两类组织的产出不一样，要求这两组织人员也具有不同的特点，不同的风格。
院校人因为有多样性的需求，要求院校人保持一种标新立异的个性，不拘一格的个性，需要一种经常向权威挑战的个性。
这样的个性与院校的产品，与它院校的目标是相一致的。
企业由于产品和服务统一性的要求，需要服从权威，遵守规范。
总的来说：
（1）院校人崇尚多样性，企业人崇尚统一性；
（2）院校人强调的是挑战，是向前人、向权威、向规范的挑战，具有强烈的挑战精神。
而企业人强调的是遵守规范、服从权威，也只有在这种风格特点下，企业才能保证其产品和服务的统一性。
2、企业人与企业：
现代管理学讲，社会中有各类组织，各类组织的组织化程度不一样。
在各类组织中，管理学家认为，组织化程度最高的，一个是军队，一个是企业。
相对来说，院校的组织化程度比军队和企业低得多。
在军队、企业这类组织化程度高的组织里，很强调纪律性，具有很强的服从规范的风格和特点。
在众多的企业中，与我们关系最大的就是公司，企业人对我们来说就是公司人。
但中国人对公司人并没有一个明确的概念，一说到公司人就觉得在机关里受约束，“下海”到企业去，觉得那里很自由，很放松。
其实你用这种概念与西方人讨论公司人，他会觉得很茫然。
“公司人”是西方社会学一个特有的概念，他们认为在公司中就职的人是最讲纪律，最讲规范的。
举例来说，你走在日本的大街上，一眼就能辨认出哪些人是在公司里上班的。
你看那些头发梳得一丝不苟，西服穿得整整齐齐，皮鞋擦得油亮油亮，“哒、哒、哒”低着头小跑的人肯定是公司人。
那些迈着方步，不紧不慢，衣着随便，嘻嘻哈哈的人很可能就是记者或者是大学老师。
因此，公司人有其特定的含义。
3、企业人应具备的特点
我们大多数人是脱胎于院校人，在走进公司这种组织以后，在心理上、行为上要明确做哪些转变，哪些调整。
有的人到了公司后，心理上长时间适应不了这种转变，一方面，对他来说可能是选错了工作，他的个性的确不适合到这种组织化程度很高的企业里来从业，另一方面，也可能就需要有个长期转变的过程。
那么，企业人究竟要具备什么特点呢？
总体来讲，应该有这样几个特点：
（1）职业生活和个人生活分开
职业生活和个人生活不是一回事，个人生活可以由你作主，今天是吃西瓜，还是吃冰棍，明天是吃肉，还是吃蔬菜，由你自己决定，走进企业，就不能把个人生活里的一些习惯带到职业生活里。
这是作为企业人与一般人一个很重要的区别。
（2）职业生活和情感生活分开
进入公司这种组织以后，就不能根据个人情感的好恶来判断事物。
举个例子，如果论你的个性、情感，你可能很不喜欢某个领导，因此就不听他的，这是不行的。
你服从他，不是服从他这个人，而是服从他这个岗位，这个岗位是管你的，那你就应该听他的，不论你喜不喜欢他这个人。
实际我们讲，你对这个岗位的尊重是组织的需要，是这种职业本身的需要。
从这种意义上讲，敬业是一种职业道德。
你干好这个工作不是给他干，不是给你的老板干，是这个岗位本身要求你这么干的，你应该尊重这个岗位，不能因为你受情感上的影响而导致你不能很好地履行你岗位的职责。
同样，我们表扬一个人或批评一个人时，不能带有个人的情感和好恶，也许你很欢某个人，但你不能让他无功受赂，你喜欢他可以在你个人生活中去喜欢他，跟他去郊游，给他帮助，但在职业生活中，该表扬的就表扬，该批评的就要批评，批评也不是批评他这个人，而是批评他这个岗位，是因为这个岗位没有尽到应尽的职责。
（3）思想和行为要分开
思想上，你可以任意驰骋，但行为上要循规蹈矩，这是两回事，不能把这两个方面混在一起。
所以我们讲，概括来讲，企业人要具有有以上几个特性。
虽然人毕竟是人，不是神，很难完全把以上这些方面完全分开，但应尽可能地分开，这样才能作一个合格的企业人。
能作到尽可能地分开，就比较适合在组织化比较高的企业中发展。
如果实在不能分开的人，就不太适合到企业里来，不太适合到组织化比较高的企业中工作。
恩格斯有一句名言，“走进厂门，请放弃一切自治”，把这个道理阐述得非常清楚，你走进企业中，就要服从我这个组织的规范，不服从企业规范，就不要在企业中做事。
作为员工向管理人员的转变，首先应该变成一个合格的企业人，然后才谈得上做合格的企业领导，如果你还没有转变成一个企业人，就谈如何当好企业领导，那还差的很远。
二、实现从员工到管理者的转变
1、组织的层次划分
在一个企业中，人员的组成是按照不同的层次划分的。
（1）操作层。
也就是具体做业务的人员，他们没有自己的下属。
（2）管理层。
有自己的下属。
在管理层里又分为战略管理层、组织管理层和业务管理层。
战略管理的人员层属于高层干部，组织管理层的属于中层干部，业务管理层的属于基层干部。
柳总曾经说过的三种人，可以做为对照，操作层属于能独立做好一摊事情的人；业务管理、组织管理层的人属于能带领一班了做事情的人；战略管理层的人属于能定战略的人。
2、操作层向管理层转变的认识误区
我们主要探讨的是操作层向管理层转变的问题，是如何从一个优秀的员工向管理者的转变问题。
一般的看法都会认为，几个人中，谁干得活多，谁就应该当领导，既然能当领导，也就能管好这几个人，这实际上完全是两回事。
这个人在独立做一番事时，能做得比别人好，但在带领一班人做事的时候，就不一定把人带好；另外，问题还在于一个优秀的操作员所具有的优势，在他变成一个管理者以后，有的优势还能照样能发挥作用，但有的优势可能会成劣势，可能会变成他的一个弱点。
举一个很简单的例子，一个不爱说话，拼命工作，任劳任怨的员工，都会博得大家的喜欢，但是如果把不爱说话这个特点带到管理层就变成他的最大弱点。
人们都是喜欢不说话的下属，但决不喜欢不说话的上司，因为员工做的好，上司也不笑一下，做的不好，他也不哼一声，让人猜不透他在琢磨什么？
员工有了一种行为表现后，总会希望他的上级有个表态，给他一种强化（正强化也好，负强化也罢），如果你连话都不说，人家就搞不清是怎么回事了。
所以我们讲操作层的习惯带到管理层有的就会带来负面效应。
但人们一般却不去这么看问题，多数认为在做业务的时候这么干，能受到提拔，当了管理者也要这么干，才能再发展。
但是，事实上从操作层向管理层的转变比人们想象的要困难的多。
3、操作层如何向管理层转变
实现操作层向管理层转变，应该作到六个方面的转变。
（1）职责上的转变
也就是做为管理层该干什么？
在业务层干的内容和你进入管理层该干的内容是不一样的。
这种职责上的转变，可以比喻成从运动员到教练员的转变，你在业务层的时候，你是运动员，你要打球、跑步、训练，把这些事情做好了就行了。
现在到了管理层，你是一个教练员，比赛的时候，你是不能去打球的，你看哪个运动员举重举不起来，你上去帮他托一下，那是不行的，你的主要职责是想方设法让他们打好球，跑得更快，让他们能取得成功，这是教练员的职责。
从业务层到管理层的这种职责的转变难度很大，这么说的原因在于，中高层的管理者比较好把握这个界线，因为他们毕竟与一线还隔了几层，还不至于动不动就冲到一线去，但是业务管理层就比较容易，在自觉与不自觉中就会让自己去做事，而忘了自已该承担的管理职责。
另一方面，我们现在的情况，要求我们还不能把教练员与运动员的界线完全划分开来，作为一线的管理者，他本身不但要做好教练员，而且还要兼做运动员，他自己也得打球，虽不一定打得最好，但不能打得最差，自己也能充当运动员，处于这样一种身份，角色的把握就显得更为困难。
作为一线管理者，你是运动员兼教练员，但主要应该是教练员，因为运动员有很多，教练只有你一个，你工作的主要定位是要做好管理。
联想在这方面有一个很形象的比喻：
领头羊和牧羊人。
作为一线管理者，要处理好领头羊和牧羊人的关系，你既是领头羊，又是牧羊人，但你要想到牧羊人只有你一个，这个职责必须你来承担。
作为一管理者，我们讲“不要种了别人的地，荒了自己的田，”你把主要的职责履行好，当然在你履行主要职责后还有很多精力去当领头羊，固然是好事情，但有些人太愿意当领头羊，认为这很风光，而牧羊人老走在后面，或着老走在边上，总觉得不舒服。
但是对这个组织整体来说，牧羊人是很重要的，因为它的作用高于领头羊。
这是要作到的第一个转变，一般员工在向管理者的转变中，要意识到自己的职责变了，你不再是一个运动员了，而是一个运动员兼教练员，你的主要职责是当好教练，这是实现变化的根本。
（2）拉动方式的转变
作为优秀的员工或着说劳动模范，你拉动这个群体前进的方式，一是靠你自己的业绩，比如五个人中，别人都销售一百台电脑，你一个人就卖了五百台，平均起来每个人卖了180台，凭你个人的业绩拉动了整个群体。
第二个拉动是靠你的人格来拉动，靠劳动来拉动，凭着在工作上的勤勤恳恳，兢兢业业，这种精神的力量、人格的力量来影响其它的员工，对整个群体产生拉动。
作为一个管理人员，他对整个群体的拉动，主要要靠管理的手段来拉动，当然不是说管理人员就不要人格的拉动，但是你的职责，你的岗位本身就要求用很强的管理能力来拉动这个群体，因为处在这个管理岗位上，你能拥有很多资源和管理手段，而且使用的好是非常有效的，这种手段体现在计划、控制、沟通、协调、激励等方面，通过它们完全可以达到拉动整个群体的目的，但如果不会利用这些管理上的资源和手段，只会凭借个人的业绩、个人的人格来拉动，那是一件很遗憾的事情，因为那将会使很多资源浪费和闲置。
有许多优秀的员工被提拔到管理层以后，不少人都会感到很困惑，很费劲，怎么使劲都推不动这个群体。
这其中很可能就是你没有运用好管理的手段，还是习惯运用以前的方式，而它的作用范围毕竟是有限的。
（3）工作技能的转变
业务岗位和管理岗位对人的技能要求是不一样的，业务岗位主要是要求有业务能力，管理岗位则需要有管理能力。
管理能力大致可以分成两个方面：
行政管理能力和人际管理能力。
行政管理能力是指决策、计划、控制能力，这是典型的行政管理；人际管理能力是指沟通，激励、领导的影响力。
员工向管理者的转变，不仅要提高他的业务能力，更主要的是应该提高他的行政管理能力和人际管理能力，这是一个很大的变化。
上面曾经提到过，有一些在员工身上很突出的优点到管理层后很可能就是很突出的弱点，一个优秀的员工，如果他不是很擅于处理人际关系，到了管理层了以后，就会影响他管理技能的发挥。
所以说一个优秀的管理者应该是一个优秀的业务人员，一个优秀的业务人员不一定是一个优秀的管理者，如果一个优秀的业务人员不具备这些方面的潜力话，把他提到管理者，就很难适应这种转变。
这对于那些已经进入管理层但管理技能并不强的人，尤其要注意这方面能力的培养。
（4）控制方式的转变
员工对事情的进程是直接控制的方式，正如柳总所说的，是属于独立做好一摊事情的人，从事情的开始到它的过程、它的结果都是在自己的控制之中，是由自己独立完成的。
一但进入管理层后，完成具体工作的进程就不是由你直接控制了，而是要由你的下属来控制完成它，你对工作进程的影响应是间接的。
如果给管理下一个通俗的定义，管理就是用人成事的艺术，就是通过别人来成就事业。
很多人适应不了这种转变，觉得这事需要我来干，但自己又不能直接插手去做，就很反感，就觉得把握不准。
这时就会出现，要么有些管理者自己能做，就自己去做，要么自己做不了或自己没有时间做，就不去做。
这种情况典型的反映出管理者还习惯于直接控制事情发展，不习惯自己来间接控制，由你的下属来控制。
讲到这里，我们常说你这个人要负领导责任。
什么是领导责任？
通俗一点讲就是别人干错了事要你来负责任，这就是领导责任。
你作为一个员工，你不负领导责任。
因为你都是自己去做，负自己的责任，对自己负责。
一旦到了管理者，你要承担领导责任。
这事虽不是你亲自做的，但要你来负责。
实际上，有很多人，怕负领导责任，当自己不能完全控制某项事情时，就始终不肯放开，而这样做就会形成两种情况：
要么直接控制，要么就不做。
所以你看到他这个部门的业绩总没有什么发展，因为他总不放手。
还有的领导不放手是因为他人品的问题，怕别人超过他。
所以，要做管理者，就要由直接控制变为间接控制，如果做领导的适应不了这种转变，一种是事无巨细都要对整个过程全盘地介入，直接控制，他的下属一定没有成就感。
另一种是把自己能管理的事都控制在自己手上，自己没有精力做的事情，就不管，你爱干嘛就干嘛，这样就导致他的下属不能通过有效的组织的环境来发展自己。
所以我讲这样的领导不是一个称职的领导者。
（5）自我评价方式的转变
对自己成就的评价，作为普通员工，是用个人业绩来评价，一旦进入管理层，评价的方式就要发生变化，要变成用组织的绩效来评价自己，把我干了什么转变成我这个部门干了什么。
很多人是不太习惯这种变化的，有的人做到部门经理还在念叨，我这个月非要卖多少多少台电脑。
你应该完全转变成念叨你这个部门能推销多少台电脑，用组织绩效来评价你的功劳，而不是用你个人的业绩来评价你的功劳。
你得每天津津乐道，在你的领导下，你的下属干了些什么，而不是每天津津乐道你自己做了多少业绩。
所以古人讲的一句话很有道理，“大将没有赫赫之功”，当大将的自己很难有显赫、具体的功绩，而是他创造一种环境，带领一支队伍，做出了成绩，建功立业，这才是真正的大将。
所以作为管理者，就要具有这样的观点：
“下属有功我有功，下属无功我有过”，下属在你的领导下能建功立业，你就有功；人家跟着你干，如果做不出什么成绩，那你就有过，就是你的失职，而不是说你自己做了多少功绩。
由个人绩效向组织绩效转变，必须作到观念上的转变，只有这样我们才能学会管理比自己能力强的人。
如果你的心理上做出了这种变迁，管理比你业务能力强的人就没有任何心理上的障碍，因为你是用他人的绩效来评价自己。
否则，遇到比你强的人，心里就会不舒服，还不能跟别人说，这种心态严重了就会进入“武大郎开店”的恶性循环，不要能人，只要比自己能力低的人。
（6）心理满足方式的转变
人都有心理上的满足感，做员工时，心理上的满足感很多是来自于受人喜欢，领导喜欢，同事也很喜欢，他在这种心理氛围中有了满足感。
做到了管理者，如果还是这种心态，追求的还是受人喜欢的，就很麻烦。
你现在是枢纽了，你是上级和下级联系的中转站。
在上司面前，如果不敢陈述你的意见、你的困难，不敢陈述一些将可能会出现难点的一些问题，对下属不敢提出批评，那你当一般员工可以，但作为一个管理者，这种希望别人喜欢的心理满足方式就会成影响发展的障碍。
作为管理者，应追求受人尊敬，而不是受人喜欢。
我们应作到从组织、从个人长远的发展来考虑，该批评的就批评，该管的就管。
如果你能带出一个很有发展的组织，能带出一批有发展前景的员工，那么你就会受人尊敬。
如果你只会做个老好人，可能永远受人喜欢，但可能永远不会受人尊重。
这也是一个需要转变重要方面。
实现从员工、从操作者向管理者的转变就要从实现以上六个方面的转变入手。
如果我们从心态上、工作方式上、技能上不能很好适应这种转变的话，可能就很难成为一个合格的管理者。
三、合格的管理者应学会有效地掌握不同的管理方式
1、什么是管理方式
管理方式分为4种方式：
命令型、指导型、参与型、放手型。
第一种命令型，就是是按我的意见办，叫你怎么办就怎么办；
第二种指导型，就是叫你怎么办，但告诉你为什么要这么办。
说服你按我的意见办；
第三种参与型，是和下属商量着办，你的意见对，也可以按你的意见办。
但主导权还是在领导手里。
第四种放手型，就是你自己看着办，你爱怎么办就怎么办。
凭你的感觉、你的理解、你的能力、你的水平，自己看着办。
这四种风格方式，从主导的倾向上看，越往第4种方式，越是下属主导的风格，下属的发言权、主动权越来越多。
越往第1种方式越是上级主导。
从控制程度上说，越往第1种方式，控制越直接，越往第4种方式控制越间接。
从控制的方式上说，越往第1种方式，越倾向直接控制的方式，越往第4种方式，越倾向间接控制，下属的影响力越大。
换一个角度讲，从管理者的工作技能来看，越往第1种方式，越需要行政管理的能力。
你需要把计划、控制等行政性管理手段运用得很娴熟。
越往第4种方式越需要人际管理能力，你需要与员工有更多的说服、交流、沟通、协调、表扬、批评，各种激励手段。
究竟那种管理方式好，恐怕从理论上、抽象意义上很难绝对地评价，都需要具体情况具体分析。
在领导方式的选择上，两个很重要的因素就是看“事”和“人”。
有的事我们可能更多得抓在手上，如重要且紧迫的事情，我们会更多采取直接控制的方式，上司主导的方式，行政管理的方式来处理。
有的事可能不重要也不紧迫，但是也是需要做的事情，我们可能会更多的采取下属主导、间接控制、人际管理的方式去处理。
你所管的组织如果范围小，可能更多的需要采用控制型、命令型的方式；组织规模大了之后，可能采取参与型、放手型的方式。
命令型靠行政能力、直接控制上司主导
指导型
参与型
放手型靠人际管理能力、间接控制下属主导
2、合格的管理者的要能够灵活地运用不同的管理方式
对于员工（尤其是优秀的员工、劳动模范）向管理人员转变的过程中经常会出现什么样的情况呢？
一种情况是，进入管理层后，觉得领导对我重视了，我要干得更好，还继续保持着自己做自己的事情，不去管事的做法。
依然靠人格的拉动，个人技巧的拉动，而不很情愿去做管理，这种情况比较多，更多的是采用放手型的做法。
另一种情况就是，领导批评了他，要求他加强管理！
他就可能一下子又跳到命令型。
这两种管理方式应该说都是片面的，对于新进入管理层的应特别注意调整视野，学会用各种适合的管理方式来管理组织，尤其要学会人际管理的技能。
3、不同管理方式的适用性
（1）业务性质不同，适用的管理方式不同。
即事情不同，方式不同：
一方面从重要性和紧迫性两个维度来界定。
有的事很重要很紧迫，我们需要采取上司主导、行政管理的方式来控制。
有的事不很重要，不很紧迫，我们可以更多地采取间接控制、下属主导的方式去影响。
另一方面看事情本身的计划性强不强。
如果事情预先可以做出很周密的计划，在操作过程中的模糊性不大，没有必要太多的商量，这种计划性强的工作，就需要更多的上司主导，照办就行。
比如制造厂，生产什么，生产多少，计划性非常强，根本没有必要和车间工人商量怎么做；
如果事情本身很难在事先做出周密的计划，过程中的变数和不确定性又比较大，那么，在运做的过程中，就应该与员工保持一种互动的关系，因为人家在一线，能发现你可能根本没有预想到的情况和问题，在这个过程中，就要多让下属参与。
（2）员工的素质不同，适用的管理方式不同。
即人不同，方式不同：
对待不同的人要用不同的管理方式，但对人的评价要要看他的素质如何。
员工的素质可以从三个方面界定：
一个是知识，一个是技能，一个是态度。
这三个方面构成了员工自主性工作的潜力。
对于这三个方面潜力很低的人，领导方式上更多地采用命令式，指导的方式。
对于自主工作的潜力很大的人，能够完全独立完成工作，我们应该让他更多的参与，给他更多的授权。
所以我们讲，作为领导者要根据员工的素质来调整领导风格。
我们用这种管理方法不用那种管理方法很重要的原因就是看管的是什么人。
管这批人的时候用这种方法很灵，管那批人还用这种方法可能就不灵；今年用这种方法管这批人很灵，明年还用这种方法管这批人可能就不灵了。
用“斧正”这个词的来历来理解不同的人要用不同的管理方式就很容易。
这个词大家都很熟了，写一篇文章，请高手改一改，叫“斧正”，那这个词的来历是什么呢？
古代的时候，有一个人把刷墙的白灰点在另外一个人的鼻子尖上，点完以后总爱给别人表演拿泥瓦刀“咣、咣”地砍那个人的鼻子，能把他鼻上白点砍掉，而鼻子完好无损，技艺非常高超。
（斧正的“斧”指的就是泥瓦刀）。
有一天国王听到了这个消息，很有兴趣，让他来表演，这个人死活不肯去，国王下了最后通牒，不来我就宰了你。
后来这人说了实话：
我不是不愿去，我也很想去，我知道这是莫大的荣誉，但是哪个让我砍的人已经死了，我砍别人可砍不好，只能砍他。
为什么呢？
我的本事高超，他的本事也很高超，他的心理素质非常好，能作到泰山崩于前而不动声色，他如果害怕，稍微晃一下就砍着鼻子了。
因为只有他能适应我这种技术，所以我只能砍他；还有这个人对他非常信任，怎么砍，他都能安然不动，如果有一点不信任，一躲，就砍到了。
这跟他自身的信任感、素质、能力、心态都有关系。
“斧正”这个词的寓意与领导、管理方式的选择有很相似的含义。
你管这批下属用这个方法，但你管那批可能就不灵；这个人与你配合，你可以保持这种领导关系，换了别人与你配合，你还保持这种领导关系，可能就不行；这个人你能这么批评他，那个人你这么批评可能就不行。
对不同的员工应该用不同的管理方法，因为员工素质不一样；对于同样一批员工，他本身素质也在发展，在成熟。
大学生毕业刚分来，今年你这么管很顺，五年以后你还这么管就出事了，有冲突了。
十年以后，你还这么管，人全跑了。
因为他本身在成熟过程中，应该随着他的成熟，你与他的领导关系要调整。
马家军中的王军霞的出走作为管理的案例是很值得管理者思考的。
原来那批小女孩，有的还是从农村来的，没有工作，都希望有个好出路，你说怎么跑就怎么跑，对他们怎么要求、怎么管都可以。
马俊仁要求严格得有的近于苛刻，她们都没事，她都给你玩命跑。
采取什么粗暴的、简单的管理方式都很适应。
等他们成了腰缠万贯的世界名人的时候，你还这么管她们就不行了。
这也说明马俊仁有能力培养出世界冠军，但管理好世界冠军还需要学习，还需要总结经验教训，因为他们的素质已经发生变化。
体育界这方面的例子特别多，有很多运动员还没有出名的时候，保持那种领导关系可能非常合适，很有效。
当他成为很优秀的运动员时，你的领导方式必须调整，否则你就会看到教练和运动员发生了矛盾，有的简直成了仇人。
教练有时候说起来能哭出来，非常痛心，觉得我对他身上倾注那么大的努力，有时简直是恩情，把他培养出来了，最后他却这样对我。
当然，这其中有的可能是运动员本身的原因，但有的就是教练自身的原因。
所以要根据员工的成熟情况来调整个人的风格。
员工的成熟度越高、素质越高，应该越倾向于间接控制。
所以我们应该对员工有一个正确的判断。
大家在具体工作中还得具体情况具体分析，因为你对员工素质的判断是很模糊的，完全凭一种经验。
对工作计划性也不能精确的测量。
四种管理方式得结合起来考虑：
如果事情的计划性不强，员工素质低，就采取指导型的管理方式；如果事的计划性很强，员工素质很低，就采取命令型的工作方式；如果员工素质很高，工作的计划性很低，就采取放手型，如果员工的素质很高、工作的计划性很强，就采取参与型。
高
计划性
低
命令型
参与型
指导型
放手型
员工素质高
（3）不同的组织发展阶段，适用的管理方式不同：
我们可以把企业分成初创时期、扩张时期、巩固时期和衰退时期四个时期，同时把它的发展看成是螺旋上升的形式。
初创扩张专业化巩固衰退与复苏
如果你管理的机构处在初创时期，各项工作都不够规范，有很多不确定的情况，管理方式需要更多的倾向于命令型；随着组织的发展，越来越专业化的时期使得管理上也变得专业化，做得也越来越规范，规章制度也建立起来了，队伍也带起来了，领导者的风格会往参与型倾斜。
我们可以这样讲，在企业的发展
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