联想案例.docx
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联想案例
行为校正是一种控制吗？
如果是的话，管理者对员工的行为进行操纵是否缺乏道德？
批评者们说它操纵了员工。
他们认为，当管理者在刻意选择结果来控制员工的行为时，他们剥夺了员工对选择的自主性和自由性。
例如：
肯塔基的一家汽车零件生产厂，通过一个名为“安全宾戈游戏”来强化安全的工作条件。
只要某一天工厂里没有事故，员工不可以在他们的宾戈卡上画一个数字。
第一个填满宾戈卡的员工可以赢得一台彩电。
批评家指出，这一方案使员工感到压力，并且不得不按照他们不曾做过的方式行为。
它会使人类的差异性减小。
马戏团中的海豹就是这样做的，每当他们守成了一个小把戏，就会从驯兽者员那里得到一条鱼。
只不过，我们现在得到的不是鱼，一些员工得到了电视。
在有关操纵的道义性问题上，答案常常围绕着“操纵”这一术语的含义。
一些人相信术语包括消极的意思。
操纵就是不光明正大，暗中密谋。
但对另一些人来说，操纵仅仅意味着为了控制结果而进行的考虑周全的努力。
实际上，你们可以说“管理是一种操纵”，因为它涉及到了有计划的努力活动，从而使人们去做管理层想让他们做的工作。
新浪科技：
史蒂芬先生您好，为什么这次的合作伙伴IBM选择了联想而不是其他的公
司？
另外我想问一下柳总，收购了IBM之后，联想将会直接成为全球的PC巨人，如何来驾驭这艘巨轮？
我也想问一下元庆，如何来完成这个角色转变？
谢谢。
回答：
联想与IBM的PC合作是因为IBM的这个团体，IBM在全球大型企业的市场是做得非常好的，而联想在小企业的业务方面做得非常好，而且在消费者的市场上也取得了极大的成就，我们把IBM和联想的两部分优势结合在一起，我们认为这样是能够得到一个非常强大的组合.同时，我们对于联想的创新精神也是非常印象深刻的，我们看到联想对于客户有着极大的承诺，这一点是我们IBM非常欣赏的。
记者：
IBM的StephenM.WardJr.先生当时出于什么样的考虑来决定向联想的提议？
史蒂芬：
来实现这样一个如此大的战略合作，是因为IBM希望能够把THINKPAD这样强大体和软件技术结合在一起.在这里我们看到，联想能够很好的把自己的技术在小企业的市场和消费者的市场上去应用。
我们看到，IBM和联想技术产品的这样一种融合，在今天是非常重要的，我们相信IBM在产品，在服务，在为客户的解决方案上，与联想结合在一起将创造极大的创新能力和力量。
记者：
这一次IBM原来PC部门的所有员工是不是要全部换下来？
史蒂芬：
我想这个新的公司是一个极大的机遇，对于我个人，对于其他IBM个人电脑系统部门的人员来说，都是一个非常大的机遇。
这就是为什么我现在在美国而不是在北京，因为在IBM和我们这些员工一起沟通，让他们理解我们目前存在的这个极大的机遇，我们认为和联想的合作，实际上是很好的为雇员提供了更广泛的事业发展的机遇，比如说我们有更好的销售的团队，不光是能够涉及到大企业的市场，而且通过和联想的合作也可以涉及到小企业的市场，我们相信联想的技术能够很好地被融入到我们IBM原有的PC产品技术中，所以我们将把这个与我们PC部门所有的员工分享。
记者：
您会不会在北京和罗利之间来回飞，如果不是这样的话，你们平均多长时间会开一次视频会议沟通？
谢谢。
史蒂芬：
我们的总部在纽约，杨董事长和我都会在北京设立办公室，我会经常到北京来，我下周就要开始工作了，我想最少每个月都要来北京一次，像这样的视频电话会议，像媒体会议，每一次我们有新的消息，新的信息出来，我们都会跟媒体举办这样的会议。
记者：
我想知道你们在13个月的谈判过程当中，最大的分歧是什么？
另外我想知道，联想的制造业不外包，而IBM的制造业是外包的，将来怎么协调？
史蒂芬：
最大的分歧就是我们的时差问题，杨元庆董事长和我经常这样说，我们可以24小时的工作，也就是说我们的新的联想集团是一天24小时连轴转的为客户提供服务。
另外就是我们的制造能力，我们需要这样的一种能力，联想有自己非常强的制造能力，同时我们也需要联想这部分的能力，我相信把这两部分的制造能力结合在一起，就能够为我们缔造更多的抵御风险的能力。
记者：
IBM在全球都有很多分支机构，因为这些分支机构跟惠普不一样。
如何管理？
回答：
我非常高兴地告诉你，与我一起进入新联想的是IBMPD的一些管理人员，从我们PC的总负责人到我们全球销售的负责人，在每一个区域，我们都有非常高层的IBM管理人员来负责一些部门，在欧洲、美洲、亚洲都是这样，他们非常激动能够加入这个新的团队，而且他们将通过这样一种渠道，把我们新联想的产品，通过我们的销售团队提供给用户。
主持人：
非常感谢StephenM.WardJr.先生，刚才他提到，他会很频繁的来北京，那我们就期待着在北京跟他相见，谢谢。
下面我们开始现场的问题。
问题：
我们注意到在实现并购以后，联想业务不仅仅是IBMPC中国的业务。
我的问题是，联想和IBM之间的技术管理问题和理念差异问题如何解决？
杨元庆：
我想新的联想，将整合原来的联想和IBM的PC现在所有的团队，来管理我们的新公司。
刚才StephenM.WardJr.也谈到，他们的同事就是我们未来的同事。
在管理全球化的业务方面是有非常多的经验，在销售和市场方面是有很多的经验，所以我们觉得，只要这个队伍融合得好，我们是有能力去管理全球的销售和市场，而在这么多年联想PC的历史过程中，我们也积累了非常多的关于PC业务的经验，尤其是在后端，像供应链、采购、生产制造等等方面，我们都会有更高的效益，所以未来我们的同事在这些方面可能会给新公司带来更大的贡献，所以在这方面我们是做过非常充分的考虑的，我们相信整合以后的团队是有这方面的能力的。
主持人：
柳总对刚才的问题还有补充吗？
柳传志：
关于文化的问题，因为我们在考虑这个事做不做的风险，我们认为其中最大的一个风险就是业务的整合和文化的磨合。
但是，随着时间的深入，谈判和对接越来越深入以后，发现在我们这两家公司的合并没那么可怕，因为对于企业本身的文化，从求实进取，诚信创新，实际是差不多的。
大家看到元庆跟StephenM.WardJr.在每天的沟通之中，对很多问题看法很一致，至于下面的员工，现在有一个很大的好处，就是目前联想中国的员工，不会大批到国外去，国外的员工也不会大批的进入到中国，少部分人的接触，预先把问题想得很清楚，所以在处理上并不是很难的事情。
问题：
我是中央电视台东方时空的记者，我想问一下，联想和国际奥委会签约了，现在又要并购IBM，这么大的一个胃口会不会出现消化不良，另外，IBM的收购肥水不流外人田，这种收购是不是因为IBM无利可图，或者想甩掉一个包袱？
回答：
我想联想做事大家都知道，我们是深思熟虑，尤其柳总过去有一句话，撒上一层土，踩实了以后再撒上一层土，证明它是坚实的黄土地我们才敢在上面走。
刚才我也介绍，实际IBM跟我们提出这个建议是三年以前，但是我们真正想清楚，是在过去一年的时间里，我们经过认真的思考，觉得联想对于这个行业的规律，经过我们这么多年的实践，还是有着非常深刻的认识，大家谈起这个行业的做法和规律的时候是有很多的共同点，另外还有一点很重要，联想这么多年非常强调管理和好的文化建设，所以我们能够和世界一流企业相接轨的管理基础和文化氛围，我觉得在这些方面都是让我们今天有这个胆识来和IBM的PC业务进行合并的一个非常重要的原因。
谢谢。
柳传志：
关于IBM为什么要把PC业务甩出来的原因，我们知道在全球，所有业务都算上，IBM业务的规模并不多，而且由于网络的发展，PC形式的变化还会往更多的方向发展，IBM为什么不做，有它自己专注的必要，它要专注在软件和服务上，把两头都顾他感到很吃力，因此给别人做。
记者：
请问元庆如何完成从CEO到董事长的转变？
杨元庆：
我是在柳总的帮助下，和跟stephenM.Ward.Jr.的沟通之下我已经很清楚自己未来的定位。
我未来的定位主要是在领导的董事会来工作，主要的工作，一是对公司的战略方向有一个明确，并且参与制定过程，另外通过薪酬委员会，对主要的干部进行遴选、培养，制定对CEO核实的薪酬计划，另外董事会的审计委员会来完成这样一个业务，当然我们这是整合而成的公司，所以在整合任务完成之前，我想都需要和新的CEO有更多的沟通和更多的协调，因为可能我对中国的业务更加了解一些，所以我们在这些方面，我想我们所需要的沟通会高过主张政府的正常公司所需要的投入。
谢谢。
记者：
联想这次要支付6.5亿美元给IBM，联想现在拥有31亿的资金，联想会怎么样支付这个资金的结构，时间表上如何，另外联想集团有没有一个锁定期，另外我注意到现场并没有邀请国家管理局的人到场，是否联想集团在支付资金里将会有海外集团的贷款？
马雪征：
联想关于财务的介绍在报纸上和网上都会登出来，我们在整个12.5亿的美金当中，有6.5亿的现金和6亿的股票发给IBM，是占十八点几的股份，其他的6.5亿的现金其中有一部分是来自于现在联想的自有资金，另外有一部分将会用银行的借贷来解决，这一点我们已经跟有关银行拿到了过渡性贷款的合作，长期性贷款的谈判也在进行当中，我们确实会和银行共同协作来解决资金的问题。
目前国家外汇的总局项目上讲，各个银行都和我们来做这个工作，所需要的工作一定会按照国家有关规定来进行。
现在手里面有四亿左右的现金，投资人不认为是一种最合适的资金使用方式，现在这样做完了以后，通过贷款，大概有27%左右的资产负债比率，所以投资人认为是一个非常合适的比例。
问题：
我想问一下杨总和柳总，实际上国外有些评论说这次整合可能最大的挑战是渠道合作伙伴的这一块，其实我了解国内的一些渠道合作伙伴，有一些已经知道这个信息了，有些人可能表示非常欢迎，但是有些人也有一些担心和忧虑，所以请问两位老总，在这个整合当中渠道整合是否能够像内部这样顺畅，尤其对于中国区的合作伙伴来说，合作整合会不会带给他们比较大的影响？
杨元庆：
简单地说我觉得不会给影响，而且只会给双方带来更多的商业机会。
事实上这个新公司在第一阶段，我们会有一段时间保持联想的PC业务和IBMPC业务的独立运行，在这期间，刚才柳总也介绍了，IBM的品牌我们是可以独立使用的，所以我们在产品线整合之前，我们将保持市场和销售的独立性，所以我们不会对市场的销售进行整合，依然是随着渠道卖产品。
但是过了整合期，我相信大家都会有更多的商业机会，因为我们的产品线将会更加丰富更加完善，还有一点，我特别强调，IBM的客户，IBM的合作伙伴，其实对于新联想来说都是非常珍贵的。
因为据我了解，他们多集中在一些比较高端的客户和产品市场上，跟联想现在比较多的中低端消费者客户非常互补，但我今天其实在今天上午我们内部的员工干部会议上，我们也特别要求，从今天起，跟IBM就是一个统一战线，我们将像兄弟一样，共同开拓市场，而不是我们自己互相打仗。
问题：
联想现在把重心放在PC上，那我想问的就是，中国3G是迟早要上的，联想在3G上的投入大概有多少？
谢谢。
杨元庆：
因为今年年初我们重新规划我们未来战略的时候是明确联想将在信息产业业的上面去寻求发展，当然这个信息产品就不仅仅是PC和手机了，那个时候恐怕没有今天的并购，所以我们在这次并购以后，我们暂时没有考虑不做手机了，没有这样的考虑，因为对于未来新公司的战略远景，我们还要和CEO来共同确认，我们业也许会认为3C融合的方向应该是新公司未来的战略方向和远景，如果是那样的话，更多的消费者，包括手机、数码产品，可能都是公司应该发展的方向，我们及早做一些准备，尤其在中国这个大领域里去做好这个初步尝试的工作，我觉得对于新公司都是非常有价值。
至于3G，我们现在已经开始做这方面的产品研究开发工作，而且我们也得到了国家以及政府的资金支持。
问题：
你对日本的市场有什么战略看法？
IBM的Thinkpad有什么看法？
杨元庆：
很惭愧，去日本的机会不多，所以对日本市场的了解非常有限，但是我们知道IBM在日本做得相当不做，所以我们希望未来在日本能有更大的作为，尤其是把联想的竞争优势结合进去，能够把联想更多的产品带到日本的市场，这也是我们的一个愿望；而且事实上据我现在的了解，IBM的PC在日本有非常重要的研发基地，在东京附近的一个地方，可以说那是IBM的PC研发心脏，所以我们会继续保持在这个非常重要的研发基地在新公司的位置。
第二个问题是关于Thinkpad，我想Thinkpad现在已经是在全球一个非常好的产品品牌，我们不但会继续保留它，而且我们会充分的利用它的价值，我们在新的公司里会对它进行深入的研究。
问题：
想了解一个问题，新联想公司是否会对原有的联想集团进行一些人员以及业务上的剥离？
杨元庆：
你指的是原来的联想吗？
问题：
重复一下这个问题，刚才stephenM.Ward.Jr.总裁说，新的联想将由原来联想的一万人和IBM的一万人进入新联想，我们知道联想的员工不只一万人，对于这个将会怎样调整？
杨元庆：
具体的整合，整合以后会不会有一些调整，我这个还要和我们新CEO商量以后再确认，但是对于中国的联想员工我们没有剥离的想法。
问题：
联想将如何使用IBM这个商标？
会不会出现联想IBM这个联合品牌，产品线会不会作出相应的调整？
杨元庆：
刚才柳总介绍得比较清楚，IBM这三个字，我们在头十八个月，可以用IBM的PC业务这一块继续单独使用，也就是今天你看到的IBMPC，在之后18个月里，还是它，我们知道产品的设计和出售会有很长一段时间，我们在18个月以后才会有整合之后的产品出版，我想至少是07年的事儿。
18个月以后，我们肯定会用一个联合品牌，但是具体怎么用，比如说我们是不是可以用在产品的品牌上主要保留全球已经非常知名的Thinkpad品牌来作为我们的产品品牌，或者继续用IBM，这些方面可能要等到在这个过程中我们再做出决策。
问题：
我是财经时报的记者，我有两个问题，一个问题就是一直没有谈到12.5的现金跟股票的收购金额是如何定价的，因为我们之前知道的所有价格都比这个价格高，在谈判的过程中，除了这个价格还有哪些其他的条件，使我们能用这样的价格顺利的把业务收购下来？
第二个问题我想问一下，收购和整合，两家大的PC公司，我想它很重要的一部分就是它可以实现全球采购、全球研发设计以及销售网络，我想问一下联想会根据什么样的时间表跟IBM的PC业务部门实现采购，达到降低成本以及全球产品的研发设计，在产品的整合上会不会有什么时间表，比如IBM的主打高端，联想主打中端或低端的市场？
马雪征：
看来你的这个问题是对联想谈判团的最大表扬。
我们实际上用的是市场上各种估值的方法，在财务顾问的协助下做的，在这个过程中，我们充分体现了对股东回报的考虑，少数的独立财务顾问也做了评价，因此我想这对双方来讲都是一个合理的评价，另外是不是有其他的条款，大家可以看到今天这个行为，并不只是一个收购的行为，更重要的是一个合作伙伴的行为，实际上在当中是有很多条约，但是这个条约确确实实体现了像刚才Mr.John.Joyce和stephenM.Ward.Jr.先生所讲的，我们得到了很多IBM在未来业务上的支持，同时我们也支持了IBM在未来他们的战略上所采取的步骤，也就是他们将会给他们的客户提供一个非常好的全方位的服务，而我们所供应的PC在给他的全方位的供应解决方案当中占了一个重要的席位，所以不仅是定价合理之外，还带来了一个很好的合作伙伴的条件。
杨元庆：
13个月的谈判，大概有一半地时间是在谈价钱。
刚才第二个问题问的是协同效应实践的方式和步骤，刚才我在讲话中其实也已经谈到了，我认为新公司未来的协同将会体现在三个方面，第一个方面是品牌，双方由于在品牌方面都有着很多的共同点，长期遵循的准则，要创新的技术体现在整个产品里，同时要向客户提供高品质的产品，所以我们希望能够维持甚至提升我们品牌的高形象；第二个是由于在地域，在客户的覆盖，在产品的覆盖等方面都有极强的互补性，所以我们两间公司合作以后，将会获得更大的规模，规模将会给我们带来更多的契机；最后一点是在效率方面，由于我们有了这样一个更大的规模，那么我们可以去考虑在采购和生产制造等方面得到更多的实惠和好处，同时由于联想过去在中国的平台是一个非常高效运营的平台，我相信未来的全球业务也都会享受到这个方面的好处，所以概括来说是这三个方面。
步骤上面的话，我们希望是在合并以后的第一个阶段，我们就能够在采购和制造这些供应链方面，享受到协同的好处；第二阶段可能才是市场和销售的整合，产品线的整合；第三个阶段才可能会是相互进入到对方以前没有进入的市场，比如把消费电脑带到全球的其他市场上去，用我们已经整合好的平台。
主持人：
由于时间的限制，还有最后两个问题。
问题：
我想问杨元庆一个问题，IBM高层担任新联想集团的CEO，我想问一下是不是处于一种为了稳妥的渡过并购期，如果是的话，新任CEO将会担任多久，如果不是的话，下一任CEO将会是谁？
谢谢。
柳传志：
我们选择国际的CEO是考虑到双方合作以后更大的市场业务是在国外，比例大概还是三七左右的比例，另外在合作以后，可能IBM的资源会给我们很大的支持，比如说，它在销售渠道和服务体系上，从这个角度考虑，如何利用好IBM的资源，所以我们决定从IBM里面来选取一个国际化的CEO，这个CEO的工作表现我们将会看他是否做的符合一个国际公司的要求，如果做得好就继续做下去，做得不合适，我们还是会根据一个国际公司的要求来选择CEO，可能会是中国的，也可能会是国外的。
问题：
您好我也是来自TOM科技，我代表网友来问一个问题，联想的PC或者是IBM的PC，从现在开始收购服务，渠道这一块会不会有什么变化，这个变化会从什么时间开始？
杨元庆：
售后服务不会有任何的变化，原来是怎样提供服务的，还会用同样的方式来提供服务。
至于渠道的问题，刚才我已经回答过了，在第一个阶段，双方可能还是各自卖各自的产品，等到第二个阶段，市场和销售整合的阶段，我们可能能相互的卖，但事实上那已经不是相互的产品，而是整合完成之后的产品线，其实IBM现在的渠道对于联想是非常珍贵的，他们对于高端客户的价值是非常大的。
联想集团：
三大战略转型打造品牌三要素
点评：
作为走贸工技发展道路的典型代表，今天的联想已经成功地树立了自身在中国PC业界的领军地位。
经过多年的渠道耕耘和培育，联想在壮大自身的同时，对中国IT渠道的整体发展和成熟作出了巨大的贡献。
在本次渠道满意度调查中，联想对中国IT渠道的贡献得到了渠道商的积极反馈，为表彰联想对中国IT渠道所作出的巨大贡献，特授予联想“渠道贡献奖”。
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2001年营业额达到206亿元，目前拥有员工11200余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。
2002年第二季（即4至6月），联想电脑的市场份额达27.7％（数据来源：
IDC），从1996年以来连续6年位居国内市场销量第一，并连续9个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：
IDC）；2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。
在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。
为此，联想集团组成了六大业务群组，即：
为个人和家庭客户提供各种接入端设备和信息服务的消费IT群组；移动通信业务群组；互联网服务业务群组；为企业和大行业客户提供针对性的产品和为中小企业提供服务的企业IT业务群组；为大行业/大企业提供管理咨询、应用实施、集成服务和外包运营全方位服务的IT服务业务群组；在QDI主板业务的基础上构筑合同制造业务群组，以期发展更大规模的制造业。
联想还通过投资、收购及合作方式，不断拓展新业务。
在六个业务群组中有四个都在用投资收购的方式扩展业务规模。
信息运营服务与AOL合资，合同制造与技嘉合资，手持业务与厦华合资，IT服务投资汉普和智软,对公司总体的发展起到积极作用。
配合公司发展，联想同时在战略上实现了三个转变，即前端产品实现从单一到丰富的转变；后台产品从产品模式向方案模式转变；服务方面，由增值服务扩展到服务业务。
此外，联想在全国范围内全面实施一站式服务，并更加注重服务与技术、服务与业务的结合，切实提高竞争力。
在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立，加强软件产业的发展。
目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。
新成立的高性能服务器事业部和研究院服务器研究室密切配合，推出高性能机群系统iCluster1800系列产品。
2002年8月27日，由联想自主研发的每秒运算速度实测峰值达1.027万亿次的联想深腾1800计算机，通过了包括6位院士在内的专家鉴定组的鉴定。
2002年11月，权威机构全球高性能计算机TOP500排行榜再次公布，联想深腾1800万亿次服务器排名全球第43位，成为首家正式进入排行榜前100的中国企业。
联想万亿次计算机的研制成功对中国高性能计算机的产业化具有重要意义，更为新世纪联想技术的发展和腾飞奠定了基础。
截至2002年10月中旬,联想的专利申请总数达到了815件，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体系。
2001年6月，联想的“CPU结温的温度控制方法”荣获第八届中国专利技术博览会计算机领域的唯一金奖，专利质量正大幅度提高，部分项目已在考虑申请PCT专利（国际专利）。
2002年9月，联想凭借先进的质量经营意识和卓越的质量管理水平，荣获“全国质量管理奖”，是六家获奖单位中唯一的IT企业。
立志于科技创新和服务转型的联想在质量管理领域同样走在了全国企业的前列。
目前联想在国内除北京平台外，在香港、上海、深圳、惠阳、沈阳、武汉、西安、成都设有区域平台，在哈尔滨、济南、南京、杭州、广州、郑州、重庆、昆明、乌鲁木齐、长春、兰州和南昌设有办事处。
在国外设有欧洲区、美洲区，包括美国、英国、荷兰、法国、德国、西班牙、奥地利七间子公司。
联想在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板等产品，年生产能力达到500万台（电脑）。
2001年12月，在《亚洲货币》11个项目的最佳评选中，联想获得“综合性投资者关系”、“财务管理”等7项评选的第一；在《亚洲财经》（《FinanceAsia》）5个项目的最佳评选中，联想获得“最佳管理企业”等4项第一。
在2002年9月《财富》杂志公布的中国上市企业百强中，联想集团位列第六。
面向新世纪，联想将自身的使命概括为四为，即，为客户：
联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：
创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：
回报股东长远利益；为社会：
服务社会文明进步。
未来的联想将是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。
IT1for1：
联想方案服务品牌
IT1for1是联想方案服务的品牌，提供客户在IT建设中的应用和方案，满足客户在咨询、方案、实施、运营四方面的标准化、规范化的服务需求。
近年来在普教、政府和中小企业三大领域，信息化需求日益高涨，潜藏着巨大商机。
但三类IT1for1的目标客户群的共同特点是数量多、地域分布广、应用水平千差万别，单一组织极难全面、深入、持久地满足他们的需求。
IT1for1充分利用大联想渠道固有的良好的客户基础，整合联想内外部资源，以更为经济有效的手段拓展方案服务业务。
通过知识转移、管理支持等手段，推动核心渠道向营销服务中心转型，使之能够承载方案服务的业务。
在支撑联想渠道向服务转型过程中，IT1for1发挥
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