精选企业管理模式九大系统资料.docx
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精选企业管理模式九大系统资料
企业管理模式九大系统
概述：
原理方法系统
没有方法的原理，就是死理，是“空谈”。
A管理模式的三篇九大系统，在整体上体现了一种管理研究的思路。
在这个思路里，重点强调三个方面，那就是原理、方法和系统。
MBA是非常好的理论教学体系，哈佛大学工商管理硕士是美国企业管理人才的主流。
但是为什么在中国，有很多人学了MBA以后，觉得还是有点不解渴；有很多老板聘请MBA管理企业，觉得还是有点不好用？
其实，在MBA的教学体系中，既有原理也有方法；但是其中的核心方法和案例大多是外国的，也有很多是经过几十年研究积累下来的，是非常经典的管理理论和方法。
到了中国，虽然也加入了一些中国案例（例如海尔集团的案例），毕竟数量比较少，缺乏长期连续的研究过程。
同时，中国的MBA教学本身也是一个逐渐探索、逐渐完善的过程，与国外相比，案例教学的比例较低，尤其是缺乏中国本土的案例教学，缺乏中国企业的管理研究，没有中国人可用的方法。
如此，再好的理论最终也讲流于"空谈"。
没有原理的方法，就叫“死招”。
这些“死招”又叫“点子”，是管理大师们的所谓“策划”，是现在CEO们的所谓“绝技”。
其实任何方法都是有自身原理的，但是大师们没说出来——有些是不可能说出来的，有些是说不出来。
就象以前的西医大夫，看完病之后，将药配好，包成一包给了病人，病人按医嘱吃药就可以了。
至于用的是什么药，不会告诉病人，为什么吃就更不说了。
病人好了也不知道是怎么好的，死了更不知道是怎么死的。
病人离开了大夫给的药就不行。
类似的，那些“点子”，离了出点子的人就不行。
还有，这些“死招”或“点子”基本上是不能重复使用的，企业面对新环境、新问题，还得再求人再出主意。
那么有了原理，也有了方法，知道为什么干了（Whytodo），也知道怎么干了（Howtodo），是不是就能说清楚了呢？
不行，这还处在“头疼医头，脚疼医脚”的阶段，还缺乏“系统”。
“头疼医头，脚疼医脚”不能说不见效。
就象咳嗽吃“咳平”就是见效，鼻子不通气点“鼻通”就能见效，但是仍解决不了根本问题，中医叫“治表不治本”。
要想治本，必须了解整个人的循环系统、消化系统、神经系统等等人体系统，从强身健体，调理整治整个身体方面去解决问题，治表的同时治本，这样病才能真正治好。
管理研究也是同样的道理，首先要有比较明确的理论依据，其次要有有效的方法和实践，最后还要通过系统去分析问题和解决问题。
所以，A管理模式研究管理问题，沿着原理、方法、系统的方向，最终总结出基本符合企业运作原理的三篇九大系统。
A管理模式提出之初，“管理有没有模式”这个问题引起了社会的广泛关注和讨论。
经管理学家、企业家等多年的发展完善，目前，已广泛应用于企业，同时大家又据此忙着建立自己的管理模式了。
现在企业界、管理学界又进入新的“管理有模式，经营无模式”讨论之中。
事实上，世界万事万物都既有共性又有个性。
模式解决了事物的共性问题，个性问题要由人去处理，处理多了，经验丰富了，最终也就变成了共性问题，最终还是可以用模式去解决。
总之，模式不是“死”的，而是趋于规律化的；只要一种事物重复出现，就肯定有模式。
就象工业生产，只要想制造出第二个来，就要有模具，除非是艺术家的作品。
A管理模式三篇九大系统的原理，帮助管理者建立处理问题的思路，形成自己的“方法、系统”，最终可以为自己的企业建立起一套管理模式。
第一篇管理模式九大系统之预算计划系统
•之一项目成功四要素
•之二企业运作以预算为核心
•之三心中有数
企业以营利为目的，经营以预算为核心。
预算产生计划，计划指导行动，
行动创造产品，产品生成利润。
企业管理以预算为核心，
天天看，周周评，月月结；
让管理者紧紧围绕预算目标
去实现企业有效的管理。
预算计划系统之一项目成功四要素
一个企业成功与否决定于四要素：
项目、环境、管理、机遇；
环境包括资金环境（融资能力等）
技术环境（成熟工艺等）
以及法律、人文、地域环境等。
在市场上企业的经营风险永远存在，
既可能有意外的惊喜，
也可能出现不可预料的灾难。
因此，必须考虑机遇。
一个好的项目是企业成功的前提，
但做好项目投资预算，
将成为企业成败的关键。
预算计划系统之二企业运作以预算为核心
通过预算为企业发展设立阶段目标，
使企业运作有明确的方向感,
管理者紧紧围绕这个核心目标，
去衡量管理，用管理去实现目标。
同时，管理者随时掌握和了解
目标进展和完成情况，
以此为依据，不断调整管理力度，
对员工实施新的目标激励。
预算计划系统之三心中有“数”
衡量企业是否盈利主要是通过预算。
企业老板就开始了预算的过程：
估计收支、核算成本、假设价格、计算利润，
直到明确目标，
对照实际经营的结果与目标实现值，
才能知道投资计划是否正确，
经营的任务是否完成。
管理企业的资金、人员、产品、市场等，
最本质、最有效的方法是用预算控制企业。
预算是驾驭企业马车最有力的缰绳。
办企业要做到心中有“数”，
“数”是什么？
就是预算。
企业经理人应该
人人懂预算，天天看预算，
周周评预算，月月结预算。
努力完成社会和投资者赋予的任务
——实现社会效益和经济效益最大化。
第二篇管理模式九大系统之组织系统
•之一一个上级的原则
•之二述职是双边的，不是集体的
•之三必要时才设副职船向何处开，是决策。
决策可以集体做出，
但指挥这条船只能是一个人
——船长。
分工要做到既无重叠，又无空白，
功能越全越好，用人越少越好，
是组织系统设立的方向。
组织系统之一一个上级的原则
管理的高质、高效是建立在
上级必须拥有权力的基础上的。
一个上级的原则，
是企业管理高质、高效的重要保障，
可以避免由于分工合作，
带来的扯皮现象。
只有上级具备了必要的权力，
管理才能上知下达、政令畅通、令行禁止，
企业高质、高效的生产和运营
才能得到可靠的保证。
如果破坏了这个原则，
企业的秩序就会混乱，
上级的威信也将无从谈起。
组织系统之二述职是双边的，不是集体的
述职的过程是一个科学、高效的互动过程，
既是上级评价、检查、培训下级的过程，
也是下级自我评价、检查、自我培训的过程。
述职时只有直接上、下级两个人参加，
双边关系是一个初级关系，
上级不能当老好人，要给下级正确评价；
下级有问题，也要明确地提出来。
这样，关上门就两个人
讨价还价、互相批评，
至少在面子上都放得开。
如果象现在很多企业那样，
在大庭广众之下进行述职，
上级为了维护自己的尊严，
肯定不能允许任何人发表反对意见，
下级就算觉得有些意见应该表达，
也不敢说出来。
组织系统之三必要时才设副职
计划经济时代的企业，
过多的副职造成了权力的分散。
扯皮、内耗和势力范围的争夺，
耗费了管理者大量的精力。
企业高层陷入了复杂的人事漩涡之中。
派系之争、推脱责任、扯皮制肘、决策缓慢等，
为企业管理设置了重重障碍。
A管理模式强调一个船长的原则，
必要时才设副职。
可以设副职的情况有：
（1）正职管理幅度过大，即直接下级多于8个。
（2）工作多班倒，而正职又不能连续跟班。
（3）部门负责的工作多，
且工作项目的地理位置相距又较远，
一个正职照应不过来。
第三篇管理模式九大系统之企业文化系统
•之一文化的复制
•之二薄利多销不一定就好
福特、松下等姓氏成为世界知名品牌，
家族成为名门旺族。
家法、家规、家训、行规
企业在延续，企业文化也在延续
企业要有
一本企业辞典
一部大事记
一套规划
一些传奇故事。
一个没有文化的企业，
像一个没有个性的人，
人们不会去注意他，
也不会记住他。
企业文化系统之一文化的复制
具有个人色彩的文化是不可复制的，
也很难发展。
因为个人经验、魅力都是无法复制的。
如果企业建立在“能人”的基础上，
企业的发展将受到
这个人的健康等生理条件的制约。
因此，企业必须制度化、模式化，
只有模式化的文化，才可以复制，
物种有繁殖能力，才有发展。
能复制的企业，
才是有前途的企业。
企业文化系统之二薄利多销不一定就好
市场竞争中用得最多的是价格竞争。
提到价格人们往往会想到薄利多销，
在进入市场经济以后，
薄利多销最先成为商家的信条。
在人们生活水平还不高的时候，
当人们收入不够支配时，
低价格能使有限的收入满足人们更多的需求，
保持低价位的薄利可以控制更大的市场，
但价格竞争同时也就在一开始就消除了
企业谋取的暴利部分，
因而对消费者有益。
但随着社会、经济的发展，
人民生活水平的普遍提高，
消费心理慢慢地趋向成熟，特别是在收入逐步提高以后，
人们在满足基本需求同时，
还会有一定的盈余。
在这种情况下，
价格已不再是决定消费的最主要因素，
人们进行购买活动，
希望买到的产品既要求能够满足物质需要，
也要求能够满足心理需要。
此时，商家采用薄利多销的战略，
应综合考虑：
产品本身的特性、
产品的竞争环境、
产品的成本和企业的竞争实力，
以及竞争对手可能进行的反击，
市场的需求弹性和市场的综合反应。
重要一点，
还要考虑国家政策和地方保护
第四篇管理模式九大系统之垂直指挥系统
•之一服从
•之二上级的命令确有错误怎么办
•之三什么命令可以不服从
管理的基本原理是通过别人完成任务，
怎样通过别人完成任务，
最直接的办法就是指挥，
这是一门艺术。
一个企业要想真正完成投资者交付的任务，
必须建立一个令行禁止的、
高效的垂直指挥系统。
指挥系统的依据
就是组织系统表中的岗位图。
它就像一棵树，
命令会沿着庞大的根系
传达到每一个叶片
甚至每一个细胞。
垂直指挥系统之一服从
下级对上级的命令必须服从，
没有服从就没有指挥，
没有指挥就谈不上管理。
有人会说：
“我只服从上级的正确指挥”，
这句话是错误的。
判断上级指挥正确与否
只能是该上级的直接上级
或由执行命令的结果来证明。
因为：
1、上级更了解计划的全貌
2、级别较高的人对问题的考虑相对更全面一些。
3、不能让下级养成判断上级
每一个命令是否有错误的习惯。
4、负最终责任的是上级而不是下级。
垂直指挥系统之二上级的命令确有错误怎么办?
由于上级不了解情况
或不懂专业知识，
有可能下达的错误命令。
虽然不会造成严重危害，
但会使工作受到损失。
这时下级不能眼看着上级“跳井”，
——怎么办？
1、私下向上级陈述自己的意见，
而不要在公开的场合与他争辩，
帮助上级做出正确决策。
2、如果上级采纳了下级的意见或建议，
该下级有责任长期保守秘密。
一段时间过后，
上级会知道这个下级没有泄露此事，
他会找机会给予某些报偿的。
但如果下级四处宣扬：
“要不是我的及时建议，
上级就要倒大霉了！
”
或者“是我救了他一命”等。
好事就变成了坏事。
3、如果上级仍坚持原有的决策，
那么下级必须服从。
下级的建议没有被上级采纳，
上级一定有自己的考虑。
帮助上级决策要讲究方式，
维护上级的威信是每个下级的责任。
垂直指挥系统之三什么命令可以不服从
1、如果上级违法乱纪，
下级不能服从。
2、上级做出的决定，
会给企业带来重大危害，
而且后果是显而易见的，
下级可以不服从。
3、上级的命令，
如果对下级个人有迫害行为，
侵犯了个人权益，
下级可以不服从。
总之，如果上级的命令违法或违纪，
则下级可以不服从，
否则必须服从。
第五篇管理模式九大系统之横向联络系统
•之一根据工作需要制定工作程序
•之二工作程序越简单越好
•之三用工作程序制约权力企业的行为应是程序化的行为。
只有合理地规划，
系统地分析，
综合地平衡，
才能编制出一套
严密而科学的工作程序，
有效地运筹人力、物力、财力，
形成最合理、最经济的动态管理结构。
横向联络系统之一根据工作需要制定工作程序
工作程序
是根据职能部门的管理需要而制定的，
是指导和督促职能部门
完成工作任务的必要工具，
是横向联络系统运作的基础。
各部门都有自己的职能。
用什么方法进行职能管理呢？
就是利用工作程序
和对工作程序的检查。
企业的日常经营行为和正常工作秩序
都应该用工作程序规范下来，
并通过培训贯彻执行下去。
很多日常工作程序，
应该在企业开始运作之前就制定好。
这样才能保障企业的基础营业秩序。
一些本企业特有的工作，
应在其开始一段时间之后，
在各方面条件比较成熟时，
固化下来，
成为工作程序。
一些特殊工作，
应由专门机构
按照计划和相关政策进行制定。
横向联络系统之二工作程序越简单越好
完成一件任务，
步骤越多，
工作所经过的岗位也就越多，
设置的控制点也就增多。
如果工作程序复杂了，
就可能降低工作效率。
如果工作程序步骤多了，
就可能增加管理成本。
因为工作程序中的每一步，
需要有人去负责，
各类表格需要制作、填写，
这样势必就增加了管理费用。
同时，设置的控制点过多，
所需要的批准手续也会增多。
这样就可能无形延长工作时间，
增加工作人员的反感，
打消工作积极性。
其实，简单的程序往往能解决大问题。
例如：
银行里的“一米线”。
在距离营业柜台一米处的地板上画一道线，
这就是“一米线”。
它规定了
当一位顾客在办理手续时，
下一位顾客要在这条线后等待。
这就抓住了一个关键的控制点
——距离。
这是一种简单而有效的控制手段，
简单到只在地上画一道线，
就能有效地保证顾客和营业员之间的活动
免受其他人的干扰。
横向联络系统之三用工作程序制约权力
没有制约的权力就是腐败的权力。
如果工作责任没有制约，
工作过程中就会漏洞百出，
部分有私心的人就有了可乘之机，
大钻企业的空子，
给企业造成巨大的损失。
例如：
在“用人”的问题上。
人事部门和用人部门之间相互的关系是：
人事部门在员工编制、工资待遇、基本素质考核
以及背景调查方面
对用人部门有制约作用；
用人部门在用人申请、推荐、专业考核
和岗位确定方面
对人事部门有制约作用。
二者相互制约，
再加上相应的审批手续，
即用人部门有提名权，
人事部门有审核权，
上级部门有任用权等，
从而大量堵塞用人问题上的走后门现象，
人事部门及时为用人部门
提供合格的人力资源，
保持岗位编制的稳定。
这既是一种服务又是一种制约。
这种制约关系
是通过科学而又合理的工作程序来实现的。
所以各个部门应当相互制约，
彼此防止漏洞的产生，
确保企业的安全，
保证企业蓬勃健康发展。
第六篇管理模式九大系统之检查反馈系统
•之一信任是好的，控制是更好的
•之二对检查的检查检查
是根据决策和管理的需要
对行为及结果的查看和监督，
反馈
是指工作本身自然反应出的结果，
或按程序汇报的内容。
检查是管理中主动地进行的。
检查反馈系统是企业的“神经系统”，
是企业健康发展的保证。
企业缺少了有效的检查和反馈系统
就会产生混乱，
甚至偏离正确轨道。
检查反馈系统之一信任是好的，控制是更好的
没有信任就没有管理。
没有信任，
任何事情只能自己去做，
到头来连自己都不相信自己了。
但信任是有范围、
有程度、有领域的，
不是无限的，
监督和检查本身就是管理。
在企业中，
任何人（包括董事长）
都不能脱离监督和检查。
监督和检查是控制的基础。
信任是相对的，
控制是绝对的，
但检查和控制要形成制度化。
例如：
去查财务部的账，
财务部经理可能会有疑心、惊恐，
甚至产生抵触情绪。
但如果企业制度里规定每月查账，
财务部经理会坦然地向别人说：
“这是例行查账，我们企业管理得很好。
”
因为他在面子上没有任何损失。
检查反馈系统之二对检查的检查
上级应对下级的工作进行检查，
对检查进行检查
对检查的检查
可以杜绝检查的敷衍了事
可以保证检查的长期进行
可以使检查不至于利于形式
可以了解真实的情况
对检查的检查
是企业检查网中必须进行的工作。
第七篇管理模式九大系统之人才招聘任用系统
•之一用人合适偏高的原则
•之二自己培养的人好用
•之三合理的员工聘任机制国外企业经常介绍“新面孔”。
“NEWFACE”的出现
让有功者不能居功自傲，
让有过者产生新的希望。
企业不能大量地储存人才，
企业的人才必须流动。
一位经理，
在一个岗位上作过5年之后，
一定会欠下大笔的“人情债”，
有正有负，说不清、还不完，
这样，就很难做到
制度面前，人人平等
人才招聘任用系统之一用人合适偏高的原则
这里合适是指实事求是，
偏高即重用。
企业要学会运用心理学和行为学
采取合适偏高的用人原则。
具体的方法是：
给予重用，给予重压，
给予支持，给予培训，
最终使其成功。
很多人也许对NBA赛场的灌篮动作有深刻的印象。
运动员高高跃起，
把球狠很地砸进篮框的同时，
双手牢牢抓住篮框，
撒手后篮筐在空中震动。
运动员爱做这个动作，
观众也爱看这个动作，
为什么？
因为它美。
美在哪里呢？
（1）高高跃起
如果垫起脚尖够得着，
这样的动作还会美吗？
如果企业用这样的工作标准要求员工，
标准未免太低。
工作中必须让员工“跳起来”，
尽全力“高高跃起”。
有8分本事的人，
要鼓励他用10分的劲。
追求一个高标准。
（2）牢牢抓住
运动员牢牢地抓住篮筐，
象征着职工接受任务以后，
能牢牢地掌握工作，
并认真去完成工作。
（3）进球——得分
运动员的进球得分
意味着职工在努力工作后，
所能取得成绩。
肯定员工的成绩能建立他们的信心，
增强他们的工作积极性和主动性，
发挥他们的主观能动性和创造性。
从而在各自的岗位上做出新的贡献。
这就是合适偏高的用人原则。
人才招聘任用系统之二自己培养的人好用
企业从外面招来的人才，
由于不熟悉本企业状况，
往往发挥不出原有的能力。
因此，企业应尽可能地使用本企业的人才，
通过培训和给予职责压力
来提高他们的工作能力。
培训，让人以提高；
压担子，给人以机会。
人才不足是企业发展的必然现象，
但人才闲置肯定是企业滑坡的前兆。
一般岗位，甚至某些特别的岗位，
都不是高不可攀的。
即便是低于这些岗位要求的人
也会有他自有的知识和能力。
事实上，
通过培训可以培养出人才，
以弥补这个不大的差距，
而非一定要从头做起。
通过培训得到的人才更可靠、更踏实。
培训出来的人才好比是：
量体裁衣，适合企业的需要。
人才招聘任用系统之三合理的员工聘任机制
逐级提名，人事部审核，隔级任命
企业在内部招聘或任用时，
应实行逐级提名：
招用的人员应隶属于哪个部门，
就由哪个部门的领导提名。
当然，
不排除有特殊才能的人毛遂自荐。
为了保障企业人员的基本素质，
解决领导
看问题较片面、私心比较重、安插“自己人”等问题，
企业员工应由部门经理的提名，
人事部统一审核。
如果是新员工，
应在报告之后即进行该项审核。
审是审查，核是考核。
由用人部门的直接上级来决定是否任命，
人事部没有任命权。
用人部门的直接上级
首先应考虑部门的真正需要。
控制好本系统总的人力成本和工资水平。
这样，还能够与其他部门之间维持人才平衡。
有利于企业的技术发展。
第八篇管理模式九大系统之培训系统
•之一把80%的命令变成培训
•之二培训师培训
•之三训练
高质量的产品
来源于高水平的人，
高水平的人
来源于认真而细致的培训。
因此，企业内的任何人
上至董事长，
下至普通员工，
甚至临时工都应接受培训，
而且这种培训是不断进行的。
合格的管理者一定是合格的培训者。
把80%的命令变成培训，
把上级变成老师，
把长官变成教练。
培训系统之一把80%的命令变成培训
在现代企业中
命令越来越复杂，
若不培训
很难让下级
准确地掌握上级的意图。
合格的管理者应该是
合格的培训者。
这是一个方法问题，
领导者与下属进行有效沟通，
使下属不仅知其然，
又知其所以然。
增加命令的准确性，
减少执行的盲目性，
下属就可以：
兢兢业业做事、
明明白白做人，
达到事半功倍的效果。
要把
领导变教师，
长官变教练。
这是领导者综合素质的体现，
这是培训者管理艺术的表现。
少数人的发号施令
变成层层培训，
变成了一个群体的执行过程。
个人行为变成了企业行为。
各级管理者的能力与水平
在这个过程中逐步提高。
培训系统之二培训师培训
在企业中
每一个管理者和技术人员
都应是合格的培训师。
都应接受培训师培训。
给下属一杯水，
自己要有一桶水
培训师要具备一定的实力。
自己明白的问题，
要能给别人讲明白
培训师要有表述的能力。
管理是永恒的主题，
培训是无限的目标。
管理人员是培训师，
既要接受培训，
又要培训下属。
技术员和技工
也是企业的培训师。
他们掌握一门乃至多门技术，
有丰富的实践工作经验。
为了提高企业员工的整体技术水平，
他们是最理想的岗上培训师。
培训系统之三训练
知识是学来的，
能力是练就的。
技能和知识一样，
需要教和学。
能教学又称为训练。
训练的第一步，
要讲解训练的主题和目的，
训练所涉及的专业术语和安全事项。
训练的第二步，
要进行规范动作的示范。
训练的第三步，
要让学员进行演练或操作。
这时，
要考虑周到，避免伤害他人；
要尽量让学员单独演练，不要横加干涉；
要让学员边演练边讲解。
要尽量使每个学员都有练习的机会。
不要试图让学员不犯错误，
从错误中才能学到真本领。
训练的第四步，
要对学员的演练情况进行评估。
最后要有总结。
第九篇管理模式九大系统之激励系统
•之一期望与畏惧
•之二满意度原理
•之三复合期望原理
对幸福和利益的追求，
对不幸和失势的畏惧，
对团体的凝聚，
加在一起，
构成了前进的“动力”，
——社会的推动力。
给予重任，给予重压，
给予支持，给予培训，
多制造成功者，
少产生失败者，
是最好的激励。
发展企业，
有规则的竞争
是最根本的激励。
激励系统之一期望与畏惧
动物的生存动力表现为“欲望”、
人也一样有“欲望”，
但人还能预见未来，
这时生存动力就表现为期望与畏惧。
期望与畏惧都产生动力。
地位越高的人，
物质对他的激励就越小；
地位越低的人，
越容易受金钱的诱惑。
两者同样害怕失去现有的工作。
期望与畏惧产生的动力，
来源于对预期结果的需求和逃避
一旦预期的结果出现，或目的已实现，
动力随之消失。
在企业中，
如果只讲积极激励，
也就是期望，
而不讲畏惧，
激励作用将变得越来越小。
单向往前拉
总不如又推又拉。
期望因素用得太多，
畏惧作用力会相对减少，
而没有畏惧，
就没有推力。
一旦“拉”的时间过长，
受力的部分会因承受不住而局部脱节，
最后给个人和企业结构造成危害。
所以企业要合理利用期望与畏惧因素来激励员工。
激励系统之二满意度原
升级会员 