销售罗盘之二十四常见的客户组织结果与关键人的个人赢.docx
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销售罗盘之二十四常见的客户组织结果与关键人的个人赢
销售罗盘之二十四：
常见的客户组织结果与关键人的个人赢
对于销售理论、方法和工具的研究，国外领先于国内。
但是国外很多销售理论，没有考虑中国的特殊国情，重点研究“事”，对“人”的研究相对较少。
中国是人情社会，中国人比较含蓄，很少直接表达自己的个人赢，甚至连组织的目标、现状、遇到的问题和障碍、担忧的风险等，也不直接表达。
通过上一节的讨论，我们清楚了推动客户决策的动力是客户关键人的个人赢，但前提是，销售提供的产品或服务，要能满足客户的组织结果，能够为客户组织带来收益。
常见的组织结果和个人赢，有哪些？
世界知名的销售咨询和培训公司—MillerHeiman（米勒海曼）是个例外，对此有全面的分析。
本文内容，主要来源于MillerHeiman的研究结果。
一、常见的组织结果有哪些？
我们将客户的角色分为最终决策者（EB）、应用选型（UB）、技术选型（TB）、指导者/教练（Coach）。
中国人强调“在其位谋其政”，到什么山上唱什么歌，扮演什么角色决定了关注的内容。
因此，EUTC四类人关注的组织结果也不一样，MillerHeiman总结如下图所示。
1、最终决策者（EB）关注的组织结果
（1）更高的投资回报企业的重要职责是为股东创造最大价值。
因此，在EB看来，任何一笔钱，都不是消费，而是投资。
公司里想做的项目、需要做的项目很多，钱永远都是不够用的。
这么多项目，如何决定优先顺序，主要就是看投资回报率。
回报率越高，越容易获得优先投资。
回报分为两类，一类是增加的收益，一类是减少的损失。
在EB看来，有ABC三家备选供应商，他最关注的不是各自报价多少，而是投资之后，各家带来的回报有多少？
理解了这点，就容易理解为什么有些项目最高价也能中标。
因为在EB看来，中标单位报价虽然最高，但是投资回报率也最高。
（2）增加销售业绩每家公司在制定下一年目标时，都是芝麻开花节节高。
众多指标中，最重要销售业绩的增长。
因此，如果销售提供的产品和服务，有利于增加销售业绩，就容易引起EB的重视。
例如，类似销售罗盘这样的销售管理系统，能帮忙客户提升销售业绩，虽然项目金额不大，很多公司都是董事长出面推动。
（3）降低生产成本如果能在其他条件（产品质量、生产效率等）不变的情况下，降低生产成本，对于企业有非常大的意义。
随着竞争的加剧，很多行业的利润都开始下滑，如果成本能降低，就增加了企业的竞争力。
（4）提高效率/生产力如果通过产品或服务，客户的生产效率会提高。
那么客户可能用更短的时间、更少的人手、更少的材料，制造出同样的产品。
（5）降低拥有/保持的成本例如，某些设备管理系统，可以自动采集设备运行参数，发现问题及时处理，减少设备的维护费用。
某些办公自动化系统，可以减少重要材料的存储成本。
仓库管理系统，可以减少保持库存的成本。
（6）灵活性例如，移动OA系统，可以让客户随时随地进行审批，能加快审批速度。
远程视频会议系统，可以增加开会的灵活性。
灵活性的背后，是增加了选择方式，从而带来了工作效率的提升。
手机、移动互联网，都降低了人们沟通的成本，增加了沟通的灵活性。
（7）盈利能力创造利润是企业的首要职责。
如果一个企业不能盈利，就是在浪费社会资源。
股东最关注的企业的盈利能力。
因此，如果你的产品或服务，有助于提升客户的盈利能力，也容易得到EB的支持。
（8）平稳的现金流企业初创阶段追求快速增加，发展阶段追求规模，成熟阶段注重风险，但是在任何一个阶段，现金流都至关重要。
现金流对于企业，好比血液对于人体。
因此，如果你的产品或服务，有助于企业改善现金流，将现金流控制得更为平稳，也容易获得EB的支持。
2、应用选型者（UB）关注的组织结果
（1）可靠性UB经常会思考销售：
你的产品可靠性怎么样？
有成功案例吗？
企业不同于高校等科研机构。
科研机构追求的是创新，鼓励试错，允许失败，愿意尝试新的思路、技术、产品等。
企业追求的是可靠，除非万不得已，只会采用经过验证的、成熟的产品和技术。
客户在选择供应商时，都要求企业有同类业绩，目的就是不希望自己当小白鼠。
如果买了之后用不好，责任都在UB身上。
（2）提高效率时间是最宝贵的资源，数量有限，不可再生。
如果用同样的时间，完成更多的任务，只能提高效率。
UB部门非常关注效率，因为大家都忙，都有做不完的事情。
大多数的技术更新，都是为了提高效率。
（3）提升技能对于UB，如果通过你们的产品和服务，能够提升他们的业务技能，他们会很有兴趣。
很多咨询和培训服务，主要目的就是为了提升业务技能。
销售罗盘，可以提升大项目控单能力。
（4）满足性能要求UB购买产品后，要经常使用。
因此，你介绍的产品，是否符合他们的技术要求？
和他们现有的系统能否衔接？
是否影响相关的系统？
UB会关注细节，他们和你讨论具体的产品参数、性能要求时，是其职责所在。
只有他们认为，你的产品能满足性能要求，才愿意继续深谈。
（5）最佳解决方案组织结果源于业务需求，也就是源于UB。
公司对UB部门有什么期望？
现状感觉如何？
有无需要解决的问题，或者继续改善的空间？
UB觉得，应该怎么做？
UB认可你的思路和方案吗？
UB觉得你们的方案是最好的吗？
在我们探讨客户购买逻辑（WHY-HOW-WHAT）时，客户会拿着他的概念，去审视我们的方案。
UB会站在业务需求角度，选择最符合他的概念的解决方案。
（6）更好更快更轻松完成工作UB经常会思考：
如果用了你的产品，完成工作是否变成更快更轻松？
还是变的更慢更麻烦？
销售的职责，是帮助UB更好更快更轻松的完成工作，而非给UB增加麻烦。
（7）通用性UB经常会思考：
产品通用性如何？
是不是只有你们一家有？
是否买了你们的产品之后，以后只能继续选择你们的零部件？
如果是，意味着客户将被你们绑架，后期客户就丧失了谈判的筹码。
现在很多客户在采购需求中，都会增加一条：
要求产品具有通用性。
我曾经遇到一个客户，特意强调不要某个正在使用的世界500品牌的产品。
原因是他现有的系统坏了之后，零件只能从这家购买，这家供应商报的是天价。
（8）出色的服务UB和TB最大的区别在于，UB买了之后一直要用，TB买完了就结束了。
因此，对于UB来说，他要考虑不仅是几个月的采购期，而是后面几年甚至十几年的使用期。
你们的实施能力怎么样？
培训怎么样？
售后服务有保障吗？
对于UB，服务比价格重要很多。
（9）易于学习和使用UB经常会思考：
这个容易学习吗？
容易操作吗？
UB会考虑，自己员工的素质怎么样，有没有能力用好这个产品。
我遇到一个客户，抱怨某500强企业的产品很差，简直就是一堆废铜烂铁；后来发现，真正的原因是因为客户换人后，对方没有及时培训，新人根本不会用，只能将责任推到供应商头上。
3、技术选型者（TB）关注的组织结果
（1）满足规范TB经常会思考：
你们的产品，满足国家、行业、地区的相关规范吗？
满足强制性标准吗？
满足我们企业的规范吗？
如果不满足，他就可以举起红牌，行使否定权。
（2）符合惯例TB经常会思考：
这次采购，符合我们公司的惯例吗？
符合行业内的习惯吗？
（3）及时交付TB经常会思考：
你们能及时交付吗？
你们采取了哪些措施，保证及时交付？
如果做不到，怎么处罚？
怎么避免我们的损失？
（4）最佳技术解决方案和UB关注的最佳方案不同，TB聚焦在技术方案。
他们会从技术角度，分析是否采用了最佳的技术解决方案。
（5）折扣、价格TB经常会思考：
你们的报价合理吗？
还能再下降吗？
已经给了所有的优惠条件吗？
对于采购，雁过必须拔毛，砍价就是他的职责所在。
（6）条款和条件TB经常会思考：
这些条款和条件（例如验收条件、付款条件、双方权责利、违约处理条款等），能保障我们公司的利益吗？
能约束供应商吗？
（7）符合法律要求随着法制化的进程，客户的法律意识也逐步增强。
有些公司有法律顾问，或者监审部门、纪委部门，会特别在意，是否符合法律的相关要求。
4、指导者/教练（Coach）不关注组织结果如果是单纯的教练，他本身没有自己的组织业务结果，只有个人赢。
但在实际销售过程中，和EB、UB、TB不一样，Coach不是天生的，而是逐步发展起来的，大部分都是从EB、UB、TB三类人中培养起来的。
如果教练担任了其他角色，例如从UB发展而来，那么他的组织结果就是UB的组织结果。
二、定量化分析组织结果，让收益数据化以上介绍的是定性描述各种组织结果。
有些领导喜欢用数据说话，进行量化分析。
有些时候，为了促使客户下定决心投资，也可以把收益量化，让客户看到良好的投资回报。
例如杜邦分析法就是其中一种方法。
杜邦分析法又称杜邦财务分析体系，是利用各主要财务比率指标间的内在联系，对企业财务状况及经济效益进行综合系统分析评价，计算改变带来的收益。
@老寒_夏凯在天涯连载《独孤求BUY》时，举了一个例子。
当时向一个企业推销ERP系统，计算ERP产生的回报。
他选择了五个关键指标，包括1、库存周转率，2、应收周转率、3、制造成本降低、4、采购成本降低、5、延迟付款。
因为ERP系统，正是帮助客户管理仓库和物流，管理资金收付，管理采购、管理成本的，而这些通过解决方案是可以得到改善的。
作者列示了行业平均值，然后一项项对应列示了客户的值，然后预估了一个项目建设实施之后可以改善到的保守值，而每个值的变化，结合客户上一年度的相关数据，就可以推算出节省的资金。
比如存货周转率从575.85%提高到700%，在两种情况下需要完成同样的产量和营业收入，因为周转速度快了，需要占用的资金就会减少，经过严密计算，单此项可为客户节省7,169,915.6元。
并按此计算方法把其他几个指标计算完成之后，发现能够为客户节省的资金40,394,072.39元，也就是说实施系统之后，客户每年可以多出四千多万用于企业经营与资金周转。
作者假设了当时同期贷款利率是6%，也就是说节省出来的钱机会成本是6%，能够为客户创造的价值是2,423,644.34元！
也就是说，系统上来之后，每年可以为客户创造价值242万！
有了这个数据作为支撑，作者底气十足的报出了189万的价格，告诉客户，项目上线一年后的投资率就有127.83%！
三、客户关键人常见的个人赢屁股决定脑袋，所以EUTC四类人关注的组织结果不一样；但是不管在什么岗位上，人性是一样的，所以不同角色的人，考虑的个人赢是类似的。
常见的个人赢，MillerHeiman认为有两大类：
趋利（维持现状和变得更好）、避害（避免损失），总结如下。
1、趋利（维持现状和变得更好）
（1）保持权力；
（2）控制他人；（3）更加安逸；（4）保持现有职位；（5）提高技能：
有些客户关键人，通过实施项目，技能提升，从而成为了某个领域的权威人士；（6）提高个人工作效率；（7）促成变化：
有些人天生是变革者，喜欢创造和尝试新鲜事物，喜欢促成某种变化；（8）解决问题的能手：
有些客户的成就感，来源于解决问题；（9）作出贡献；（10）增加精神激励：
有些客户，注重精神上的奖励超过物质奖励；有些客户到了一定层次，已经开始追求自我价值的实现，更看重精神激励；（11）得到认可：
人是一种社会化的动物，马斯洛的需求理论里，第四层是尊重需求，是希望得到社会的高度认可；（12）增加发展潜力；（13）提高社会地位；（14）有更多的休闲时间：
随着社会的发展，现代人越来越注重休闲娱乐；（15）得到更多的权力；（16）增强自尊；（17）感到更安全；（18）优秀的表现；（19）被看作是领导者；（20）还贷；（21）增加职责和权威；（22）追求一种生活方式：
对现状完全满意的人是少数，大多人内心深处，都想追求另外的生活方式；（23）更自由自在；（24）得到提升；（25）让别人感恩：
（26）独立；（27）教育；（28）高人一等；（29）增加信心。
2、避害（避免损失）
（1）避免失败；
（2）避免失去信任；（3）避免失去名声：
（4）避免失去工作（5）一直处于很焦急的状态：
这是人会小心翼翼，反复多变，经常求证，图个心安；这种情况下，销售只能寻找各种证明材料，打消他的顾虑；（6）避免降级：
中国人口头说鼓励能上能下，实际上都希望只上不下；（7）避免离开公司：
中国人缺乏职业精神，老板经常鼓励“以公司为家”，因此，只要现状过得去，很多人希望长期呆在一家公司；（8）使老
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