MBA联考管理模拟试题及答案一.docx
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MBA联考管理模拟试题及答案一
2004年MBA联考管理模拟试题及答案
（一）
2004年MBA联考管理模拟试题
一、简述题（每小题4分，共20分）
1、如何理解西蒙的有限理性决策模型？
2.对领导者的研究有多种途径，主要有领导素质的研究途径、领导行为的研究途径和领导情景的研究途径，一个管理者通过对这些研究成果的学习有何意义？
3、简述管理控制的手段有哪些？
4.按照组织经营产品所处的寿命周期，企业计划应当如何作出相应的调整。
5、简述期望理论的含义与管理意义.
二、选择题（每小题1分，共40分）
1、领导力的来源包括两方面：
位置权力和个人权力。
请找出以下五种类型权力中属于个人权力的部分：
A、惩罚权B、模范权C、合法权D、奖赏权
2、麦格里格提出了人性假设理论中重要的X、Y理论的概念。
找出下列属于Y理论的假设前提：
A、人天生讨厌工作B、人喜欢被命令C、人不抱有野心D、多数人具有解决问题的想象力和创造力
3、对高层管理人员的技能要求与对中层管理人员的要求不同，按三种技能在其技能组成中的比重从大到小排列，对高层管理人员的技能要求应该为：
A、人际技能、概念技能、技术技能
B、技术技能、人际技能、概念技能
C、概念技能、人际技能、技术技能
D、概念技能、技术技能、人际技能
4、某企业多年来生产任务完成一直都不太好，员工收入也不算很高，但经理与员工的关系却很好，员工也没有对领导表示不满。
该领导很可能是管理方格中所说的。
A、贫乏型B、俱乐部型C、任务型D、中间型
5、在一公司的年度总结会上，经理们就如何提高员工的积极性纷纷献计献策。
这里有四种不同的看法，如果你是总经理，你首选哪一种？
A、成立员工俱乐部，配备一定的健身器材。
B、重奖优秀员工，树立正面典型。
C、批评后进员工，并辅之以一定的物质惩罚。
D、调查员工心态，从满足需要出发，激发主人翁责任感。
6、判断一个组织分权程度的主要依据是：
A、按地区设置多个区域性部分B、设置多个中层的职能机构
C、管理幅度、管理层次增加D、命令权的下放程度
7、管理控制工作的一般程序是：
A、建立控制标准→分析差异产生原因→采取矫正措施
B、采取矫正措施→分析差异产生原因→建立控制标准
C、建立控制标准→采取矫正措施→分析差异产生原因
D、分析差异产生原因→采取矫正措施→建立控制标准
8、管理人员与一般工作人员的根本区别在于：
A、需要与他人配合完成组织目标
B、需要从事具体的文件签发审阅工作
C、需要对自己的工作成果负责
D、需要协调他人的努力以实现组织目标
9、企业组织结构必须与其战略相匹配企业战略对组织结构设计的影响是：
A、战略不同，要求开展的业务活动也会随之不同，从而会影响部门设置
B、不同战略有不同的重点，会影响各部门与职务的相对重要性及相互关系
C、A和B都对
D、A和B都不对
10、企业管理者对待非正式组织的态度应该是：
A、设法消除B、严加管制C、善加引导D、积极鼓励
11、为了保证企业管理控制系统的有效运行，从根本上来说，管理者长期应该关注的主要是对有关人员：
A、严加管制B、奖惩得当
C、友好相处D、增加其对组织目标的认同感
12、泰勒的科学管理方法是哪种人性假设的具体体现：
A、经济人假设B、社会人假设
C、自动人假设D、复杂人假设
13、用双因素激励理论分析，下列因素中哪种是激励因素？
A、工资B、工作安全性
C、工作富有成就感D、工作环境
14、建立管理信息系统是一项复杂的工作，需要大量的人力、物力、财力和时间，因此，必须运用_________的原理和方法开展工作。
A、网络技术B、控制论
C、系统工程D、排队论
15、一个组织按销售、生产、财务、人事研究与发展等来划分部分属于：
A、产品部门化B、职能部门化
C、服务部门化D、区域部门
16、自动化新技术的应用可能会造成大量剩余的劳动力和中、基层管理者；机器人技术的出现与电脑的广泛应用会对人的心理造成某种压力；生物工程和信息技术的发展与应用还将产生许多法律、伦理等方面的社会问题。
你认为：
A.上述问题，都是技术问题
B.上述问题，与管理无关
C.上述问题，都是管理者在进行管理工作时应当重视的问题
D.上述问题，很难界定
17、泰罗倡导的科学管理特征之一就是工作的制度化与程序化，其中有一重要的原则称为"例外原则"。
可以理解为：
A.管理者具有一定的特殊权力，有些问题的处理可以例外，不受制度约束
B.将程序化的工作按制度的规定授权下属去完成，管理者主要集中精力处理非程序化事务
C.制度的制定要留有一定的余地，以便特殊情况的处理
D.给管理者留有不按制度办事的权力，以便照顾某些特殊关系
18、在下述组织中，哪一种处于相对简单而稳定的组织环境中？
A.牙科诊所
B.果树农场
C.唱片公司
D.外贸公司
19、下述关于管理性质的论断哪一个比较正确？
A.管理活动与作业活动密不可分，但管理的目标与作业活动目标是完全不一样的
B.管理科学的日臻完善使其科学性远远大于艺术性
C.管理工作主要是致力于内部的生产运作，精诚合作，与外界环境没有太多的关联D.管理工作是独立运行，有别于作业工作又为作业提供服务的活动
20、某公司财务部门经常运用数量分析技术评价资本投资方案，但并非每次都选择最佳方案。
事实上，有时财务部门更倾向于排在第三或第四的次佳方案。
财务总监说财务部门最终是根据主观判断而非数量分析来确定最佳投资意向。
下列说法最准确的是：
A.在资本投资的经济效益极不确定的情况下，这种决策方式是合理的
B.这种决策方式是非理性的、直觉型的决策方式
C.这种决策方式无法使组织利润最大化
D.这种决策方式是有限理性决策模式的一个实例
21、某公司总裁在最近的绩效评价中指出某部门经理面对矛盾争执时经常采取容忍、迁就的态度。
他建议该经理在解决矛盾时应果断一些。
在该情形下，总裁希望该经理在解决冲突时采取哪一种技巧？
A.妥协B。
回避
C。
协作D。
对抗
22、两个经理正在讨论如何为提高工作绩效给员工设置目标的问题。
一个经理认为应该设置总体目标，这样可以保持管理的灵活性。
另一个经理则认为，只有确定具体目标才能取得良好的效果。
他们还讨论了其他一些确立目标的方法、在以下四种方法中最好的方法是：
A.由经理给员工设置总体目标
B.由经理给员工设置具体目标
C.由员工提出总体目标，并获得管理部门的同意
D.由员工提出具体目标，并获得管理部门的同意
23、某MBA考生考前辅导很用功，他估计自己有80%的把握能考上MBA，并且他也非常希望考上，其渴望程度为100%。
那么，该MBA考生考MBA的激励水平为：
A.100% B。
80%
B.0% D。
90%
24.在管理工作中，责、权、利和能力之间存在着密切的关系，正确处理这种关系。
对激发
组织成员的积极性。
提高组织的效率均有很好的作用，关于四者之间的关系，可以正确的描
述为：
A.责、权、利和能力完全是对等的关系。
B.责任是管理的基础，应当大于权力，利益和能力。
C.责、权、利是相等的，而人的能力可以略小一些。
D.责、权、利是相等的，而人的能力应大于其承担的责任。
25.关于初始决策和追踪决策之间的关系，下述哪种描述，最为确切：
A.它们是决策过程的两个阶段，初始决策属于对问题的前期决策，追踪决策为后期决策。
B.只有初始决策发生重大失误时，才需要实施追踪决策。
C.追踪决策是在组织环境，条件发生变化时，对初始决策调整和扬弃的过程。
D.两种决策属于不同方式，没有内在的联系。
26.关于组织的概念和本质，你认为哪种说法是不正确的?
A.只有一个人的组织是不存在的。
B.不追求经济效益的组织是不存在的。
C.没有共同目标的组织是不存在的。
D.不需要管理与领导的组织是不存在的。
27.一位领导者，每次上班总是关心下属职工的生日，并及时派秘书，给他们送去生日蛋糕
和贺卡，对待这种做法，各方面反映不一，你认为这种管理方式更适合：
A.任务明确，上下关系融洽。
领导职位权力强的组织。
B.任务不明确，上下关系紧张。
领导职位权力弱的组织。
C.任务明确，上下关系紧张。
领导职位权力强的组织。
D.任务明确，上下关系融洽。
领导职位权力弱的组织。
28.目标管理是1954年由美国著名管理学者德鲁克提出的计划管理方法，但是任何先进的
管理方法，在推行过程中，都有一定的局限性。
就比较而言，目标管理更适合于
A.经营环境复杂多变的组织。
B.外部环境业务与技术相对稳定的组织。
C.高科技，风险型企业。
D.特大型跨国公司。
29.在市场竞争的过程中，现有厂家相对于新进入者具有先入者优势（亦所谓在位优势）。
请
分析以下哪项因素不属于老厂家相对于新进入者的在位优势?
A.拥有熟练的工人和管理人员。
B.产品差异优势。
C.进货渠道和分销网络优势。
D.专利优势。
30.在制度分权和授权的问题上。
以下哪一种理解是不正确的?
A.组织的制度分权只能通过各级主管人员在工作中充分授权来实现。
B.授权并非改变组织设计中管理权限的制度分配。
C.授权者对被授权者有监控权和相应责任。
D.制度分权主要是为了防止上级主管过度集权，而授权主要是为了减轻上级主管的负担。
31.在赫茨伯格的双因素理论中，提到了保健因素的概念，关于保健因素，可以有如下解释，哪种提法是正确的?
A.保健因素能预防和减少，职工的不满，但不能使其对工作非常满意。
B.保健因素最大的作用是确保人的生理与心理健康。
C.保健因素的满足，能使职工对工作非常满意。
D.保健因素的满足，有助于职工潜力的发挥。
32.非正式沟通是指正式组织途径以外的信息沟通方式，从信息沟通网络的形式看。
非正式
沟通属于
A.轮式沟通。
B.全通道式问通与环式沟通。
C.环式沟通。
D.以上沟通形式均不完全。
33.电子商务是当前人们谈论的热门话题，但我国目前推行的情况并不十分理想上网的企业
特别是中小企业比例很小，这种情况，最可能的原因是：
A.政府和相关机构在推动电子商务方面宣传的力度不够。
B.中小企业缺乏相关资金，人才，且需求不足。
C.电子商务技术性环节比较关系，难以推广。
D.与传统商务比较，电子商务不具备明显优势。
34.有一位企业的领导者，破例的奖励了几位为企业做出很大贡献的职工，奖金超过了以往
规定的最高限额。
对此，下属有许多不同的反应，这件事表明：
A.不管奖金数是否全理，超越制度的规定是不应该的。
B.只要不是领导者个人装腰包，奖励完全可以循遵循大数原则。
C.这种奖励是一种晕轮效应，为了引起轰动，违反制度也是值得的。
D.如果奖励是公平的，这种处理方法符合运用权力的例外处理原则。
35.在一场胜败攸关的与敌交锋中，某炮兵连长亲自充当阻击炮手，英勇无比地发挥了他在前些年炮兵生涯中超群的炮击本领。
战终于打胜了，在庆功会上这位一心等待着褒奖的炮兵连长不曾料想竟得到了撤职的处分。
对这件事的最合理解释是。
A.该军领导因不了解炮兵连长的表现而错误地处分了他
B.炮兵连长过分邀功自傲，激怒了该军领导
C.炮兵连长的英勇战斗行动不符合军事指挥官的职责要求
D.炮兵连长没有成功地培养出杰出的炮手
36.玛丽在某快餐店当了两年服务员，最近被提升为领班。
她极想在新的岗位上取得成功，所以去征求曾做过领班工作的一位朋友的意见。
这位朋友向她道出了三大成功要素：
B
第一，能理解人，能敞开地和人沟通，能在部门内外和他人一起工作；
第二，能理解组织的整体结构，能解释组织计划和目标，并将其转换为本部门的目标，能够预见问题并对之进行处理；
第三，能使自己的想法和建议被上司接受；维护权威，尊重管理阶层。
试问，玛丽朋友所提出的建议中哪一点涉及到人际技能？
A.第一和第二B.第一和第三
C.第二和第三D.第一
37.政府机关中的人事部、司法部、教委、计委、工商局等，这些机构的设置是
A.按职能划分部门B.按产品划分部门
C.按地区划分部门D.按顾客划分部门
38.丰收公司是一家生产和经营饲料的公司。
总经理要求公司外派人员经常了解他们所辖地区各饲养场和饲养户对饲料的需求情况，并要求他们定期以信息表的形式报给公司的某一部门，同时向该部门提出如何对全公司的资料进行处理的具体要求。
这项工作属于：
A计划措施B.组织措施C.控制措施D.营销管理
39.米利是某公司的总经理助理，受总经理的委派与顾客洽谈一个重要的工程项目的合同，结果由于米利对此项目的前期工作了解不够，又没有对这次洽谈进行必要的准备，最终项目被另一家公司接走。
由于此项目是一个重大的而且是非常有影响的项目，董事会在对此事进行讨论时，关于错误的责任问题出现了分歧，你认为下列哪一种说法最为合理？
A.米利应该对谈判的失败承担全部的责任。
B.总经理既然已经将此是委托给米利，那么，他对此就完全没有责任。
C.总经理虽然已经将此是委托给米利，但他应该承担领导用人不当和督促检查失职的责任。
D.总经理和米利各负一半的责任。
40.有学者提出了选拔管理者的四条基本标准是：
①知识（knowledge）；②技巧（how to do）；③思维（how to think）；④态度（how to be）。
你认为在知识经济时代，在所有权与经营权分离的公司中，选拔高层管理人员应该着重考虑其中哪些方面？
A.①和②B.①和③C.②和③D.③和④
三、案例题（共30分）
案例1：
WST公司
WST公司是一家生产经营现代消费产品的公司。
它由一种产品起家。
到1975年，已发展到拥有四条主要生产线，并开设了连锁店的一家大公司。
谈及WST公司，一位行业分析家早在1978年就说过：
过去WST公司一直是一家非常成功的公司，或许这种成功对它并不是一件好事。
本世纪初，这家公司在它所占据的那些市场上处于优势地位，以至于它不再想当一个勇往直前、机智灵活的竞争者了。
今天，WST公司已不再是它所在市场中最大的一家公司了，尽管它仍然盈利，而且也是市场中重要的竞争者。
而其他公司比它更大胆，他们能更迅速地推出新产品，利润也更丰厚。
在最近五至六年中，虽然WST公司总部的管理人员已正在试图采取适当的措施。
但公司依旧太集权，也太官僚化。
此外，公司仍有大多的老资格雇员，这些人适应不了新的竞争形势。
WST公司最薄弱的部分就是它的销售公司。
有许多人都认为那个销售公司正处于保本或赔钱状态。
而且，他们也想知道公司还没有放弃零售业的原因。
当然，这家销售公司是WST公司引人注目的一部分，也是该公司一条重要分销渠道，但它现在的管理信乎很难使它继续盈利。
并且，在吸引和稳定优秀年轻人方面，似乎也有困难。
1978年，在销售公司的上述人事问题上，最明显的一个例子就是A君。
在一所大学获得工商管理硕士学位后不久，A就进入WST公司工作。
经过最初短暂的一段工作之后，他被任命为公司一家零售商店的经理。
在A君的30岁生日的前夕，他又被提拔为商店执行经理。
这一提拔使他成为公司销售部门历史上最年轻的执行经理。
两年以后，再次得到提升，在公司总部销售部门负责人事工作。
此后一年，A就成为公司广告推销部门经理，直接向公司负责销售的副董事长负责。
按照公司的标准，大多数商店执行经理都是年满40岁后才得到提升的。
因此，公司对A的提拔显得有些异乎寻常的快。
这样快的提升似乎在于他为自己树立起了一个聪明、勤奋的年轻人形象。
他逐渐在公司中赢得了能发现并解决问题的好名声，有些问题甚至是其他人不知道的。
他的上司们把他形容成一个有追求、人际关系良好、诚实、而且十分幽默的人。
在他的工作鉴定中，唯一的"缺点"就体现在"分工"这一栏上。
但是他的上司认为，随着时间的推移，他会知道该如何更好地让别人去干。
相反，A对他那些上司的印象却不怎么样。
他认为他们中许多人没有想象力、缺乏灵感。
而且，他的上司们所信奉的那种庞大的官僚主义，只会带来无休止的麻烦。
但是，因为A的职业生涯似乎进展得非常顺利，他也就默然忍受了这些。
1978年1月10日，当A来到公司总部出席总部的例行会议时，他的上司，B把他叫了出去。
B告诉A，他将调任至公司下属一有分公司任职，他打算推荐A接替他现在的职位。
对A而言，这意味着他的责任会加重许多。
在他目前的职位上，他管理着12名人事职员。
提升到B的职位意味着将管理大约600名员工，负责的经费也将大大增加。
这样，他将成为公司有史以来最年轻的两个副董事长之一。
B告诉A，如果他对这一调动有所保留，必须在B向公司董事会推荐前24小时内加以说明。
关于A的提升向上汇报到了公司负责销售的老总那里，已62岁高龄的Q先生。
Q当时已在本公司干了35年，在公司销售部门负责也已经10年了。
Q进入WST公司一家商店工作了一段时间后，就一直在公司销售部门销售。
一干就是20年。
直至受命负责目前的工作。
从70年代早期开始，Q就一直活跃于公司以外的大量行业联谊活动中，频繁地出外旅行。
当他出差时，公司销售业务就非正式地交由负责产品销售的公司副董事长负责。
WST公司中大多数人都认为，Q是公司高层管理人员中最没有实权，也是最不受人尊敬的人。
他之所以能保住现在的位置，就是因为他很快将要退休了。
公司中向负责产品销售的公司执行副董事长汇报的人有18个人，其中多数为大型商店的责任经理们。
其中有这位副董事长的助理，他是公司销售部门中的二号人物。
负责产品销售的公司执行副董事长工作职责条例罗列了这一工作的很多"职责"。
总的来说，就是任职者必须"为公司全部零售商店的兴盛负责"。
这一职位被公司财务会计视为成本核算中心（这一部门的赢利则是作为整体来核算的）。
这地，A开始考虑自己的处境，不用多久他就断定自己只有两种现实选择：
要么接受工作，要么辞职离开公司，他很清楚，如果不接受这一"提升"，只会把自己置于那种他的同事们称为"犯规被罚"的处境。
星期一上午9点30分，A接到了公司董事会的正式任命。
他立即接受了这一任命。
中午，公司上上下下都获悉了这一任命通知。
通知说：
"任命即日生效"，A成为公司负责销售的新任副董事长，他的前任则接手一家制品分公司的第一执行副董事长位置，取代上星期二突然辞职，去了一家与本公司竞争的公司工作的那人。
因为那家公司开出的条件更诱人。
这一任命极富挑战性。
接任后的六周里，A每天工作10至12小时。
他开始着手分析本部门的经营状况及其所采用的不明确的竞争策略。
他研究新技术发展状况和市场发展趋势，从而对公司经营上存在的问题，有了一些基本看法。
由此，他开始设想一种参与竞争的策略措施。
其中蕴含着新的、关于公司销售部门未来发展的基本设想。
随后，一场"意外"事件发生了。
一天早上7点，A在家里接到一个电话，是公司总部负责公共关系的副董事长打来的。
他在电话那头对A大声嚷嚷：
"今天晨报上的新闻你看了没有？
"A当时还没有看报纸，他当然说没有。
"那去买一分看看，今天上午8点半我们在董事长办公室见。
"
A很快就得知，当天晨报几乎用了整个头版，报道了一条有关WST公司一家零售店令人关注的内幕消息。
该报道说，昨天晚上警方根据"WST公司一名前雇员"提供的线索，突击搜查了这家商店。
在搜查过程中，警方取得了该商店从事"非法伪造账目"的证据，涉及到公司的一大笔钱。
在那天是上午8点半的董事工作例会上，A发现屋子里坐了12个人，其中大多数人的面孔都很陌生。
（公司的高层管理人员单独在一层楼办公，有自己的专用食堂，几乎不与年轻经理们打交道。
）会上，A很快就明白，他的上司不在本地，总公司希望由他来尽快"澄清这件事情"；要求尽量减少财务损失；使公司从舆论焦点中解脱出来；同时查明公司是否有人的确参与此事并受到指控。
在这以后的4周里，A获得了处理"危机"的在职管理培训。
一天12-14个小时，都在同警察、新闻界、审计人员、总公司公共关系部以及那些想把他挤出副董事长职位的人打交道。
事情非常棘手。
A以前也从没遇到过如此离谱的事。
大多数能给予他帮助的人，他都不认识。
实际上，从他的上司那里，也得不到什么帮助。
而后者的出差，看来也是为了不把他自己牵扯进去。
他关于新设想的所有相法也都只好锁进抽屉，完全搁在一边。
再说，也没时间去想它。
辛勤的工作，加上他的智慧、决断力和运气，A解决了这件事。
虽然他已经筋疲力尽，但他总算成功了。
他处理困境的能力给董事会中一些人留下了非常深刻的印象。
而在此过程中，他的自信心也更强了。
带着潜伏的危机。
A又重新开始其零售战略的制定工作。
当他试图为其零售战略的制定工作。
慢慢地，大约过了6周时间，他头脑中的一些基本设想变得越来越清晰。
为了检验这些想法的可行性，他开始对下属各个机构进行考察，想了解哪一部门具备实验这些想法的条件。
这方面的分析相对比较容易。
得到的结果是，没有一个部门适合这样的尝试。
几乎所有的商店经理当初被招进来时，仅从事一些技能要求较低的工作，后来被提升到商店经理助理、部门经理，最后成为商店经理。
这一过程全都在同一家商店里进行的。
公司也曾雇用过少数像A这样的人，他们往往在有机会提升到商店经理之前，就感到失望而离去。
为了便于考虑公司销售部门未来形象的新设想，A绘制了一张公司结构示意图。
正当他准备与公司总部人事部门商谈时，第二次危机出现了。
事情大致如此。
一家制品分公司为了扩大一种似乎十分畅销产品的生产能力，投入了数量相当大的一笔资金。
正在此时，有人发现零售商店销售这一产品比其他销售渠道要快10倍。
这的确令人出乎意料。
可不久，畅销的原因就暴露无疑。
事实上，这种产品并不畅销。
由于公司库存调度系统异常薄弱，这些产品生产出来一直被堆积在公司一个废旧仓库里，没有被发现。
公司举行了的两周的会议。
会上充斥着激烈的争吵和无休止的对骂，显得格外漫长，困难重重。
A的注意力再一次从长远的发展问题中转移到这个棘手、代价昂贵的问题上来。
为了不因解决危机而耗去他的全部时间，他希望得到属下其他同事的帮助。
但是，他在人事安排指挥上仍不太老练，几乎没有几个有才能的人能真心协助他。
而其中最能干的副董事长助理又不大乐意合作。
A确实是带着伤从这场危机中走出来的。
问题全部解决后，他已精疲力竭了。
他对公司总部最高管理集团和自己手下的人充满了失望，也得罪了那家制品分公司的几个头面人物。
所有这一切反倒增强了他进行改革的决心。
6月21日，A与他的上司--Q交换意见，他向Q侃侃而谈，对他就公司销售部门所存在问题进行分析的结果加以说明。
同时阐述了解决这些问题必须进行的改革。
这是他所经历的最艰难的一次会谈。
30分钟后，一切都清楚了。
他的这位上司显然察觉到了其内在的含义。
但并不乐意听取他的分析。
一小时过去了，Q先生开始就一些无关紧要的枝节上与A争执。
一时间Q非常恼火，竟脱口斥责他：
"你干吗为商店设计这样一个新策略？
这不关你的事。
"两小时后，Q没等A完成他的全部陈述，就借口有事，提前结束了这次会面。
A后来说，这次会面对自己简直
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