《项目管理》培训大纲.docx
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《项目管理》培训大纲
《项目管理》培训大纲
主讲：
彭小林
培训之前，先送给大家三句话，你们将受用终生！
不管你做什么？
在哪个岗位上，想要成功，干的出色，必须具备以下三个要素:
1.正直；
2.爱学习；
3.积极向上的心态；
--上级、下级、平级、客户、供应商，对你的人品认识；
--通过学习，不断掌握新知识、新方法，不断创新，才能提高工作效率、质量；
--积极向上的心态才能积极主动的去工作，和积极主动的去配合他人的工作，注重团队协作。
为什么选择“项目管理”这个题目给大家培训？
本来今年想要给大家培训的备选内容、题目很多，如计划管理、团队合作沟通、质量控制等，但是这些都比较具体，不足以代表站在我这个位置上所看到的，我们企业所存在的根本问题，特别是誉宝乐项目接连出现两次大的事故后，我也一直在反思，我们企业出现类似问题的主要因素到底是什么？
经过分析，最终我认为，是我们企业现有人员对类似誉宝乐类项目式客户的项目管理意识出现了问题，也可以认为我们企业大多数人员现有的意识和方法与企业发展存在着较大的差距。
我们以前所接触的客户大多都是重复性生产的客户（如东洋、诺信等），就是有项目式的客户，客户也会给我们相对较长的周期，再从样品-小批-批量，我们有一些较为充足时间和客户可以给我们较多的犯错误的机会（如亚通达、IFE威奥等），而誉宝乐客户的性质是属于纯项目制。
那么什么是“项目”？
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
就是要在规定的时间内（合同时间）完成相应的工作（符合客户质量要求），客户不给你犯错误的时间和机会。
我们的企业走到今天，发展到现在这个规模，在今后所接触的客户中，类似誉宝乐性质的项目类客户将会越来越多，如果我们大家对项目类客户的运作模式—即“项目管理”还是没有一个概念，还没有建立项目意识的话，我们还是会重蹈誉宝乐的覆辙，所以我们必须要研究项目类客户的管理办法。
其实“项目管理”在大学本科和工程项目管理研究生课程中有专门的科目，项目管理作为一种管理哲学，可以在任何组织、任何层次、任何工作的管理中加以运用，受过项目管理培训的人，接到一项工作时，马上就会想能不能把它看成一个项目，如果可能，就会用项目管理的方法去思考和完成工作。
在启动项目之后，就要经过：
①制定目标②工作分解③活动排序
④制定综合项目计划⑤组织团队实施项目⑥动态监控项目实施情况
⑦及时开展项目收尾⑧开展项目后评估
等八个主要步骤（如公司搬家、组织秋季登山、新品开发等）。
所以我希望大家通过学习，如何运用项目管理来改进自己的工作，并学习应该如何与项目管理工作者或项目团队成员充分合作。
那么什么是项目管理呢？
美国项目管理协会（PMI）将项目管理定义为“将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
”从综合意义上讲，项目管理包括从深到浅、从内在到外在的四个层次，即：
管理哲学、工作理念、行为方式、工具技术。
更具体的说：
工作理念是管理哲学的具体化，行为方式（可视的）是工作理念（不可视的，隐藏在人们内心的）的外在化，而工具技术则是用来实现行为方式的手段。
（思维（意识）决定行为，行为决定结果）
从系统的观念出发，项目管理可以定义成这样一个管理系统：
项目团队成员，在一定的组织结构，组织文化和项目管理技术的支持下，根据项目环境，项目内容和项目沟通的需要，制定项目计划，按计划执行，并在执行过程中对项目进展情况进行监督、控制和采取必要的纠偏措施。
详见下图：
在这个系统中，项目团队是核心，组织结构、组织文化和管理技术是方法（工具），项目环境、项目内容和项目沟通则是与项目有关的信息（项目的约束条件和需求），计划、执行、监督和纠偏是项目的运作过程。
以上是“项目管理”的大体概念，我们既然培训的题目是“项目管理”，就要让大家对“项目管理”的概念有个大至的认识，但是前面我说过的“项目管理”是专门一门课程，是要通过合理运用与整合42个项目管理过程来实现的，相对比较复杂，比较深奥。
今天，我们的培训，不可能涉及如此深奥的内容太多，我今天将结合我们企业的实际情况和前期工作中存在的问题，借助“项目管理”中的一些有效方法和手段，让大家对“项目管理”有一个系统的了解和认识，以便公司在推行“项目管理”时，大家能清楚自己该如何工作和如何配合工作。
首先，讲讲项目的选择
孙武曰：
“胜可知而不可为”。
所以从一定意义上讲项目的成功是可以预知。
我们企业现在接触的项目很多，但我们现阶段的基础、技术条件有限、资源有限，为了抓住最适合企业发展的客户，同时也能最有效地使用资源，就必须在诸多可能的项目之中做出选择，即选择对实现企业目标最为有利的项目；同时，必须对项目的范围、时间、成本和质量等方面做出明确的定义，从管理工作入手为项目成功创造良好的基础。
所以说，正确的项目（客户）选择与定义是迈向项目成功的第一步（举誉宝乐项目）。
我们选择客户（或老客户的新产品）通常应从以下几个方面来考虑：
①是否符合企业的经营目标和战略目标；
②生产方面：
技术复杂程度、生产加工能力、对现有工作的冲击、安全性能、
与现有设备的配合、采购外协难易程度；
③市场方面：
客户情况、产品附加值、在客户中占领的份额、对竞争对手的打击、改善公司形象；
④财务方面：
对公司现金流的影响、支付条件、财务风险；
⑤人事方面：
对现有人员是否能胜任、缺口人员的解决方案；
⑥其它行政方面：
有关的国际和国家标准我们无法确定的、法律无法确定的；
如下图：
以上图形不难看出，我们选择项目要从项目的作用和项目可行性两个方面来统筹考虑，且不可欠考虑，誉宝乐项目就是我们在项目的可行性上考虑不周，风险管理意识缺失。
其次，讲讲项目的计划
孙武曰：
“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”。
什么意思呢？
就是打胜仗的军队一般都是先创造取胜的条件，然后再去作战；而打败仗的军队却是先去作战，然后再期求侥性取胜。
《孙子兵法》要求战争的指挥者对决定战争胜负的各种条件进行评估，制订周密的计划，然后再去作战。
项目管理中同样体现这一思想。
通过做计划，可以在很大程度上把困难提前。
在项目付诸实施之前，考虑得全面、系统、具体一些，把今后可能遇到的困难及其解决办法都设想好，今后的项目实施工作就比较顺利。
一个想要成功的人，一定是愿意把困难提前的人；
一个能够成功的人，也一定是善于把困难提前的人。
项目计划通常包括：
项目进度计划、项目成本计划、项目质量计划。
对我们企业来讲，项目的进度计划、成本计划，主要是依据技术工艺步骤要求及工艺、工时定额进行分解，弄清楚为了完成每一个工序，需要做哪些具体的活动，从而弄清楚为完成整个项目所需要做的全部工作内容，得到项目活动清单及其属性。
对进度计划和成本计划的编制相信大家都不陌生，在这里我就不多讲了，在这里我要给大家强调的是有了计划后，项目必须按照计划执行；项目执行又必须被动态监控，以便及时发现执行中的偏差并加以纠正。
必须在还有时间解决问题时发现问题；同时，通过对项目执行过程中的动态监控还能及时、完整和准确的提供项目信息，有利于团队成员的理解、执行。
所以在项目执行中，不但要有计划，而且还应有对项目的动态监控有明确的规定，即：
应收集什么信息？
应该在什么时候收集？
应该用什么方法收集？
应该由谁去收集？
如何汇总？
等。
我们企业下一步工作重点是抓好计划的执行过程。
下面重点讲讲质量计划，这一点是我们在以前工作中始终做的较差的一面。
什么是质量?
国际标准组织（ISO）所说，质量是产品或服务用于满足人们明示和潜在的需求的所有特征和性能的总和。
我们企业与现有客户质量需求有一定的差距，所以我们可以把质量定义成“符合要求和适合使用”。
符合要求是指符合技术规范，适合使用是指具有使用价值。
根据这个定义，一个好质量的产品并不是一个超过要求的优质产品，而是一个符合要求的
适用产品。
从机会成本的角度来说，把质量做得超过要求是不划算的。
通常，把质量做得符合要求即可，所以说，我们在制定质量计划时，对客户所处的行业、
对质量要求度的把握，是我们能否做好这个项目的关键。
编制项目计划就是制定项目质量标准，并确定将如何达到这些标准。
质量不是检查出来的，而是依靠计划以及严格按计划执行得到的。
质量计划是质量管理的基础。
质量计划中应包括：
项目质量标准、项目质量保证和控制体系。
质量标准，一定要尽可能的具体，尽可能量化。
质量标准不是越高越好，太高的质量标准，是不现实的，即便能实现，也要付出高昂的时间和成本的代价。
相信这个道理大家都知道。
所以我们应对项目所处的行业、产品的具体应用以及质量成本的构成，进行全面的了解、分析。
我们知道，质量成本分三种，即：
预防成本-为防止产品和服务不符合要求而发生的成本；
评估成本-也叫检查成本，为保证产品或服务符合要求而发生的检查成本；
缺陷成本-因产品或服务不符合要求而产生的成本，如返工、修理、报废、处罚（QN）等；
缺陷成本又分为：
内部和外部（即发出货物和在厂等），
质量成本的组成
所以我们应加大在生产过程当中的投入、控制和管理。
质量保证和质量控制体系
质量控制就是基于质量标准来“检查质量”，并在必要时纠正质量问题。
尽管质量不是检查出来的，但是适当的检查还是非常必要的，特别是一些经过实践或评估容易出质量事故的环节，而且也可以通过检查，促进项目团队成员更好地“做”质量。
质量保证和质量控制必须说明如何开展质量保证和控制工作，包括：
程序、内容和责任人。
影响项目质量的因素多种多样，主要包括：
人员、材料、设备、方法和环境等五类因素。
我们应该通过：
事前“预控”，事中“程控”，事后“终控”的方法从人员、材料、设备、方法和环境五个因素入手，做好质量控制和管理。
再者质量观念是决定质量计划及项目质量的前提。
质量观念的变化
以上质量观念的对比，我希望我们全体人员都能认真对照自己的工作思考，看看你是停留在过去的质量观念，还是已经拥有现在的质量观念。
我认为我们大多数人还是停留在过去的观念，这也就是我们的质量问题始终没有从根本上去解决的症结所在，所以醒醒吧！
！
！
我的员工们！
看看现在严
峻的市场局面，我们还有多少机会可以丧失，我们必须先转变自己的观念意识，推行全面质量管理，才有可能从根本上改变我们现在的质量现状。
（意识决定行动，行动决定结果）
第三，讲讲项目的风险及风险的管理
风险是与未来相连的。
已经发生了的不叫风险，而是“问题”或是“利益”（如誉宝乐项目，在接单之前，甚至是决定放弃之前，对可能出现的后果，都是风险，到决定放弃的一刻之后，就是“利益”，也就是企业已经形成的损失）。
风险是与不确定性相连的。
例如：
我们不能百分之百地肯定能按期完成某个项目，能在预算内完成或能达到所要求的质量标准。
风险中既包括负面的威胁，也包括正面的机会。
威胁和机会是密不可分的，相当于一枚硬币的正反两面。
威胁管理得好，可转变成机会；机会管理得不好，会转变成威胁。
例如：
誉宝乐项目，前期风险管理得到位，可能就是另一个结果；再如，我们现有的帕金斯项目，风险管理的好，对企业的整体提升和拉动会是积极的作用，管理得不好，可能会给企业带来较大的损失和伤害。
再给大家举个商场的例子，海博家居每年几次大型促销活动，每次活动，既是机会，又是威胁，如果管理的好，会增加销售，增加人气，提高企业的知名度，如果管理得不好，它就是威胁，会影响商场的声誉。
我们知道了风险的概念后，那么我们通常在遇到一个项目后该如何考虑风险呢？
--我们应本着以下四个要素：
1.这个风险是一个什么样的事件？
也就是可能发生风险的点在哪里？
2.这个事件发生的概率（可能性）有多大？
3.这个事件发生后的影响（后果）有多大？
4.这个事件发生的原因是什么？
这样考虑，有利于我们找到管理某个风险的最佳切入点，我们应该在弄清风险是一个什么事件的基础上，探究其原因、概率和后果中的哪一个更可管理。
例如：
“亚通达”箱体前期，风险的事件：
时间（是否能在规定的时间）；质量（能否达到客户的要求）；原因：
基于当时的能力及对客户产品的熟悉和了解；概率：
50%；后果：
失去客户并对前期的投入造成一定的浪费。
基于上述分析，我们决定对后果进行管理，多次与客户沟通，争取客户的支持和理解。
在前期的时间和初次的质量上提前与客户达成共识，放缓了节奏，给内部组织生产提供了时间、条件，同时，积极寻求客户在技术和质量上的帮助，到今天是向良性的事态发展。
下面来看看风险的类别：
我们企业现有的经营风险应包括（但不限于）：
1.技术、工艺风险--在技术、设计、工艺设计过程中可能存在的问题（如誉宝乐立柱的材料）；
2.加工能力风险----客户的订单，在规定的时间内超出了我们的产能，在交期上的风险；
3.质量、缺陷风险--我们在对客户的产品质量要求的把握和理解是否到位；
4.安全事故风险-----设备、模具、人员安全、用电、消防等出现事故，都可能影响到合同的执行；
5.财务风险------------客户付款不及时、不到位，可能导致资金链的断裂；
6.管理（组织）风险--由于管理力度不足或管理失误而导致的，如项目关键人员的缺乏或流失；
7.政策法律风险--------因与政策、法律法规不符，如出口产品表面处理标准的提高等；
8.采购、外协风险----与项目有关的材料、标准件、表面处理、外协、外加工等；
9.市场风险--------------如通货膨胀、汇率波动等。
我们还可以根据对风险的认识程度对风险进行分类，把风险分为：
已知—已知风险已知—未知风险未知—未知风险
已知—已知风险，就是指我们不仅知道它是什么事件，而且知道它发生的概率有多大，后果有多严重。
例如：
诺信发货前将一些已挑出的不合格品中再挑好一点的放进去，在质量和交期的成本上，在这个时候我们选择了交期上，因为我们已经知道后果的严重性。
已知—未知风险，是指我们仅知道它的事件，而不知道其什么时间发生，发生的概率有多大。
例如：
出口产品的汇率波动，我们采取了，报价时调整一点，同时在合同中有条款的办法。
未知—未知风险，是指过去从未遇到过，根本想象不出来。
我们在知道了风险的概念，了解了风险的种类的最终目的是要学习“风险管理”。
“风险管理”是指通过识别风险、分析风险和监控风险，来提高项目成功的可能性。
前面我讲过风险的四要素：
事件、原因、概率、后果，所以风险管理也可以理解为：
设法消除、削弱事件发生的原因，降低事件发生的概率或转移（减轻）事件的后果。
风险管理旨在把不可控变为可控，即：
把不可控的不确定事件转变为相对可控的。
许多事情之所以失控，并不是因为这些事情本身的不确定性有多多，情况有多复杂，而是因为我们不加以分析和管理，所以说：
轻视风险就是最大的风
险，也就是：
风险并不可怕，可怕的是对风险没有概念，心存侥幸。
我们企业的多数管理层人员对风险管理并无太多概念，接触一个新项目，只会看到项目会给企业带来好的一面，而没有认识到风险的一面，只是看到了我们在这个项目的产品上我们能干的内容，而忽略了干不好的或可能出问题的事件。
我这么说并不是对你们挑战新项目的否定，我也知道，工作中的风险，意味着挑战性，而挑战性又意味着成就感。
我也不希望（不愿意）领着一帮整天循规
蹈矩、安于现状、缺乏创新和挑战精神的员工来工作；同时，我也不惧怕风险，因为我们企业要发展，就会面临着风险和挑战，而风险和机遇是并存的，我们还要充分利用好风险来成就我们的事业，但是在这个过程中我们一定要把风险管理的好才行。
风险管理不仅是用在项目管理上，今后，我们各部门、各车间、科室，在诸多的工作上，都应建立风险意识，通过风险管理来提高工作质量。
各部门、各车间、科室，应全面识别对工作或产品（主要从交期、成本、质量）有影响的不确定性事件，并逐一拿应对策略、预防措施和应急措施；同时对识别出来的每一个风险指定责任人，负责监控风险、实施风险预防和应急措施。
例如，诺信项目风险责任人就是张友利，负责对诺信项目的汇率、客户付款、客户的运营等风险的识别；再如，东洋项目的风险观察和监控的内容主要是，东洋在主机厂的地位、资金回收及产成品库存等；风险警告信号，如澳柯玛。
同时，还应将识别出来的风险进行汇总、排列，我们应重点解决长期处于风险排行榜前几位或从比较靠后的位置突然窜到很靠前的位置的风险。
第四，讲讲项目的团队
我们企业现有的组织结构为“金字塔”加“职能部门”式的管理，强调各级和各部门在既定的规章制度下分工负责。
如图：
从上图可以看出，主要是通过上级对下级的指挥、命令和控制，下级对上级的服从、执行和汇报，来保证工作任务的完成。
我们现有的组织结构，适用于在比较稳定的环境下开展重复性的比较单一的工作，而不适合用来解决新颖的、复杂的，需多部门配合的工作。
在当今日趋激烈的市场竞争中，客户对产品和服务的要求越来越高，越来越需要综合性的一揽子解决方案。
所以我们企业，必须在现有的组织结构的基础上引进“项目管理”制度，我们在现有的组织结构上实行项目化管理以后，将会出现以下矩阵式组织：
•项目是企业生存的基础
•项目是企业发展的源泉和动力
•项目是企业的核心
因为以我们企业的现实情况，从项目经理到项目团队成员基本都是兼职的，也就是说相当一部分人员在项目小组时有两个头，即：
职能部门经理和项目经理，所以我们在座的所有人员在公司推行矩阵式管理之前，先应认识到项目管理的重要性，转变观念，严谨各自为重。
下面讲讲项目经理：
项目经理在项目管理中无疑具有核心的作用。
他要把高级管理层（或客户）的意图转变为可执行的方案，并传递项目团队成员，又要通过团队成员的努力把
项目成果实实在在的做出来，并提交给高级管理层，项目经理在高级管理层和项目团队成员之间起承上启下的作用。
项目经理的责任，总的来说就是在规定的范围、时间、成本和质量等的约束条件下完成项目。
项目经理的职责应该包括：
1.组建和管理项目团队；
2.负责项目计划的编制工作；
3.指导项目按计划执行；
4.按照项目计划，监督项目执行工作，并采取必要的纠偏措施；
5.预测和控制项目风险；
6.与各项目干系人保持密切沟通，做好干系人管理（客户、外协厂家等）；
7.做好项目收尾工作，把项目产品、服务移交给客户。
项目经理的素质与能力：
项目经理应该是一个通才而不是专才，应该是一个真正图钉式人才，即具有很宽的知识面（图钉的帽子）及很强的整合能力（图钉的尖）；项目经理应该在领导力、技术、团队建设、沟通、解决冲突、资源整合等具备多方面的素质和能力，同时也可以说，项目经理需要有一定的技术能力，比较好的概念思维（抽象思维）能力，以及很强的人际关系能力。
项目的临时性和独特性给项目管理工作带来了很大的挑战性，也就特别要求项目经理一定要以积极主动的态度去管理项目，而不是消极被动的。
积极主动，说起来容易做起来难，要变成自己的习惯更难，所以我们企业现在完全具备项目经理素质的人还没有，希望大家努力，以此为目标。
第五，讲讲项目的沟通
由于人本身的复杂性，人与人之间充满了问题。
但是大多数问题并不是由人的本性引起的，并不是根本性的，是可以在充分沟通的基础上得到解决的；甚至有些看起来比较严重的问题，其根源也在于沟通不充分。
具有相同或相近价值观的人们，可以在充分沟通的基础上达成相互了解、理解和支持，从而达到共同成功。
同时，两个人的争吵，往往不是观点的不同，而是看问题的角度不同。
所以要学会换位思考。
人与人之间需要相互理解，要不然一句“理解万岁”怎么会引起那么多人的共鸣！
我们每个人都有不被别人理解的时候，也都有不理解别人的时候，只不过我们比较容易注意到自己不被别人理解的时候，因为这种“不被理解”使我们痛苦，使我们失望，但我们容易忽视“不理解别人”而给别人带来的痛苦与失望。
那相互理解的基础在哪里？
在“沟通”，即：
我们知道彼此的想法是什么，以及为什么会这么想；“沟通”的基础又在哪里？
在“交流”，即：
我们通过各种途径来表达和听取彼此的想法。
所以，人与人之间要达到相互理解，必须要经过“从交流到沟通到理解”这个过程。
我们企业现阶段在日常工作中，在项目合作过程中，很多部门，很多责任人，很多与相关项目有关的人员，在沟通上出现比较严重的问题。
希望大家，通过今天的培训，在今后的工作过程中，能学会换位思考，学会主动的与相关人员交流、沟通，特别是项目经理（负责人）、部门负责人，有效的沟通，有利于项目或日常工作的顺利开展。
第六，讲讲项目的收尾与总结
有些项目会达到客户要求，最终在规定的范围、时间、质量、成本的要求下完成项目；有些项目会因各种条件不达标而中途夭折，但对所有项目都要做好收尾工作，都要总结经验教训，特别是对中途夭折的项目更应该总结经验教训，也就是说，项目“夭折”，项目管理不能“夭折”。
项目终止的概念：
项目终止是指通过正式的项目收尾程序，把项目正式关门，宣布项目正式结束，项目可因多种原因而终止（结束）。
最理想的情况是因成功完成而终止；最糟糕的情况是因项目失败而终止，还有一种是介于这两者之间，项目可能因其它各种原因而提前终止，这种终止，其实是一种方便终止，终止该项目比继续实施利益更大（如澳柯玛、邦达马、以及我们实施的减客户的部分客户）。
项目提前终止的原因
在项目执行过程中，经常遇到各种预料之外的困难，有些困难是可以通过努力加以克服的，但是，有些困难会对项目产生极大的、无法克服的负面影响，使项目不能或不值得继续下去。
如果强行继续将要失败的项目，就只会增加对各种资源的浪费，并对其它项目（工作）带来严重的负面影响（例如誉宝乐上罩板）。
所以，项目管理工作者不仅要有能力使正确的项目走向成功，也要有能力使错误的项目被及时提前终止；能够尽早判别并平稳终止那些将要失败的项目，尽量减少损失，这也是项目管理工作者必备的关键技能之一（例如当时终止澳柯玛项目）。
（所谓舍得，就是这个道理，有舍才有得）
我们希望每一个项目都能达到预期的目标，但也要敢于承认并不是每一个项目都能达到预期目标。
所以，我们要研究、分析项目提前终止的原因，主要原因（但不仅限于）：
1.无法实现预期收益（例如邦达马等）；
2.技术障碍：
不可克服的技术障碍，导致项目无法形成客户所要求的产品（如BFG的框架等）；
3.产品缺陷：
对项目产品在生产加工过程中存在严重缺陷，且无法纠正（如誉宝乐上罩板）；
4.需求变更：
由于各种主观或客观原因，客户的需求发生了变化（如东洋、重汽项目）；
5.管理不当：
由于企业管理工作非常不力，导致在项目计划、执行或监控方面出现了无法解决的大问题，导致项目不得不提前终止；
6.对新项目让路：
由于资源有限，在企业需要启动一个更加重要的项目时，也许不得不提前终止某个正在进行的项目，以便为新项目腾出资源（例如，我们前期砍掉的一些小的项目）。
我们认识和了解项目终止的主要原因的目的，是为了帮助我们如何判断项目是否需要提前终止。
提前终止项目，对于我们企业、客户和参与项目的工作人员来说，都是一件不愉快的事；它意味着经济损失、时间损失、机会损失，还可能意味着决策失误、管理失误等。
从感情上讲，我们大多不愿意承认项目需要提前终止；但是，从理智上讲，我们应该依据客户（项目）的具体情况，经常分析、研究，该客户（项目）是不是值得继续下去，是不是需要提前终止，在必要时及时提前终止项目，也是项目管理的一种技能。
项目的提前终止会带来各种问题，在项目提前终止的情况下，相关人员可能要承担项目失败的责任，由此就引起我们心理上的紧张。
长期以来，大多数人普遍认为，一个半途而废的项目是失败的项目。
这种观点导致我们当中的大多数人总是尽量地不考虑项目的提前终止，甚至在项目实际已经不具备继续实施的意义时，仍然盲目继续实施，这样做只
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