简述我国企业预算管理现状与对策.docx

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简述我国企业预算管理现状与对策

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简述中国企业预算治理现状及对策

预确实是用货币单位表示的财务打算,它是用货币的形式来反映企业以后某一特定期间的有关现金収支、资金需求、资金融通、营业收入、成本及财务状况和经营成果等方面的详细打算.预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也确实是通常所讲的全面预算.全面预算反映的是企业以后某一特定期间的全部生产、经营活动的财务打算,它以销售预测为起点,进而对生产、成本及现金収支等各个方面进行预测,并在这些预测的基础上,编制出一套可能资产负债表、可能损益表等可能财务报表及其附表,以反映企业在以后期间的财务状况和经营成果.

预算治理是企业内部操纵的手段之一,是经营者履行受托责任的保证,也是建立企业内部激励机制的前提。

全面预算作为企业治理当局对以后生产经营活动的总体规划，其具有重要的作用，要紧表现在以下几个方面：

（一）、明确各部门的工作目标和任务。

全面预算的过程确实是将企业的总体目标分解、落实到各个部门的过程，从而使各部门都明确自己的工作目标和任务，企业的总体目标只有在个部门的共同努力下才能得以实现，如此可幸免各部门忽视企业总体利益，片面追求部门利益的现象。

（二）、协调各部门的工作。

预算的编制使各部门的经理人员都了解到本部门与企业总体的关系、本部门与其它部门之间的关系，在努力实现企业总体目标的前提下，各部门便能够自觉地调整好自己的工作，配合其他部门共同完成企业的总体目标，同时部门间也有了交换意见的基础。

（三）、操纵各部门的经济活动。

各部门在执行任务的过程中，要经常将工作成果和预算相对比，随时发觉差异并分析查找缘故，尽量使本部门的经济活动符合预算的要求。

（四）、考核各部门的成绩。

企业将定期地按照预算的要求，对各部门的工作进行考核，一位只有当所有部门都按照预算的要求完成所有的任务时，企业才能实现总体目标，对个不部门而言，完不成任务会阻碍企业总体目标的实现，超额完成打算，同样也可能造成积压和白费而阻碍企业的整体利益。

在我国，随着经济体制改革的深入，社会主义市场经济的逐步完善和现代企业制度的逐步建立，加上近几年来我国企业治理工作与国家惯例接轨及我国加入WTO，全面预算治理也被越来越多的企业最高治理者所认识和理解，尤其是大中型企业。

企业通过全面预算治理，操纵和改善和资金流，最终提高经营质量。

但由于我国预算治理起步较晚,在企业实际应用中还存在着许多问题：

1、企业在编制预算时侧重生产，甚至出现在编制预算时销售部门都不参与，如此的预算专门难在实践中有较强的执行力。

其次把全面预算简单地理解为财务预算，事实上全面预确实是集营业预算、财务预算和资本支出预算于一体的综合性预算体系。

尽管各种预算最终可能表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、信息、、科研开发及治理，这些内容并非是财务部门所能左右和确定的。

2、预算编制方法不到位，预算程序不合理。

（1）在预算编制方法方面，在西方国家全面预算治理依照预算不同情况需要采取不同预算编制方法，这些方法包括固定预算、弹性预算、滚动预算、概率预算和零基预算等方法。

我国多数企业均采纳增量或减量预算编制方法，简单地以历史数据为基础作相应的加减；以年度为预算期，预算后期经济活动情况的预算和实际可能会有较大的差异，尤其对那些生产型企业和面临市场环境变动剧烈的企业，不确定性的事项太多，其可能会因与实际相差太远而失去其作为操纵和业绩依据的意义。

（2）在预算编制程序方面，绝大多数企业依旧采取从上至下的方式，因缺乏民主性，容易引起会计信息失真，利润虚假等不良后果。

另一方面，缺乏下级参与的预算往往容易脱离生产的实际，造成预算的准确性差。

3、预算执行力度不强。

预算执行过程中，容易出现目标置换的倾向，即责任部门将预算目标取代企业生产经营总目标。

在这种情况下，各部门领导往往只注意如何使本部门的预算得以完成，而忽略了公司总目标的实现。

出现这种现象的要紧缘故是预算指标与企业生产经营目标缺乏更直接、更明确的联系，使各责任部门无法看到自身行为对企业目标的阻碍和作用，从而过多的遵循预算要求，而忽略了企业的总体目标。

其次，我国大多数企业中的预算负责机构仅在预算编制发挥作用，甚至有的企业不设置预算组织机构，缺少预算治理委员会，使预算在执行过程中作用不大，尤其是预算的执行差异分析与操纵往往是对预算执行结果进行分析。

4、缺乏有效的预算考核制度。

预算考评是预算治理中的一个重要环节，它是对企业内部各级责任中心预算执行结果（实际经营业绩）的考核和评价。

，期末的预算考评和激励不到位使相关部门和职员对执行预算积极性不够高。

据实际调查，专门多的企业考核的对象仅是财务指标，对非财务指标几乎没有涉及。

专门多大中型企业职工奖金与预算执行好坏没有明显联系，从中能够看到预算执行的奖励不够明确及不严，没有把预算当成行动目标考核的依据，必定导致预算治理没有效果。

　　5、对存在问题的解决分析树立全员参与意识不够。

全员参与是指企业的全体职员都要直接或者间接地参与预算治理过程。

这是因为企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面，各个环节。

但中国大多数企业目前严峻缺乏对全员参与预算的意识，好多企业差不多上差不多上治理层讨论一番，然后就做出最后的预算，再交由各个部门去执行；或者是形式上征求了基层治理人员或职员的意见，但实际在编制预算的时候全然不考虑基层治理人员或职员的意见。

如此的预算往往是只代表治理层利益的预算，而企业治理层的利益和占有绝对人数优势的职员的利益是相互冲突的，这就必定会损害到职员的利益，而一旦损害到职员的利益，预算的执行就会专门困难，导致最终损害到企业的整体利益。

为了更好地发挥企业预算治理的作用,做到事前操纵，提高企业的经营效率，增加企业的经营成果，最终实现企业的整体目标和扩大企业的整体利益，就必须改变目前中国企业预算治理的现状。

现就其存在的问题，提出以下几点解决方法：

1、预算治理是集营业预算、财务预算及资本支出预算于一体的综合性预算体系，因此我们就应该改变把全面预算简单地理解为财务预算的认识，从营业预算的销售预算开始，依次编制生产预算、成本预算、销售及治理费用预算，再接着编制财务预算、资本支出预算，做到营业预算、财务预算及资本支出预算的协调，而不是侧重生产预算或者财务预算等一方面的预算。

合理的编制程序是预算治理这一综合性预算体系的整体性得以体现的保证。

确定了预算治理的综合性预算体系，还需要有正确的预算编制方法。

我国的大多数企业的预算编制方法比较单一，通常差不多上简单的选取一种方法，然后编制预算，编制好拿去执行就完了，这就导致了实际的执行效果与预算相差甚远，事实上我们能够采取灵活的预算编制方法，依照不同的企业选取不同的预算编制方法。

例如：

上市公司能够更多的选取固定预算这种预算编制方法，因为上市公司往往品牌形象比较好，经营业绩比较稳定，有更多年份的预算及经营成果的数据，其采纳固定预算编制的年度预算会比较有指导意义。

而小规模的公司、企业，由于其经济实力相对较薄弱，容易受到外界经济环境变化的阻碍，其销售量和销售价格都会随时发生变化，因此其采纳弹性预算会更有指导意义，也才能更好的体现出预算的作用。

因此，当这类公司、企业有丰富的财务数据以后也能够变更预算的编制方法。

另外，假如一个企业拥有丰富的财务数据来测定以后事项发生的概率的时候，也能够采取概率预算的编制方法。

当一个企业的规模、经营范围等发生巨大的变化时，企业能够采取零基预算，并可采纳相关或相类似企业的财务数据作为编制的比较基础。

此外，任何的预算都可不能和实际经营的效果完全一致，经营成果都会和预算发生偏离，这就需要企业对预算假如发生较大偏离做提早考虑。

企业能够设定一个偏离比例（如10%），当实际的经营成果与预算发生10%以上的偏离的时候，对这一时期的经济环境做记录，以便以后年度的预算编制更有指导意义。

2、关于预算执行力度不强的问题，企业能够建立一套适合自身的责任操纵体系，这种体系既包括上级责任中心对下级责任中心责任预算的操纵,又要包括责任中心自身有关人员对本中心责任预算执行过程的操纵。

然后通过责任操纵来监督和督促企业各部门、各层治理人员以及职员按照企业预算来执行任务。

其次，企业还需建立有效的信息沟通与反馈机制,那个地点所指的反馈包括两层含义:

一是要向责任中心反馈,让他们明白自己的行为是否偏离了打算的轨道,偏离程度如何样,什么缘故造成的,从而作出调整误差的决策;二是要向企业最高决策者反馈,使他们了解各责任中心责任执行情况,以便发出正确的指令,由此形成企业的一种有效的调控机制,加强责任操纵，来增强企业的预算执行力。

此外，企业的预算考核制度也对其执行力有重要作用。

因为企业的预算最终还得企业的各层治理人员以及职员来执行。

只有建立一个良好的激励机制,才能有效调动各层治理人员、各责任中心以及每个职员的主观能动性,使他们积极地完成各自的任务和协助其他部门完成任务，才能使企业的每个工作者都围绕企业的总目标而协调行动，最终实现企业的总目标和增加企业的整体效益。

3、树立一个全新的预算治理理念。

任何一个企业，在编制预算的时候，除坚持“自上而下、自下而上、上下结合”的原则，还需坚持以人为本，树立一个全新的以人为本的预算治理理念。

人是全然,一切治理工作的各个环节都要由人去掌握和操作,治理活动的各项职能,治理目标的实现都要通过人的活动来落实,离开了人,治理活动就会失去存在的基础。

在预算治理中,以人为本理念的直接体现确实是坚持人人参与原则。

首先,所有层次的治理人员和关键岗位的雇员都要参与预算的编制,预算编制采纳自下而上和自上而下相结合的方式:

先由高层治理者提出企业总目标和部门分目标;各基层单位据以制定本单位的预算方案,呈报分部门;分部门再依照各下属单位的预算方案,制定本部门的预算草案,呈报预算委员会;预算委员会审查各分部预算草案,进行综合平衡,拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。

通过自下而上、自上而下的多次反复,形成最终预算,经总经理或董事会审批后,逐级下达各部门执行。

其次,基层和中层治理者负责预算执行的检查分析,将实际脱离预算较大差异的信息上报给高层治理者,同时传递给相关部门和职员。

下级治理者对预算的偏差要作出解释并自行纠正,关于难以纠正的较大偏差或有规律的偏差,企业应重新审查预算的准确性,并考虑对预算做必要的调整。

任何一个企业，其预算治理都会存在一定的问题，每个企业只有结合社会经济化境、所在国家的经济政策、所在行业的特点及以后进展趋势以及自身的经济实力和企业进展目标来做出企业的预算，解决自身企业预算治理存在的问题，创新企业的预算治理理念，才能实现通过预算治理来明确各部门的工作目标和任务、协调各部门的工作、操纵各部门的经济活动和考核各部门成绩，真正体现出预算治理的作用和意义。

简述中国企业预算治理现状

及对策

学院：

建设治理与房地产

专业、班级：

财务治理一班

学号：

20080701

姓名：

沈世祥