万达项目营销管理.docx
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万达项目营销管理
项目营销管理
总则
1须遵循创新及诚信原则对项目进行营销推广。
2营销各项业务须有计划按规定进行，并符合政府相关法规。
3项目管理中心营销部指导、监督、协助各项目公司开展营销业务。
1市场调研、产品定位、户型配比、精装修标准
1.1市场调研
1.1.1例行市场调研（见审批流程YX1）
项目公司定期向项目管理中心营销部上报《房地产市场判断核心信息统计表》（见营表1）及《市场核心数据统计表》（见营表2）。
1.1.2专项市场调研
项目公司根据业务需要，进行专项市场调研并上报。
1.2产品定位及户型配比（见审批流程YX2）
1.2.1项目公司应在拟摘牌前15日，形成《项目市场调研报告》；
1.2.2项目公司组织召开项目产品定位会，形成会议纪要，并编制《项目产品定位及户型配比建议书》；
1.2.3《项目产品定位及户型配比建议书》或定位会会议纪要经项目管理中心审批后，由项目公司报送项目管理中心设计部，作为规划设计的参考依据之一。
1.3可售物业精装修标准确定及调整（见审批流程YX3）
1.3.1可售物业精装修按照《股份公司建造标准》分为A、B、C、D四版。
1.3.2可售物业精装修标准确定
1）董事长在规划方案中有明确批示的，按批示执行；
2）如无董事长批示，需报总裁批准；如项目现金流净值少于原测算，则还需报董事长批准。
1.3.3可售物业精装修标准调整
项目确定可售物业精装修标准后，如因各种因素需要调整精装修标准，需报董事长审批。
2营销推广
2.1营销策划（见审批流程YX4）
2.1.1项目公司营销部形成《项目营销策划方案》（分为总体、年度、季度），经项目公司会签后上报，项目管理中心营销部评审，项目管理中心分管副总经理批准后执行；
2.1.2上报时间：
总体方案为正式推广前一个月；年度方案为每年1月15日前；季度方案为每季度首月5日前。
2.2营销活动
2.2.1项目公司举办大型营销活动（开盘、入伙、重大节假日活动等）前，必须制订详细的专项活动方案，与《项目季度营销策划方案》一同上报。
2.2.2营销活动举行前，须按规定上报相关流程。
1）100人以上的营销活动，按照《安全管理制度》相关规定上报审批；
2）单项活动费用超过20万（不含媒体广告发布费用），须由项目管理中心营销部批准后方可实施（见审批流程YX5）；
2.2.3组织开盘活动前，必须取得销售许可证。
举办大型开盘活动，项目公司须提前协调政府主管部门、市场监管机构、辖区派出所等单位，取得许可及支持。
2.3营销广告
2.3.1必须符合股份公司规定。
与项目销售有关的印刷物料、媒体广告及对外报道等必须经过审批。
所有对外宣传或承诺的广告、楼书、沙盘、合同、协议、口头介绍等，必须真实、合法、准确。
2.3.2必须遵守政府相关法规。
广告内容、表述形式须符合相关法律、法规。
在所有广告及宣传资料中，须加注提示语：
“本广告仅为要约邀请，买卖双方权利义务以《商品房买卖（销售）合同》为准”。
2.3.3项目公司营销部须妥善保存各类广告中所做宣传素材的依据及凭证，如：
设计概念、规划介绍、获奖奖项、排名依据等，以及通过广告对业主进行的公示（如入伙通知等）。
2.3.4项目公司营销部负责收集整理所有对外广告及宣传资料，并完整保存。
于每年1月提交光盘电子版（包括设计稿及制作或发布后的广告工作成果证明、楼书、会刊、产品手册等同时提交印刷版）至项目管理中心营销部备案。
项目公司营销部在项目销售经营期结束后1个月内，应将所有已发布设计稿和上刊实样报项目公司中心营销部备案（见审批流程YX6）。
3营销费用管控
3.1费用控制
3.1.1营销费用比例及金额：
1）由项目管理中心营销部拟定，报分管项目副总裁、总裁共同审批后执行，作为签订项目决策文件依据之一。
2）费用指标：
营销费用比例在总销售额的2.5%~3%范围内（不含售楼处、建筑面积测量、产权交易、营销副总工资及工资性费用等）。
3）在营销费用外另行；列支售楼处的设计、租赁、建造、装修、装饰、景观、设备、导示、家具配饰、电器等费用，上述费用合计须符合下表规定，如超支需报股份公司总部审批（见审批流程YX7）。
售楼处建设类型
费用控制标准
新建普通售楼处
≤800万元
新建豪宅售楼处
≤1300万元
占用永久建筑售楼处
≤400万元（建安成本计入工程成本）
租用建筑售楼处
≤500万元（含租金）
项目公司成本部负责建立台帐，对售楼处营销成本进行归集，对于超过上述标准的，按合同额、付款额逐笔报营销副总经理确认，报财务部备案，并纳入营销费用合同、付款额统计中。
4）万达会费用为总销售额的0.2%，项目万达会运作费用及股份公司万达会运作费用各占一半。
未经项目管理中心营销部批准，项目公司不得使用股份公司万达会运作费用。
5）营销费用控制比例不允许突破。
如实际销售收入（或可实现销售收入）与目标销售收入有差异的，营销费用比例不变，金额经项目管理中心营销部、股份公司财务部、成本控制部审批后，可进行相应调整。
6）在项目营销费用总比例不变的情况下，经审批后的营销费用各分项指标如有调整，按分级管理报批。
总体营销费用的一级科目调整需上报项目管理中心分管营销副总经理审批；二级科目指标调整须每月末报项目管理中心营销部备案（见审批流程YX8）。
3.1.2营销费用使用计划
1）在股份公司批准的额度内，项目公司营销部根据销售经营期（非项目经营期），结合销售计划，编制《项目营销费用目标成本表》（见营表3），并合理分配到销售经营期的各年份中，上报股份公司审批后执行。
上报时间为项目摘牌后30日内（见审批流程YX8）。
2）项目公司需提前编制次年《项目年度营销费用分解计划》（见营表4）。
内容包括营销费用合同金额及营销费用支付金额，并将使用计划合理分配到季度及月度，每年12月15日前，上报股份公司审批后执行（见审批流程YX9）。
原则上，年度营销费用计划不得超支。
3）《项目年度营销费用分解计划》为项目公司控制营销费用依据，项目公司营销费用的合同额按当季合同一级科目计划额控制，支付额按当季支付计划总额控制。
当发生合同或支付额超出前述计划控制额，或当营销费用合同额达到总指标的80%而销售额（合同额）未达到目标销售额的80％时，均应停止所有营销费用合同签订及款项支付。
营销业务合同签订后，该合同总额即归入当月统计，并须于一个工作日内将原件移交财务部。
4）如果实际合同额或支付额超过季度营销费用计划，应上报《<项目年度营销费用分解计划>调整申请报告》（见营表5），并经审批后，方可签订合同及支付款项（见审批流程YX9）：
分类
发起单位
最终审批人
超季度指标，但未超半年指标
项目公司
项目管理中心营销部总经理
超半年指标，但未超全年指标
项目公司
项目管理中心分管副总经理
超全年指标10%（不含）以内
项目公司
分管项目副总裁、分管财务、成本副总裁
超全年指标10%（含）以上
项目公司
总裁
整体营销费用超标
项目公司
董事长
5）《项目月度营销费用与销售进度对比表》（见营表6）
a）项目公司每月须按年度计算、按销售经营期计算，编制《项目月度营销费用与销售进度对比表》，该表纳入月度销售报表内。
b）该表经项目公司总经理签确后上报项目管理中心营销部，营销部总经理和项目管理中心分管副总经理审核契合规及合理性后，报分管项目副总裁，抄报分管财务副总裁（见审批流程YX10）。
3.1.3营销费用支付
1）项目管理中心营销部成立三人营销费用专审组，对各项目公司营销费用进行审定检查，方式不限于材料审核、流程审批、定期检查及现场抽查等。
2）项目管理公司营销费用合同金额10万元（不含）以下，由项目公司相关人员审核后支付；合同金额10万元（含）以上，且属于《营销费用目标成本表》中一级科目第一、二、三、五项费用，还须经项目管理中心营销部专审组审核通过后，方可支付（见审批流程YX11）。
专项组如发现违规事项，除责令停止支付外，还须上报审计部和财务部。
3）项目公司申请支付上述营销费用时，营销部须提交财务部《销售广告成果确认书》（见营表7），项目公司营销副总经理对其真实性及符合性负责，否则不予支付。
a）在制作及发布完成后，项目公司营销部还须提供广告工作成果证明，作为《销售广告成果确认书》的附件。
广告工作成果证明包括但不限于：
售楼处包装：
实景照片（每个物料至少一张）；
印刷物料：
印刷实样（附入库清单）；
户外发布：
实景照片（不同时段的实景照片，不少于5张）；
电子平面（LED、电梯轿厢等）发布：
实景照片（不同时段的实景照片，不少于5张）；
平面发布：
出刊样刊；
网络发布：
网络截屏及该媒体资源提供的发布证明；
电视、电台发布：
发布时音像资料，及该媒体资源提供的发布证明及档期频率表；
直邮：
邮寄投递清单；
活动：
活动现场照片（应体现合同主要物料及内容）。
b）广告工作成果证明用途：
作为《销售广告成果确认书》必备附件，制作或发布后，如不提供此附件，项目公司财务部不予支付剩余款项；
项目公司季度营销费用使用情况自查及报备；
项目公司对外广告和宣传资料年度报备、销售经营期结束时实样存档报备。
4）项目公司营销部应每月与财务部核对“营销费用台账”（该台账由则务部编制），项目公司营销副总经理审核后签字确认。
5）每笔营销费用支付前，须将合同额及付款额归类至营销费用的二级科目，并经营销副总经理签确后方可支付，否则不得计入营销费用。
3.1.4营销费用检查
1）专审组于每月5日前，形成项目公司营销费用月度使用情况报告，上报分管项目副总裁、分管财务副总裁（见审批流程YX12）。
2）项目公司每季度对营销费用使用情况进行自查，重点关注各科目费用使用情况、制度符合性、发布方案合理性及经济性、已发布广告的广告工作成果证明等，下季度首月10日前，将自查报告上报项目管理中心营销部及项目管理中心分管副总经理备案（见审批流程YX13）；
3）专审组每半年进行一次营销费用现场专项检查，通过踏勘、合作单位访谈、内部员工访谈等方式，对已发布广告及制作的真实性再次复审。
3.2营销类业务招标（采购）管理
3.2.1营销类业务招标（采购）均需按照股份公司《招标（采购）管理》相关规定执行，项目管理中心营销部对各项目营销类招标（采购）工作进行监控与审批，凡未尽内容应以《招标（采购）管理》规定为准。
3.2.2营销类招标（采购）分为三类，过程管理如下（见审批流程YX14）
类别
合同估算金额
组织单位
最终审批人
A
30万元（含）以上
项目公司
项目管理中心分管副总经理
B
10万元（含）至30万元以下
项目公司
项目管理中心营销部总经理
C
10万元以下
项目公司
项目公司总经理
1）招标申请及定标审批均须按上述流程上报执行。
如签订合同与招标文件中上报合同有实质性变化，须按原流程重新上报。
2）在上述三类招标（采购）中，符合直接委托条件的，可按直接委托方式选择确定供方，但必须执行《直接委托管理》规定，由业务经办部门办理相应申请、备案或审批手续。
3.2.3直接委托
1）营销类符合制度可以直接委托的业务类别：
a）单项合同估算金额在10万元（不含）以下的业务；
b）政府垄断性业务；
c）垄断经营性业务；
d）特急业务（不立即开展，会对公司造成重大损失的应急事项）。
2）直接委托审批及报备
a）单项合同估算金额在10万元（含）以上的直接委托，由项目公司营销部提出申请，报股份公司相关部门审批。
b）每月15日前，项目公司将上月直接委托（无论合同是否签订）汇总后报股份公司成本控制部、审计部及营销部备案。
3）营销类符合制度的直接委托分三类，过程管理如下（见审批流程YX15）：
类别
合同估算金额
组织单位
最终审批人
A
30万元（含）以上
项目公司
成本控制部总经理
B
10万元（含）至30万元以下
项目公司
项目管理中心营销部总经理
C
10万元以下
项目公司
项目公司总经理
4）确因特殊情况，发生不符合制度的直接委托，过程管理如下（见审批流程YX16）：
类别
合同估算金额
组织单位
最终审批人
A
500万元（含）以上
项目公司
总裁
B
100万元（含）至500万元
项目公司
分管成本副总裁
C
30万元（含）至100万元以下
项目公司
成本控制部总经理
D
10万元（含）至30万元以下
项目公司
项目管理中心分管副总经理
3.2.4项目公司促销品采购与定制，按照招标（采购）规定执行，促销品的购买、出入库、保管及发放必须履行相应审批手续。
3.2.5所有营销类招标（采购）审批流程中，项目公司均须提供合作方负责人及业务经办人名片。
3.2.6所有营销类招标（采购），严禁拆分标段。
1）以下情况可视为拆分标段：
a）未经招标，一年内，与同一合作方发生相同业务三次以上，且累计金额达30万元；
b）未经招标，一个月内，与同一合作方发生业务两次以上，且累计金额达20万元。
2）属上述范围的营销类业务，项目公司不得签订合同。
确有特殊原因，项目公司需上报项目管理中心分管副总经理批准后，方可执行。
4销售价格控制
4.1项目公司必须严格执行股份公司批准的各阶段销售价格和销售面积，销售价格的审批主要分为开盘报告（价格）审批及价格调整审批（含房价款促销活动）。
4.2新项目首批开盘前两周、续建项目分期开盘前一周内，项目公司应上报《开盘报告》至总裁批准，其中首批开盘报告还需报成本控制部审核（见审批流程YX17）。
4.3价格调整审批（含房价款促销活动）：
4.3.1除批准的优惠条件及规定的项目公司折扣权限外，若因销售需要对10套（含）以上，或总额超过500万（含）的各业态产品上调价格，须报分管项目副总裁批准后方可执行。
10套以下或总额少于500万的价格上调，报项目管理中心分管营销副总经理备案（见审批流程YX18）。
4.3.2《开盘报告》审批后价格方案如何下调，必须报总裁批准（见审批流程YX19）。
4.4原始的销售价格表（含对外公开的价格清单及折扣方式）及付款方式应由项目公司营销副总经理、财务副总经理、总经理每页签字后作为销售档案保存，营销部、财务部各保存一份原件。
对公开的价格必须为为开盘报告中经审批的表价。
4.5分期开发销售的项目，如发生前期已购房客户因退房、换房、违约或其它原因产生的待售房源，客户（含股份公司内部员工及任何关系客户）再购买此房时，均应按股份公司批复的当期销售价格执行。
4.6销售折扣控制
4.6.1一般性折扣
1）包括付款方式折扣、万达会贵宾会员购房折扣，以及同一顾客购买第二套（或以上）房屋折扣等。
2）一般性折扣方案由项目公司营销部和财务部共同制定，项目公司总经理批准后，在开盘报告中报项目管理中心营销部审定。
4.6.2特例折扣是指特殊顾客在购房时，或普通客户在批量购买时，超出一般性折扣范围的折扣。
4.6.3各类特例折扣所钱少的收入（含项目公司审批、股份公司分管项目副总裁、总裁审批），均在当期销售收入中扣减，项目公司应确保实现目标销售收入。
4.6.4特例折扣可与一般折扣累加，但各种特例折扣不能累计。
特例折扣的计算，以对外工部的房款总额为计算基数，或以一般性折扣优惠后房款总额为计算基数。
4.6.5特例折扣审批权限
1）特例折扣减免总额不超过每期销售收入的0.2%，具体比例及总额在开盘报告报批。
由股份公司董事长审批的额度不计入上述指标；
2）审批权限及流程（见审批流程YX20）;
3）每笔特例折扣一次只能给予一个物业单位；
4）所有审批过的特例折扣，如发生更名（直系亲属并有证明的除外）或换房，必须重新履行审批手续；
5）直系亲属特指父母、子女及配偶，提供户口本原件为证明，我公司复印、核准。
4.7当综合折扣率发生变化，项目公司必须采取措施确保实现目标销售收入。
5销售准备及过程控制
5.1项目公司营销部负责制定开盘前准备工作清单，于项目摘牌后2个月内，上报项目管理中心营销部审核。
5.2售楼处、样板间及现场包装
5.2.1售楼处的选址、设计、施工及开放，见《安全管理制度》售楼处安全管控标准相关规定。
5.2.2样板间的选址需上报项目管理中心分管营销副总经理批准（见审批流程YX21）。
5.2.3样板间正式开放前，根据精装修标准，上报分管项目副总裁、总裁批准（见审批流程YX22）。
5.2.4售楼处、样板间（区）、工地围挡、看房通道等现场包装前期方案应上报项目管理中心分管副总经理备案（见审批流程YX23）。
5.3营销薪酬方案
5.3.1项目公司组建后2周内上报《营销人员编制及底薪（暂行）方案》，项目首批开盘前一个月上报《营销薪酬方案（见审批流程YX24）。
5.3.2薪酬原则
1）营销副总经理参与项目奖金分配，不参与销售提成，营销部其他人员参与项目销售提成，不参与项目奖金分配；
2）除营销副总外，营销部其他人员薪酬总额（含工资、佣金、个税、保险、福利、补贴等）不得超过整体营销费用的20%；
3）全部营销人员提成总额不超过销售回款总额的4.4‰；
4）经审批通过的薪酬方案需要调整的，如提成比例不变，报项目管理中心营销部审批。
5.4在开始销售前（含内部认购），项目公司总经理须组织各相关部门进行检查确认，并填写完成《销售准备工作完成情况检查表》（见营表8），存档备查。
5.5销售合同文件（见审批流程YX25）。
5.5.1项目管理中心营销部统一制定合同示范文本（含认购协议、销售合同、补充协议等），各项目公司按此内容执行。
5.5.2项目销售过程中使用的合同文本及填写内容必须经项目公司各相关部门及当地商管公司会签，由股份公司相关部门审批，并报项目管理中心分管副总经理、分管项目副总裁批准后方可使用。
5.5.3销售过程中，项目公司如需变更或补充上述文本条款，应按照上述流程重新上报。
5.6销售现场管理
5.6.1项目公司应建立销售现场管理制度。
5.6.2项目开盘（加推）后，应在次日上午将开盘简报上报项目管理中心营销部备案。
5.6.3不得为公司内部员工及关系客户长期保留房源（股份公司特殊审批的除外）。
5.6.4在签订《商品房买卖合同》前，客户直系亲属之间具有合理原因的情况下，可进行一次更名。
非直系亲属及非亲属关系，遇特殊情况申请更名的，需上报项目管理中心营销部审批（见审批流程YX26）。
正式签署《商品房买卖合同》后原则上不再办理更名。
如有特殊情况确需办理，申请人须承担商品房总价款1%的违约金。
如合已上报房地产管理部门备案，须由申请人自行办理相关撤销手续，由此产生的费用由申请人自行承担。
5.6.5项目公司发生退房，须上报项目管理中心分管营销副总经理批准后执行（见审批流程YX27）。
具备退房条件而未退房，可免费换房一次。
5.6.6《商品买卖合同》签订过程中，项目公司相关人员对合同内容进行审核，并完成《购房合同审批表》（见营表9）的会签。
5.6.7项目公司应明确客户资料的管理要求，客户资料不得外泄。
5.7营销信息化系统
5.7.1项目公司使用营销信息化系统，对营销类业务（包括不限于决策文件及销售计划录入、开盘（调价）报告上报、客户资料及销售数据录入、退换房、更名及特例折扣申请、超期签约管理等）进行录入、上报、审批及查阅，录入如下：
1）根据《持有物业及销售库存管控办法》相关规定，录入及上报决策文件及销售计划（详见项目管理手册《第三章经营计划管理部分》‘关于实施《持有物业及销售库存管控办法》的决定’）；
2）根据本制度中“销售价格控制”章节规定，上报（调价）报告；
3）客户资料及销售数据必须在业务发生当日完成录入；
4）根据本制度相关章节规定，上报退换房、更名及特例折扣审批流程；
5）确因特殊情况，对超签房源申请延期，过程管理如下：
申请延期天数
上报单位
上报内容
最终审批人
15日（含）以内
项目公司
申请延期原因、申请延期天数及签约保障措施
项目公司总经理
30日（含）以内
项目公司
项目管理中心营销部总经理
60日（含）以内
项目公司
项目管理中心分管副总经理
90日（含）以内
项目公司
分管项目副总裁
5.7.2项目公司应配备系统管理员及网络关键用户两个岗位，该人员的确定及调整均须上报项目管理中心营销部审批，并抄送信息管理中心备案。
5.8项目公司应在开盘后一周内，开始向项目管理中心营销部报备销售情况周报、月报、季报。
销售周报上报时间为：
每周日下午18：
00；销售月报上报时间为：
每月初3日前；销售季报上报时间为：
每季度初3日前。
5.9“万达会”是股份公司及项目公司进行客户关系管理的平台，各项目公司应成立各地分会并制定工作计划。
“万达会”会员共分为两种，即普通会员和贵宾会员，非会员或普通会员购买股份公司所开发的物业后即成为贵宾会员，万达会实施细则由股份公司另文下发。
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