谁的医改逃离大医院的医生们说.docx

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谁的医改逃离大医院的医生们说

谁的医改逃离大医院的医生们说

谁的医改?

逃离大医院的医生们说

当两会代表们讨论医改时，让我们听听医改主角——医生们怎么说：

1、“我希望老百姓在身边就能找到好医生。

”——龚晓明（上海市第一妇婴医院医生，前北京协和医院妇产科医生）

2、“我希望给病人更好的服务”宋冬雷（上海德济医院院长，前华山医院神经外科主任医生）

3、“我希望更多的医生有机会迈出自由之路那一步”张强（上海沃德医疗中心首席血管外科专家）

多次医改未见成效时，他们走出公立医院，跳入市场化的河流，成为医改一线的实践者、推动者。

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374984485）出走的医生

文/叶静

作为一个群体，公立医院的医生们身陷对灰色收入的讨伐及医患纠纷中，并成为近年多起凶杀案的受害者。

多次医疗改革未见成效，他们中的一小部分开始走出公立医院，跳入市场化的河流。

借助互联网，他们建立了个人品牌。

他们年富力强，技术高超，受到资本青睐。

他们正在用技术赢得医生的尊严并获取与之匹配的回报，但仍需要与公立医院更平等地竞争。

把医改交给市场吧。

龚晓明：

我为什么离开协和

口述：

龚晓明（上海市第一妇婴医院医生，前北京协和医院妇产科副主任医师）

公立医院的价格由发改委管理。

医生待遇很低，只能靠灰色收入来填补。

这个行业很少有跳槽的，也很少有猎头挖人。

公立医院人满为患，也没法用市场经济来调整它的容量。

这是一种不合理的制度。

多点执业制度，可以解放这些医生，在公立医院里面做公立医院的事，在私立医院里按照市场化的方式做。

互联网上的口碑

我很幸运，在还年轻的时候，就被很多病人知道，这受益于互联网。

在协和的时候，我开始在“好大夫”网上活跃。

那时，我刚出门诊，病人较杂，我希望能找到更符合我要求的病人。

后来科里要做肿瘤肌瘤方面的科研，我特意在网上吸引这个群体，符合条件的我会给他们加号，慢慢地这方面的病人就来了。

后来加号的人越来越多，晚上12点发放预约加号，很多人还抢不到。

再后来我发现了一个问题，病人以为我是子宫肌瘤方面的专家。

为此，我曾跟“好大夫”的技术总监有过争议。

我说我一个刚出来的医生，怎么就成了专家，还在你们这儿排名第一?

郎景和院士是我们妇产科公认的专家，但在你们网站上排名都没有，这不合理。

“好大夫”的人解释说“郎景和是你们公认的专家，但是老百姓挂不到他的号，只能挂到你的号。

他们认为你是专家，你就是我们的专家”。

我就这样成了“专家”。

子宫肌瘤病人越来越多后，我就以这个为方向了。

在互联网上，好口碑越多，来找你的病人就越多。

我有很多病源，但是手术的机会并不多。

离开协和之前，通常都是晚上八九点开始做手术，十一二点左右结束。

协和妇产科有很多专家，排在白天的都是年资比我高的。

以此类推，如果有一天，我也熬到某一个位置，那后面的医生就排在后面，也别想上来。

这与公立医院的体制有关，专家们几乎没有出口。

一个在大医院有很多病人的医生换一个医院，可能就没有一个病人，所以即便在公立医院里专家有太多手术，也还要把住这个位置，不会轻易给小医生做。

手术费用可能不高，但能享受被人尊敬的感觉，有的也可能收红包。

公立医院的价格由发改委管理。

医生待遇很低，只能靠灰色收入来填补。

这个行业很少有跳槽的，也很少有猎头挖人。

公立医院人满为患，也没法用市场经济来调整它的容量。

这是一种不合理的制度。

多点执业制度，可以解放这些医生，在公立医院里面做公立医院的事，在私立医院里按照市场化的方式做。

在协和的最后几个月，我开始尝试多点执业，去美中宜和出诊。

理论上，多点执业应该给医院打报告，经医院批准，我没打，如果协和追究的话，这个行为不正大光明。

以前院里也有人打过报告，被拒绝了，我不想再重复一次这个过程。

我去意已决，打算辞职。

美中宜和创办时就曾经想让我加入。

我对这家医院的过去有所了解，产科做的可以，但妇科没做起来，我去了以后，才开始有一些手术。

跟美中宜和签约后，我在自己的微博、微信上做了一些公告，一些粉丝说，原来你是做广告的，就取消了关注。

后来一段时间我没再宣传，让美中宜和与好大夫签约，签约之后我才出诊。

张强（见下文）出来以后，比较着急的事情也是让沃德与好大夫签约。

不然的话，病人哪来?

我在美中宜和每个礼拜出诊一次，大概看10个病人。

互联网的口碑替代了医生的市场营销。

我曾劝说一个年资比我高很多的同事也去私立医院多点执业，他说那病人从哪里来呢?

病人们信任的是协和这个庙，离开了这个庙，就没有了信任。

这是一个很现实的问题，要脱离原有的价值体系，你需要一个新的空间和平台。

让医生流动起来

离开协和后，我并没有加入美中宜和。

我不太喜欢北京的冬天，空气质量太糟糕了。

我去过深圳，没有合适的机会。

后来，我去了上海。

允许多点执业，是我向医院方提出的唯一要求。

通常多点执业被视为挣外快，大部分公立医院会说不行。

你让公立医院里的专家放手，得有一个利益转移机制。

有一个院长说，龚晓明还没来，就想着要多点执业，这种人不能要。

另一个院长说“可以”，于是我就去了上海市第一妇婴医院。

这个院长很开明，思路很前卫。

我去的还是公立医院。

多点执业，一方面可以让医生到私立医院去或者开设自己的诊所，市场化他的价值，另一方面还可以在公立医院培养学生。

学生培养好了可以到全国各地去，到县一级医院去，这样县一级医院的水平才能提高。

在全世界很多国家，病人们在家门口就能找到医生，而我们看病都往大医院跑，因为医生水平差异很大。

问题的核心是如何培养均质合格的医生。

在私立医院，目前科研和教学还做不了，要推进改革只能在公立医院里。

在协和，我不可能推动这一块改革，这么多年，都是专家带小医生做手术。

我要找到一个更加开明的医院。

这一切的基础是做好医生培训，如果医生培训做不好的话，医生的流动及自由执业，就没有了基础。

这可能就是我要做的事。

以美国的陪训体系为例，妇产科住院医师毕业前，通常要求完成一定量的手术，然后可以独立开业。

而在国内，小医生的培养要求不明确，通常只是写病历、与病人谈话、换药，干些零碎的活，熬到一定年资，获得相应职称，与手术直接关系不大。

医生成长很慢，不同医院间的医生水平差异也很大。

好多协和研究生，在协和待三年，出去以后临床不行，因为干的少。

此外，中国的住院医师到一定年限还在原单位待着，人才不流动。

而在美国，医生可能是在哈佛接受的训练，却在一个有客户来源的小地方工作。

美国的培训体系已经确保医生出来执业的时候，是均质的，这样，病人在身边就能找到一个很好的医生。

对老百姓来说，就意味着不用跑北上广看医生。

这是我的梦想。

今年我写了一篇对比中美医疗差距的文章，在医疗圈流传挺广，但真说起改革，很多人认为我在痴心妄想。

宋冬雷：

病人少了80%

口述：

宋冬雷（上海德济医院院长，著名神经外科专家）

编者按:

中国的神经外科,素有“北天坛,南华山”之称，离开“南华山”这座大庙，、宋冬雷经历了病人猛跌80%的落差。

他注册微博，开设微信公众号，学习“去大庙”后的个人品牌营销。

作为一个院长，他也更有机会推动龚晓明希望的培训体系改革。

病人少了80%

中国病人跟外国病人不一样，认庙不认和尚，换了一个庙，病人不见得还认和尚。

在华山医院时我很忙，负责大的肿瘤，门诊看的不多，每个礼拜大概五六十个病人，真正上台的手术十来个。

我手下团队很厉害，一年要做1700台手术。

离开公立医院后，我的病人量跌了80%。

目前，一个礼拜接待的病人大概十五六个，手术量大概三台。

这个困难我事先有预估。

我还是有点信心，因为我有技术。

我会的东西比较多，肿瘤看得很好，脑血管病开刀很好，脑血管微创介入治疗也很好。

这几块同时达到国内顶尖水平的医生不多。

即使我这里的病人少，外面会诊还非常多，病人基础很广泛，所以短期内我可以保持技术水平不滑坡。

而且我的学生很多，有很多医生知道我，不会出现换一家医院就不被承认的情况。

过去我的病人有两类，一类是直接到华山医院找到我，另一类是通过外面的医生。

现在病人可以直接找到我，微博、微信都是手段。

我要做自己的品牌宣传，这是身份变迁带来的必然。

也有人说我高调，没办法，出来的医生必须要做这个事情，你必须要让社会、老百姓很直接地感受到你，知道你。

离开华山医院这么好的品牌，到一个没有名气的地方重建自己的品牌，这是一个大大的跌落。

我需要重新再上来，这更考验我的能力、水平。

以前是依托医院品牌生存，现在要依托市场生存，要把在业内的影响力转化为市场上的影响力。

我们这些自由执业的医生必须要过这一关，要有一个断奶期，自己找到奶喝。

想想也不可怕，慢慢做就是。

品牌是逐渐树立起来的，华山医院的品牌也是一点点积累的。

现在的优势在于，网络资讯发达了，品牌的塑造时间大大缩短，我还能干20年，30年，还有机会把品牌树起来。

要是像过去一样，我就没有机会，就不出来了。

公私差别

在华山医院的时候，我对病人的态度还算蛮不错的，但出来后还是感到了体制内外服务理念的差异。

那时“朝南坐”，对病人好不好，是我个人意愿，高兴就对你好一点，不高兴就对你不好一点。

但现在，从很多细节上都在提升病人的就医体验。

比如门诊，我们通过客服系统和医疗助理系统，推广预约制。

12点钟看病的不用8点钟来，减少等待时间。

这个系统并不难，公立医院也可以做，但它太忙，病人太多，而且也没驱动力。

公立医院的领导是行政制，对上负责。

以前我看门诊很简单，5分钟一个。

病人很多，时间不能太长。

我在这儿，可以给病人20分钟，讲到病人理解为止。

医患矛盾很大问题在于沟通，病人满意了，很大一部分矛盾就解决了。

如果病人有事找不到人，可能就火了，就像航班延误没解释一样。

要是有人来安慰你，给你送食物和水，反复解释、道歉，火气就会小一点。

我们在医生跟病人之间架了一道桥。

我做医生很忙，做院长也很忙，花在病人上的时间有限。

但病人有问题找我，可以通过服务人员来解决。

过去我在公立医院接电话很快，因为很忙，三两句就打断对方，不让说了。

现在我要么不接，比如可能刚好在手术、开会、思考，或累得不想讲话，接了就会尽量把事情讲清楚。

我还编了一部分短信，引导他们到我的助理那边，等我方便时再慢慢和病人讲清楚。

美国医生都有医疗服务人员帮忙，但中国的公立医院里没有。

公立医院也反复教育医护人员要提高服务质量，要多微笑、耐心一点给病人解释，但做不到。

而且服务不是说一个微笑，而是实实在在得从职能、流程、岗位上变革。

没有配套的体系，做不到的。

医改难题：

审批制和评价体系

出来后，我给自己三个定位：

好医生，好院长，好合伙人。

目前，“好医生”最成熟，“好院长”正在进行，“好合伙人”还在构思。

上海德济医院是一家营利性医院，未来服务有两块：

基本医疗服务加特需服务，对不同需求的人提供不同的服务。

一家民营医院，不能完全定位在医保上，除非享受政府补贴，否则运营不下去。

我们为高端客户提供更好的服务，赚了钱，医院才可能运营。

目前，我们这里还没有医保资质，这是医院运营到现在最大的困难，也只能等待政策扶持。

主管部门来过这里调研，认可我们是一家值得信赖的医院，但从认可到给你资质还有一个过程，我们只能反复呼吁能够尽快缩短。

中国行政体系是审批制，这个过程一般要好几年。

但任何一家真正从零起步的民营医院一开始都是不完善的，发展也是一个完善的过程，这个时候需要输血。

就像一个病人很虚弱时你不给他营养，等他已经恢复的时候你才给他，这个有点问题。

我不太清楚将来的改革方向，但我有一个设想，审批制度能不能改成另外一个制度。

比如医院符合基本标准，就先给一个什么资质让医院做起来，但是严格监察，宽进严出，一发现违规，立刻吊销资质。

作为院长，我知道医院前期可能要亏损两三年，我们有心理准备。

问题是如果亏损太厉害，背后的资本压力会很大。

现在，一些资本向我打探办民营医院的事情，我就跟他们讲，第一，前期投入要很大，之后准备5年输血期，医生培训、医保资质、病人口碑及医院品牌建立等都要有时间。

投医院的人如果5年打算都没有，就不要做了。

医院活下