努力构建两化融合优势积极推动企业战略转型.docx

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努力构建两化融合优势积极推动企业战略转型

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中国五矿集团公司

中国五矿集团公司（以下简称“五矿”）成立于1950年，是以钢铁、有色金属为两大核心主业，兼营金融、物流、房地产业务，实施全球化经营的大型企业集团。

近年来，五矿积极推进战略变革，已从一家具有垄断经营优势的传统国有企业，转型为自主经营、具有较强竞争力的现代大型企业。

2008年，五矿顶住了国际金融危机的冲击，实现销售收入1809亿元、利润71亿元，总资产达1000亿元，规模效益同创历史新高，连续八年保持平稳较快增长。

2007年以来，五矿一直位列《财富》杂志全球500强。

五矿的稳健发展和战略转型，得益于企业向工业化转型的战略选择，得益于信息化推动形成的发展方式转变，得益于信息化与工业化的无缝融合，两化融合产生的优势正成为集团发展和变革源源不断的动力。

一、对“两化融合”的理解和认识

信息化是推动经济社会变革的重要力量。

以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，是覆盖我国现代化建设全局的战略举措。

对五矿这样一家仍处于战略转型发展期的企业而言，通过信息化与工业化有效融合，推动企业优化业务结构、夯实管理基础、创新管理手段，构建企业核心竞争能力，是企业发展的必由之路。

特别是当前国际金融危机仍在演变之中，需要企业重点认识危机的规律性、破坏性，深入分析危机中的力量对比变化，以新的视角分析认识工业化与信息化融合的新内涵，对企业应对国际金融危机挑战更具有重大的现实意义。

一是信息化必须成为企业核心竞争力的重要组成部分。

正是信息技术的高速发展，使得数据和知识在全球范围内快速传播，推动全球经济形成一体化。

世界各国经济既因此总体受益，又使危机波及全球，造成更大范围、更大规模和更大强度的破坏。

在信息技术日益成为全球化重要驱动因素的形势下，信息化必须更要提升到企业核心竞争力的高度来看待。

二是产业优势必须形成新的“制高点”。

过往几年，国内经济快速增长，各产业普遍产能扩张过快，盲目投资、重复投资，形成了低端产品供给过剩、高端产品供给不足，原材料和能源利用效率低、污染严重等问题，这次钢铁行业身陷“重灾区”，已经证明以粗放产能扩张为主的传统工业化之路不可持续，在后续更为不确定的发展环境中，产业优势必须从“量”向“质”转变，增强自主创新能力，推进产业技术升级，占据产业新的“制高点”，才能应对后续更高层次、更高水平、更加激烈的国际竞争挑战。

三是两化融合必须演进到新的阶段。

经济的全球化、一体化给企业发展带来更大的风险。

信息化与工业化的融合，不能仅仅停留在两者的简单配套与相互支撑上，局限在内部管理效率的提升上，必须建立一种有更强适应性、专业性、创新性的融合发展方式，推动企业向全球化、服务化转型，加速企业适应新的发展环境。

二、五矿两化融合与企业发展战略

五矿在计划经济时期曾长期担负国内金属矿产品进出口贸易主渠道作用，是国内主要的原料供应商和金属矿产品贸易商。

随着外贸体制改革的逐步深入，五矿先后经历了专营、脱钩、市场逐步放开和与国际接轨等不同发展阶段。

自2001年以来，五矿积极推进实业化转型与信息化建设，上游控制矿产资源，下游发展营销网络，加快ERP系统建设，形成了具有五矿特色的两化融合与企业发展战略。

五矿总的发展战略是：

以贸易为基础，集约多元，充分发展营销网络；以资源为依托，不断创新，积极提供增值服务；使中国五矿成为提供全球化优质服务的金属矿产企业集团。

在发展规划中，五矿将发展信息化作为加强管理、夯实基础，提升企业核心竞争力的关键，确定的信息化发展战略为：

以IT治理为中枢，以ERP系统、协同办公为核心的应用体系，基本实现全集团业务流、资金流和信息流的三流合一，互融互通，提高管理水平和集中控制能力。

三、推进两化融合与解决企业发展突出问题

五矿确定两化融合战略与集团转型发展面临的突出问题密不可分。

总体上看，五矿集团涉及五大产业，特点是业务范围广、跨度大、模式多，经营管理的复杂性高，对信息化建设提出了更高的要求。

从钢铁产业看，受制于集团仍处于转型发展期的特点，需要通过两化融合战略解决的突出问题是：

一是战略转型仍处于起步阶段，管理基础较为薄弱。

随着五矿生产型、资源型企业的增多，由轻资产向重资产型企业转变，组织结构、资产结构、赢利模式等发生较大变化，企业规模稳步增长、经营领域日益宽泛，经营模式面临巨大变革，夯实管理基础、推动业务结构变革成为两化融合的新目标。

二是重组并购的增多，管理整合难度不断加大。

近年来，五矿重组并购了多家企业，规模控制了铁、焦煤、部分有色金属矿产资源，有了一批钢铁、铁合金冶炼生产企业，快速锻造了企业市场竞争力。

但如何实施管理与业务整合，实现集团与重组企业IT系统对接，推进重组企业在生产、业务方面的无缝对接，对两化融合提出了新的挑战。

三是巩固传统竞争优势难度不断加大。

五矿传统经营优势集中在贸易领域，特别是在全球化营销网络上，在人才、渠道形成了核心竞争优势，海外知名度较高。

近年来，五矿积极向内贸拓展，国内贸易额已占总体一半，初步形成内外贸并举的局面。

但如何更好地联接国内与国际市场，构建全球营销网络体系，巩固和提升传统竞争优势，对两化融合提出了新的要求。

四、推进两化融合的几点经验和做法

近年来，五矿集团稳步快速发展，两化融合战略的快速部署与实施，在实现集团精细化管理、降低成本、加速资金周转、防范业务风险、加速业务整合、提高决策效率、加快市场反应速度等方面起到关键作用，具体做法是构建四个系统，打造一个平台，构建具有较强适应能力的两化融合体系。

（一）引进中创新，以国际先进理念完善成熟的信息系统

为在更高层次、更高水平参与国际竞争，五矿学习借鉴国际一流金属矿产企业管理实践，全面提升两化融合水平，确定了引进国际一流ERP系统的建设项目，目标是建立“一个五矿、一套流程、一个系统”，按照统一的标准、统一的语言、统一的流程来管理各业务板块，集中解决业务和管理流程的标准化等战略转型中的核心管理问题。

2006年，五矿牵手国际领先企业SAP公司和IBM公司，在国内首家引入SAPGTM全球贸易解决方案，全面推进人力资源、财务、业务一体化建设，努力搭建具有国际先进水平的管理平台。

在实施ERP工程过程中，五矿将各业务板块的先进管理理念、模式和方法进行梳理和优化，形成了全集团标准的贸易业务流程，从而规范了整个业务的工作环节，确定了对新兼并收购企业的流程规范，保障了集团公司管理思想和战略意图的贯彻执行。

（二）抓住管控关键环节，搭建高效决策支持系统

五矿的全球化经营特点，要求各单位对国际国内经济形势和市场信息快速反应，特别是在应对国际金融危机中，这种反应尤为重要。

为此，五矿首先认真做好数据标准化工作，对财务、业务、人力资源等相关数据进行标准化管理，提出了数据管理的“四统一”：

流程统一、主体统一、标准统一、策略统一，保证同类数据只有一个标准，确保集团内部的跨地域、跨板块的信息共享。

在实际运用过程中，通过对主要商品经营规模和盈利分析，辅助进行产品战略决策；通过对客户和供应商的综合分析，判断供应商和客户的价值等级，建立价值链上的合作伙伴；通过汇总各业务板块对客户、供应商资金的实际往来与授信额度，揭示面临的整体资金风险；通过主营业务在各区域的经营规模和盈利分析，判断下一步业务发展的重点区域。

2008年上半年，五矿通过决策支持系统的综合分析，初步判断了钢铁行业形势的逆转信号，及时调整经营策略，制定“稳定方向不乱投资、稳定心态不赌市场、稳定经营脚踏实地”的“三稳”原则，要求各单位把握经营节奏，在应对国际金融危机中，取得了先机，决策支持系统为此做出了巨大贡献。

（三）强化信息动态实时监控，有的放矢构建风险管理系统

在多变、复杂、不确定的钢铁产业环境中，库存、供应商与客户等风险监控是五矿推进两化融合战略的重点。

过去，由于缺乏信息化手段，库存数据来源不同、时间不同步，导致风险揭示不及时、不准确。

在建设风险管理系统过程中，重点解决业务和财务流程的规范衔接，使业务发生库存直接产生财务凭证，保证财务业务数据同源、时间同步，数据准确并可互相核对和校验，有效提升库存风险管理的能力。

过去，由于机制和管理手段所限，企业客户、供应商资料掌握在业务单位、甚至在个人手里。

在风险管理系统建设中，五矿将客户、供应商纳入统一规范管理，进行统一的授信额度管理，各业务板块在合同签约、采购付款和销售放货三个业务关键环节，并能得到系统对授信额度和合同下收付款情况的提示和预警，提供准确、实时的客户信用风险数据，有效地控制了信用风险。

（四）以信息流规范资金流，建设安全的资金管理系统

五矿对所属企业实行战略管控，决定了资金的集中管理模式。

在两化融合体系中，五矿以全面预算为龙头，以集中结算为手段，以提高会计信息质量为基础，建立强大和安全财务集中管理体系的工作目标，以提高集团公司战略实施的财务保障力度。

先后推行了集中结算和全面预算管理，借助信息化手段，建成了“五矿资金结算系统”，使资金管理得到加强，资金使用效益得到提高，资金风险得到有效控制。

近年来，五矿资金结算业务每年以近千亿的速度增长，集中结算资金已近6000亿人民币，仅此一项就减少财务费用几千万人民币，创造了可观的经济效益。

随着预算管理精度的逐步提高和范围的不断扩大，全面预算的管控功能得以充分发挥，集团及时调整融资结构，资金使用效率得到提高，单位财务费用逐步下降，每万元销售收入对应的财务费用由2000年的近200元人民币下降到现在的不到50元人民币，逐步形成了公司发展与资金保障良性互动的局面，实现了“预算－结算－核算”的协调与统一，保障了财务管理由事后反应向事前安排、事中控制的转变，促进了经营管理由粗放型向集约型的转变。

财务信息质量提高、信息处理及时、反映速度加快，使得财务决策能力增强，企业“钱袋子”安全得到保障。

五、两化融合产生的经济效益

作为中央管理的国有重要骨干企业，五矿集团以“打造国际领先的金属矿产企业集团”为战略愿景，大力推进战略转型，积极实施两化融合战略，已经连续保持多年的稳定增长。

在钢铁主业领域，已由原来单一的贸易业务发展为集冶金原材料资源开发、钢铁冶炼、钢材加工分销为一体的完整产业链布局，上游控制具有相当规模的国内与海外铁矿石、焦煤、铁合金资源，形成了以邯邢冶金矿山管理局、贵州铁合金厂等为主体的钢铁原料资源开采、冶炼加工生产体系；中游所拥有的五矿营口中板公司粗钢生产能力达到240万吨，产品在中厚板市场具有较强的竞争力；下游由23家国内一级分销公司、70个国内二级分销网点、3个国内钢材加工中心和44家海外企业组成的全球营销网络体系，黑色金属及原料年销售能力超过3000万吨，是国内最大的钢铁及冶金原材料流通企业。

在信息化建设领域，也取得丰硕成果。

五矿连续五年进入中国信息化500强，2008年列居国内第9位，并荣膺“重大企业信息化建设成就奖”，中国五矿集团公司总裁周中枢获2007年度“中国企业信息化领袖人物”大奖。

2008年10月，在国资委组织的145家中央企业参加的信息化水平评价中，集团公司评分位列第10位，被评为中央企业信息化水平评价A级。

六、推进两化融合工作的政策建议

（一）建立统一的行业及国家政府机构信息化建设标准。

建议国家出台海关、商检、税务、银行及相关行业的信息化标准体系，为企业降低信息化成本，加速推进全行业电子商务，充分落实信息化与工业化融合提供基础保障。

（二）实施税收减免及考核等政策。

国家对企业的信息化投入可相应降低税率，国资委在对中央企业的业绩考核中，针对企业信息化投入可采用利润还原的方式，鼓励企业加大信息化的投入，同时国资委应将对企业信息化考核纳入企业的业绩考核体系中，提高企业对信息化建设的重视程度，促进企业信息化的发展。

企业发展永无止境，两化融合永无止境。

五矿的两化融合仅仅是万里长征迈出了第一步，要走的路还很长。

在今后的工作中，五矿将坚决贯彻党中央提出的工业化与信息化融合的战略发展方针，不断推动两化融合战略再上新的台阶，力争两化融合工作不断取得实效，为提升企业核心竞争能力做出新的更大贡献！