人力资源管理师二级论述题答案版本经典.docx
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人力资源管理师二级论述题答案版本经典
【案例1】
某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设销售团队、技术支持团队和研发团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所产生的成本。
目前，公司共有员工138人，其中三个事业部104人、后勤部门30人，高层领导4人。
由于公司成立的时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。
因此，在工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太说，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润下降。
请回答以下问题：
（1）绘制该公司的组织结构图。
（2）该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？
请为该公司提高解决问题的建议。
答：
（1）该公司组织机构图见下。
（2）问题在于：
一些岗位人员供大于求（管理），一些岗位人员供不应求（研发、技术），人力资源供需结构不合理，因此没有达成供需平衡。
解决办法：
人力资源部进行科学合理的人力资源供需预测，制定全员培训计划和招聘计划。
培训富余人员、入职人员、绩效较差人员。
招聘急需的技术人员，研法人员并进行必要培训，合理进行供需预测：
得出人力资源流失率、保有率、晋升率、根据公司财务状况，制定人力资源规划和费用预算。
【案例2】
图1-2为某电子产品公司的组织结构图，该图表明，总经理对公司的财务和人事工作全权负责，并直接管理家电产品车间，电信产品车间及机械产品车间3个生产部门。
设副总经理2名，其中1名负责企业的行政部和办公室的工作；另1名负责研发部，销售部以及企业规划部的运作。
公司的业务流程是，由企业规划部在总经理和1名主管副总经理的领导下，根据市场信息来规划产品的研制与生产；研发部门按照企业规划部的规划，负责新产品的研发工作，新产品研制成功，经公司领导讨论决定后,交由生产车间负责生产,销售部销售生产出来的产品,并负责收集市场反馈信息.
随着企业的不断发展与壮大，高层管理者日益感到现行的组织机构存在不足，管理机构臃肿，人浮于事现象比较严重，产品无法满足客户的需要，销售额出现了下滑的趋势；各部门之间，尤其是生产部门与其他职能部门之间的冲突时有发生，在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部制的方式对组织机构进行调整和变革，以达到提高管理效率、增强企业竞争力的目的。
请回答以下问题：
（1）根据以上的情况，说明该组织结构存在的主要问题是什么。
（2）如果按照事业部制的方式对组织结构进行调整和变革，应从那些方面入手？
（3）在组织结构调整过程中，需要裁减冗员，人力资源部应对此发挥什么作用？
答：
（1）①管理层次、管理幅度不合时宜，导致人浮于事，机构臃肿，随着业务量扩大，人员增加，原有的管理层次、管理幅度不能满足管理要求。
②组织结构不合时宜，原先的直线职能制，适宜业务范围小，外部环境稳定的情况，但现在业务范围扩大，切外部环境变化了，因此，建议实行事业部制或模拟分权制。
③管理业务流程混乱，不能集中力量，以最小的投入获得最大的产出，业务流程不顺，效率不高，各产品的生产、销售、研发有独立的市场，可以实行事业部制，所以，以分开为宜。
（2）合并职能重复部门岗位，如办公室、行政部可以合并，因产销链清晰，可搞产、供、销一条龙，以节约中间成本，要做好物流工作，让库存为0。
拆分研发部、销售部，使规划部成为值得产销的主线。
行政、人事部门职能清晰，各司其职，实行有效管理。
（3）制定优厚裁员政策。
如给被裁员者发放优厚的失业金，裁减那些主动希望离职的员工；裁减绩效成绩低下、劳动态度差、纪律差的人员，原则：
合法、协商一致、公平公正。
技巧：
做好被裁减人员的思想工作，晓之以理，应讲明：
为什么裁员？
为什么裁你？
动之以情：
搞好补偿金核算和发放；善后的评估和总结。
【案例3】
某公司的组织结构图如1-2所示，总经理直接负责财务和人事的工作，并直接管理家电、电信及机械控制3个车间的生产部门，下设副总经理两名，一名负责企业的行政部、人力资源部工作，另一名负责研发部、销售部的工作，随着企业的发展壮大。
高层管理者感到现型的组织结构严重制约企业的发展，许多新的问题开始显露。
如产品的品种、质量无法满足客户的需要，产品销售量明显下滑；管理人员人浮于事，工作效率低下，各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾冲突时有发生。
在管理咨询专家的建议下，企业领导决定采取事业部制，对组织结构进行必要的调整和改革，以提高管理效率，增强企业竞争力。
请回答以下问题：
（1）该公司现有组织结构存在哪些问题。
（2）该公司的组织结构如何进行调整，并设计新的组织结构图。
（3）为了顺利推进组织变革，公司应采取哪些具体措施？
答：
（1）原有的组织结构的主要问题是：
缺乏弹性，组组内部缺乏横向交流，缺乏专业化分工，不利于企业管理水平的提高，经营管理事务仅仅依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于企业领导人集中精力研究企业管理的的重大问题。
因此，直线制组织结构的使用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务单一、业务稳定的企业。
（2）由直线职能制变革事业部制。
（见图1-3）
（3）促进变革顺利实施的措施有：
让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位，大胆起用年富力强和具有开拓与创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
【案例4】
表1是企业人员招聘过程中A、B、C三位求职者的职业人格测试结果分析表，各类型人格那种1—10分等级评分，表2是《职业人格类型说明表》。
表1
被试
常规型
现实型
研究型
管理型
社会型
艺术型
A
7
8
4
2
2
3
B
2
3
5
8
4
2
C
3
4
2
8
7
6
表2
人格类型
高分者的人格特征
高分者的职业特征
常规型
非社交的、物质的、遵守规则的、实际的、安定的、缺乏洞察力的、敏感性不丰富的、不善于人交往等特征
需要进行明确的、具体的、按一定程序要求的技术性、技术性工作、如司机、电工等；
现实型
分析的、内省的、独立的、好奇心强烈的、慎重的、敏感的、喜好智力活动和抽象推理等特征
通过观察、科学分析而进行的系统型的创造性活动研究对象侧重于自然科学、如系统分析员、网络工程师、市场研究人员、管理咨询员等；
研究型
想象力丰富、理想的、直觉的、冲动的、独创的、但是秩序性较少的、感情丰富的、但缺乏事务性办事能力等特征
通过系统化的、自由的活动进行艺术表现，但精细的操作能力较差，相应的职业有网页设计、美工编辑等；
管理型
助人的、容易合作的、社交的、有洞察力的、重友谊的、有说服力的、责任感强的、比较关系社会问题等特征
从事更多时间与人交往的说服、教育和治疗工作，如公关、市场策划、推广、人力资源等；
社会型
支配的、乐观的、冒险的、冲动的、自我显示的、好发表意见的、不易被人支配的、喜欢管理和控制别人等特征
从事需要胆略、冒风险且承担责任的活动，主要指管理、决策方面的工作，如高层管理人员
艺术型
自我抑制的、顺从的、防卫的、缺乏想象力的、持续稳定的、实际的、有秩序的、回避创造性活动等特征
严格按照固定的规则，方法进行重复性、习惯的活动，希望较快见到成果，有自控能力，如前台接待、办公室秘书等；
（1）结合表2提供的《职业人格类型说明表》，分析表1中A、B、C三位求职者各有什么职业人格特征，如果录用，建议安排在什么类型岗位？
（2）怎么看待这些测试结果？
答：
（1）A：
现实8，常规7：
常规事物性工作，原则性强如质检员。
B、管理8：
初、中级管理职位；C、管理8，社会7，艺术6：
高级管理职位，销售、经营等经理，主观，经培训可胜任总监等职位。
（2）人事配置结构，能位合理：
通过职业性倾向的检测，选择什么样的人合适什么样的工作，最大限度地做到人事合理配置，科学的测评方法降低人事不符，录用后离职的成本，可以为职业生涯规划、培训开发规定提供依据。
【案例5】（重复出现）
某电子产品销售公司拟在年度内为下属的地区销售部招聘20名营销经理，公司人力资源部王经理，对新招聘来的大学生小章说：
“这项重要的任务就交给你了，你先提出一个招聘方案吧！
”小章是刚刚从一所知名大学人力资源管理专业毕业的本科生，他欣然地接受了任务，一周以后，他设计了一份详细的招聘计划草案，送到了王经理的面前。
在小章所提交的招聘计划草案中，提出营销经理的招聘工作分初选、细选和终选三个阶段完成。
在根据应聘人员的简历、求职表和推荐信等资料进行初选的基础上，应当对候选人进行一次选拔性的素质测评，作为第二阶段的主要任务，然后再采用面试、无领导小组讨论等方法选拔出最终候选人。
请根据本案例，回答以下问题：
（1）您认为对应聘者进行选拔性素质测评，应当做好哪些准备工作？
（10分）
（2）对营销经理的“团队管理能力”进行测评时，需要把握哪些测评要素？
（14分）
答：
（1）为了保证人员选拔的质量，应做好以下准备工作：
①收集必要的相关资料和数据。
（2分）
②组织强有力的测评小组。
（2分）
③制定测评方案。
（2分）
A、确定被测评对象范围和测评目的；（1分）
B、设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准；（1分）
C、编制或修订员工素质能力测评的参照标准；（1分）
D、选择合理的测评方法。
（1分）
（2）对营销经理的“团队管理能力”进行测评时，需要把握哪些测评要素。
①沟通协作；（2分）
②组织能力；（2分）
③监控；（2分）
④培养与指导他人；（2分）
⑤团队精神；（2分）
⑥激励下属；（2分）
⑦绩效导向。
（2分）
【案例6】
企业是一较少给中层干部做培训的企业，因为有人认为培训中层干部，使之成为具有高级管理者的素质，会影响高层管理的权力，你怎样认为？
倘若你是一个刚上任的高级管理者，你将给中层干部采取什么样的培训？
答：
（1）企业应该站在展览的高度来评价培训中层干部，中层干部是联系高层管理者和基层干部的桥梁，培训中层干部，使之成为具有高级管理者的素质，并不会影响高层管理者的权力。
中层干部具有高级管理者的素质，能在完成自身工作的同时，为高层管理者出谋划策，更好地协助高层管理者处理一些问题，也锻炼了自己能力，从这点看，这些都没有影响反而恰恰增强了高层管理者的权力。
（2）假如我是一刚上任的高级管理者，我会先花一定的时间来对中层管理干部进行集中的考察，手段可以灵活多样，例如“工作轮换法”借此可发现那些中层干部对企业的各个环节工作是否都是了解的，做到心中有数。
接下来在发现了一系列的问题之后，采取适当的培训是很有必要的，作为高层管理者或中层干部，都应当能认识到“能力胜任”是在企业经营战略明确的条件下，企业管理人员必须具备的素质，管理者的胜任能力应包含三个方面：
通用胜任能力、业务胜任能力和专业胜任能力，企业要确认特定于管理者的胜任能力，在前一阶段观察的基础之上，对中层干部能力进行准确评估，对评估结果进行及时的沟通，以达到共识并制定具体的培训开发行动计划，以各种手段提高个人和组织整体的专业能力。
【案例7】
这次是一次为SH物流公司举行的一次培训课。
课堂上，培训师时而在长篇大论的讲述，时而在白板上书写着，但是讲台下面却很混乱。
中间下课休息时，学员聚集在一起议论，仓储主管小李说：
“你们觉得这位名师如何？
我可是耐着性子听了这两天半的课了，本以为他可能会讲些实用的内容，可是这三天的培训课快完了，我也没听到与我工作相关的内容！
”而货运主管小齐大声说道：
“主管在培训前可是发话啦，受训完回岗可是有任务的！
我是做运输的，我想知道如何解决运输中突发事故，比如遇到发错货了、途中遭劫或货物被人做手脚了等问题时应该如何处理，结果听了半天，还没有摸到门道！
”“这可不行啊，我们可是花了大价钱请他来上课的！
平常，工作这么忙，能坐到这里听课多不容易啊！
要不是看他斯斯文文的样子，我早就提议大家将他赶下台了！
”检验员小杨也急切地插话。
仓储主管小李又接着说：
“我们抱怨也没用啊，还是快想想办法吧。
要不我们将这些情况向HR经理反映一下。
”货运主管小齐说：
“对！
对！
我们花钱并不是坐在这里听听课就行了，他虽然讲的都没错，但对我们没有用啊！
这些想法一定要讲出来，一定要讲出来！
”
在企业人力资源管理活动过程中，这种令人失望的事并不少见，只是程度不同而已。
请结合本案例，回答以下问题：
（1）请分析说明是什么原因导致上述教学质量问题的发生？
（8分）
（2）为了提高培训师的教学质量和效果，应当注重抓好哪些工作？
（12分）
答：
（1）主要原因：
①首先，培训师不具备聘任的资料和条件，在培训师的选配上出现严重失误。
②其次，培训主管事前没有与培训师进行深入沟通，说明培训的内容，提出具体的要求。
③再次，培训课程的设计可能存在着一些问题和不足，使培训内容缺乏实用性和适应性。
④即使上述的几个方面都做得很好，当培训师在教学过程中，出现偏离教案等一些不良情况时，如果培训主管能够及时地指出，并予以纠正，也能“亡羊补牢”，不致出现严重过失
（2）
①在进行培训需求分析的基础上，根据企业员工培训开发规划的要求，聘请企业外部或者内部的专家进行培训课程的设计，从根本上保证课程教学的质量。
②按照培训师的聘任条件和标准，严格把关，精心选拔聘用培训师。
③培训课程实施计划如果是由培训公司或者本企业培训主管设计的，应当将设计方案出示给培训师，要求培训师提出具体的课堂教学实施方案；如果是由培训师设计的，培训主管应当对其进行审定，经过审批后才能执行。
④应在培训1━2周之前，围绕培训的内容、目标、方式、方法、要求，以及学员的基本情况与培训师进行充分的沟通，使其做好培训前的各种准备工作。
⑤在培训过程中，培训主管应对培训师及其教学质量进行全面评估，发现问题及时纠正，如发放调查问卷，召开座谈会等，听取学员的意见，并及时反馈给培训师，要求其取长补短，改进教学。
⑥定期开展对培训师的培训，不断提高培训师的素质，并建立奖勤罚懒、优胜劣汰的教师聘任制度。
如果企业不具备条件，亦可聘请资质合格的培训公司，通过合作协议等方式，切实保证培训质量和效果。
⑦建立多层次的培训效果评估体系，高度重视培训前、培训中、乃至培训后的质量和效果的评估，发现问题及时纠正。
【案例8】
国内某公司英国某大学签订了一项培训协议，每年选派2～3名管理人员到该校攻读管理硕士学位。
学业完成后，员工必须回公司服务5年，服务期满方饿调离，2008年5月，销售部助理小张经过公司几轮挑选，终于与其他两位同事一起获得了推荐，但小张早有预谋，在此之前已获取了英国另一所学院管理硕士的通知书，虽然该校的学费较高，但其声誉好，教学质量高，还能帮助学生申请到数额可观的助学贷款，经过公司人事部的同意，小张用该提供的奖学金交了学费，又申请了3万美金的助学贷款，以解决小张和妻子在英国的生活费用问题。
按照目前小张的收入水平，需要8年时间才能还清贷款，如果他在一家外资公司工作，不到4年便可还青贷款，行期将近，公司人事部多次催促与其签订培训合同书，一直到离开公司的前一天小张在协议书上签了字。
2009年9月末，小张学成归国，并马上回到公司报道，不过10月初，他便向公司人事部递交了辞呈，并按合同还清了公司为其支付的英语培训考试费、赴英签证费、学费等一切费用。
不久，他便在一家美国大公司得到一个年收入30万元以上的职位。
请结合本案例，回答以下问题：
（1）该公司在选派员工出国培训的工作中主要存在那些问题？
（2）该公司采取那些措施才能确立有效的培训体系，防止此类的事件的发生？
（3）请为该公司起草一份员工培训协议书。
答：
（1）该公司在组织员工出国培训方面方面存在的问题：
①未进行必要的培训需求分析，选派员工出国培训的目的不明确。
②未选择适宜的培训方式，应当根据具体的培训目的和要求，选择投入较少、收益较大的培训方式，对员工进行有针对性的培训。
③没有确立有效的人才选拔机制。
像出国培训这样高投入、具有一定风险的培训项目，为了提高培训效果，应当选派哪些有很高忠诚度和很强事业心的员工作为培养对象。
④没有建立规避培训风险机制，如培训合同管理不够健全完善，协议书约定条款缺乏合理性，对违约责任没有明确的规定。
（2）可采取的措施：
①建立培训需求分析系统，明确公司培训目标，提高培训效果②确立公司培训评估系统，选择适合的培训方式方法，提高培训效果。
③完善各类培训对象的选拔机制，注重对后备人才的甄选，确保人才选拔的可靠性。
④建立培训风险防范机制，完善培训合同管理，运行多种手段制止违约行为。
⑤采取多种渠道、手段和方法有效激励员工，避免优秀人才的流失。
如加强企业文化的建设，与员工之间确立遵守承诺的互信机制，构建公平公正的薪酬福利制度，等等。
（3）员工培训协议书的内容应包括：
①明确协议双方是谁。
②培训期限及方式③培训地点④培训内容⑤双方在培训期间的权利与义务。
⑥培训费用的负担⑦违约的责任⑧培训后的服务期限⑨服务期限与劳动合同期限冲突处理。
⑩双方的有效法律签署培训合同。
甲：
*******公司人力资源部
乙：
培训时间：
自年月日至年月日
培训地点：
培训费用：
甲乙双方经友好协商，就下列事宜达成一致：
第一条乙方接受培训，考核成绩达到培训要求后，甲方为乙方承担全部培训费用；如乙方未达到培训要求，视情况甲方不负担或部分负担培训费用。
第二条乙方在接受培训后，如违约提出终止或解除劳动合同，或由于乙方具有下列情形之一：
（1）在使用期备证明不符合录用条件。
（2）严重违反劳动纪律或甲方规章制度。
（3）严重失职、营私舞弊或泄露甲方商业秘密，已给甲方造成损失。
（4）被依法追究刑事责任或被劳动教养而由甲方解除劳动合同的，依法须按以下计算方法向甲方培训培训费：
赔偿金=[合同期满日与合同终止（解除）日之差（天数）、合同期满日与培训结束日之差（天数）]*培训费
第三条乙方接受一次以上培训的，按每次培训合同分别计算费用，合并执行。
第四条乙方培训后应整理出学习资料及时交与甲方，不得截留。
第五条乙方应按照甲方要求承担相应的内部培训工作。
第六条乙方在接受培训后需将所学用于实践工作，为甲方创造相关效益。
第七条本合同未尽事宜，又甲乙双方协商解决。
第八条本合同一式两份，甲乙双方各执一份，经双方签字盖章后自即日起生效。
甲方：
（签章）乙方（签字）：
日期：
日期：
【案例9】
李娜是北京长盛医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近招了一名销售员李勇，在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员条件，可是，两星期后销售部经理却告诉她，李勇提出离开公司。
李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。
李娜：
李勇，我想和你谈谈。
希望你能改变你的主意。
李勇：
我不这样认为。
李娜：
那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗?
李勇：
不是，实际我还没有其他工作。
李娜：
你没有新工作就提出辞职？
李勇：
是的，我不想在这里待了，我觉得这里不适合我。
李娜：
能够告诉我为什么？
李勇：
在我上班第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。
第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一天，第三天，又让我整理公司的图书，在产品培训课程开课前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说安排公司的销售骨干胡斌给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户，所以我觉得这里不适合我。
李娜：
李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。
其实你的境况比我好多了，你看看我前几个月都做了些什么。
请结合本案例，回答以下问题:
（1）你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？
（2）针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。
答：
（1）这家公司的培训工作没有做好，存在的问题如下：
①新员工上岗培训工作管理混乱，没有针对性。
②培训方式不科学，培训内容部完善，应包括企业文件、公司管理制度、相关政策、员工行为守则等内容。
（2）要做好公司的培训工作，应该注意以下问题：
①设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。
②制订科学的新员工上岗培训方案，内容全面。
包括产品介绍、公司相关政策、企业文化、公司管理制度、员工守则；产品销售要点、行业与竞争对手情况，销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。
③培训方式要科学合理。
采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实践相结合的方式来培训。
可以采用报告、研讨、授课、在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。
特别是销售技巧，重点应该是行为的反复练习。
销售培训的内容包括公司企业文化、公司产品与设备及生产流程、销售政策、产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。
④培训结束后，由受训员工的上司督促受训员工，固化他们在培训中学到的技巧，是销售培训成败的关键。
⑤采取角色模拟、考试、竞赛等手段抓好培训质量，对培训效果进行评估，培训课程进行改进。
⑥定期给公司的管理者和销售人员相关的培训，以提高管理和业务水平。
【案例10】
A公司是一家大型商场，公司管理人员和员工共有500多人。
由于大家齐心协力，公司销售额不断上升，到了年底，A公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩的，所以大家都非常重视，人力资源部又将一些考评表发放给各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填完表格，再交回人力资源部。
老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知道怎么办，表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。
其中，工作业绩一栏为五档，每一档只有简单的评语，如超额完成工作任务、基本完成工作任务等。
由于年初种种原因，老张并没用将员工的业绩目标清楚地确定下来，因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。
工作态度就更难填写了，由于平时没用收集记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。
由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表上钩钩圈圈，再加一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。
想到这些绩效考评与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法，老张在考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢？
请回答下来问题：
（1）该公司绩效管理存在哪些问题有待于改进和加强?
（2）如何改进绩效管理中存在的问题？
答：
（1）该公司存在的绩效管理问题如下：
①考核目的不明确，绩效考评的目的是发现员工工作长处与不足，改进员工以及组织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展，而不是为了考评而考评。
②绩效目标不清楚，考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊，使得考核没了对比标准。
③平常的工作构成中忽视关于员工工作行为的记录，使得考评时缺乏证据性资料，使得考评结果的可靠性降低。
④在考核过程中，考评者以被考评者近期的绩效表现代表整个考核期的表现，这种“以近概全”的方式，使得考评结果的正确性降低。
⑤考核周期设置不当，营业部门的业绩考核周期过长，不利于发现、解决问题，也不利于平时收集员工的绩效信息。
（2）提高绩效管理的措施如下：
①明确考核的目的；②重新设计考核周期，缩短考核周期；③有利于员工平时绩效考核信息的收集；④重视绩效面谈的作用；⑤制定绩效改进计划，为员工的绩效改进作必要的指导；⑥考核指标进一步量化；⑦加强管理者关于绩效考核的培训；⑧考评体系中加入了对员工能力的考评。
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