如何打造企业核心竞争力.docx

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如何打造企业核心竞争力

如何打造企业核心竞争力

在《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。

此观点一提出，就得到了学术界和企业界的广泛认可，并引起了企业家的高度重视。

企业是由一系列生产要素有机组合而成的。

当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有了一定的竞争优势，就拥有一定的竞争力。

企业竞争力的实质确实是企业有效使用生产要素的能力。

竞争力的形式极其多样，如由把握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力，由杰出的市场营销体会和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力，等等。

对具体企业来讲，不是每种竞争力都同样重要，如丰田公司与中间商打交道的体会和能力，就远不及它在汽车发动机方面的专长重要。

企业竞争力中那些最差不多的，能使整个企业保持长期稳固的竞争优势、获得稳固超额利润的竞争力，确实是企业的核心竞争力。

严格地讲，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。

简单地讲，确实是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的专门的能力。

它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己专门优势的技术、文化或机制所决定的庞大的资本能量和经营实力。

核心竞争力是企业获得长期稳固的竞争优势的基础。

核心竞争力要紧包括核心技术能力、组织和谐能力、对外阻碍能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。

其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。

拥有强大的核心竞争力，意味着企业在参与依靠核心竞争力的最佳产品市场上拥有了选择权。

如公司的核心技术在几个领域都比较容易地获得一席之地，而不是将其优势领域限定在一个专门小范畴。

而假如公司没有取得核心竞争力方面的领先地位，被拒之门外的就不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。

具体来讲，强大的核心竞争力对一个寻求长远进展的企业来讲，具有不同平常的战略意义。

第一，它超越了具体的产品和服务，以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争直截了当升华为企业整体实力之间的对抗，因此核心竞争力的“寿命”比任何产品和服务都长，关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的进展战略，能更准确地反映企业长远进展的客观需要，使企业幸免目光短浅所导致的战略性误区。

其次，核心竞争力能够增强企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的进展具有更为深远的意义。

如摩托罗拉公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，在BP机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。

第三，企业核心竞争力的建设，更多地是依靠体会和知识的积存，而不是某项重大发明导致的重大跃进。

因此，专门难“压缩”或“突击”，即使产品周期越来越短，核心竞争力的建设仍需要数年甚至更长的时刻。

这一方面使竞争对手专门难以仿照，因而具有较强的持久性和进入壁垒。

在建设核心竞争力的竞争中领先的企业，往往专门难被赶超。

专门难想象有谁能从零开始，迅速赶上摩托罗拉公司在无线通讯技术面的竞争优势。

（二）

由于核心竞争力是难以触知的、暗含的企业竞争力因素的复杂集合，因此，要真正做到理性的开发核心竞争力，就必须注意到竞争力因素的复杂构造关系。

西方学者鲍·埃里克森和杰斯帕·米克尔森的最新研究从较为全面的企业范畴和更广泛角度来考察核心能力的组合缘故。

他们认为，核心竞争力是企业组织资本和社会资本的集合。

组织资本是指组织对所承担任务的和谐能力的资产，而社会资本是指作为资源提供给行为人用来猎取收益的那部分社会结构的价值，它通过行为人之间相互关系的变化而产生。

像其他资本一样，社会资本具有生产性。

组织资本反映了和谐和组织生产的技术方面，社会资本则显示出社会环境的重要性。

前者能够在组织结构中得以表达，后者能够反映出企业文化，并被看作是特定组织结构水平上的产物，二者互为补充，暗含了企业应在特定情形下寻求提高组织活动的效率。

　　在我国，有的学者认为，企业核心竞争力的形成依靠于企业所拥有的诸多能力，能够包括市场界面能力、基础设施能力和多种技术能力等。

有的则认为企业核心能力一样能够概括为企业技术能力和制度能力两大方面。

还有的认为，企业核心能力的构成是核心技术、组织治理知识和市场知识三大要素。

　　也有人运用“价值链分析法”来分析核心竞争力的形成。

“价值链分析法”是由美国哈佛学院闻名战略学家迈克尔·波特提出的。

他把企业内外价值增加的活动分为差不多活动和辅助活动，差不多活动涉及企业生产、营销、来料储运、成品储运、售后服务。

不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都制造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正制造价值，这些真正制造价值的经营活动，确实是价值链上的“战略环节”。

企业要保持的竞争优势，实际上确实是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，确实是要求企业紧密关注组织的资源状态，要求企业专门关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

笔者在总结了众多观点的基础上，认为核心竞争力来源于以下几个方面：

1、企业的人力资本。

在知识与资本日益对等甚至是知识雇佣资本的时代，人力资本对企业竞争力的作用已毋庸置疑。

咨询题是关于企业的所有者来讲，进行如何样的机制设计将人力资本与企业有机地结合在一起，使专门人才尽力为企业奉献才能。

2、核心技术。

核心技术包括尽管公布但受法律爱护的专利技术以及一系列技术隐秘。

拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件。

关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。

3、企业声誉。

声誉是拥有私人信息的交易方对没有私人信息的交易方的一种承诺。

在产品市场上，声誉是卖者对买者作出的不卖假冒伪劣产品的承诺；在资本市场上，声誉是企业家、经营者对投资者（股东、债权人）作出的不滥用资金的承诺。

这种承诺通常不具有法律上的可执行性，但假如卖者、企业家不履行这种承诺，就要失去买者的光顾和投资者的青睐。

从那个意义上讲，我们不应该把声誉明白得成一个道德咨询题，而应该把它明白得为一种制度。

关于生产复杂产品以致于买者或投资者一时无法判定质量如汽车、房地产以及买者靠承诺购买以后产品或服务的服务业和资本市场，声誉是企业获得核心竞争力甚至生存的全然和生命线。

4、营销技术。

营销技术即企业通过高效的产品、价格、促销和营销渠道整合向顾客提供满足其个性化需求的商品和劳务。

营销技术既取决于企业人力资本和体会的积存，技术手段和营销信息系统的应用也起到基础性作用。

在网络经济条件下，积极进展以电子商务为核心技术的网络营销技术和实现营销技术的标准化有利于企业在更大的范畴拓展销售空间。

先进的营销技术是企业竞争力的重要方面，在消费者主权的时代，营销技术甚至是比制造技术更重要的竞争力因素。

5、营销网络。

营销网点是企业推销产品和服务的前沿阵地，其要紧功能是产品销售、市场调查、营销宣传、技术支持和市场开拓。

营销网络是通过一定的治理技术将配送中心、营销网点、信息体系和信息系统等联系在一起，形成覆盖较大区域市场的营销网络。

从企业竞争力的角度分析，企业一旦在消费者中形成了营销网络，将成为后来者进入该市场的壁垒，从而在相当长的时期内获得超额利润；而后来者只有花费大量的投入与先入企业进行广告和销售网的争夺战，才有可能在市场上获得一席之地。

6、治理能力。

治理能力是企业竞争力的核心内容，包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力，也能够明白得为狭义的“企业核心能力”。

在一定意义上，企业的治理能力取决于企业是否拥有一支专门组织才能和企业家才能的经理队伍。

由于治理能力至少在高治理层次上并不局限于某种产品，因此治理能力的提高有利于企业更有效率地利用其资产，扩大经营范畴，提高在市场中的竞争力。

7、研究开发能力。

原创性研究开发能力是企业竞争力的重要组成部分。

研究开发能力可由企业研究人员的数量和素养、研发投入经费总额及研发经费占企业销售收入的比例等指标来表示。

研究开发能力是企业获得持久制造技术或专利技术从而获得长期利润的源泉。

8、企业文化。

企业文化实际上是企业经营理念及其具体表达的集合。

从概念上看，企业文化专门简单，而通常的难度在于找到适合企业特色的文化理念和具体落实。

良好的企业文化是企业整合更大范畴资源、迅速提高市场份额的重要利器。

企业核心竞争力的大小最终表达为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务的认同等。

不同企业由于在某个方面较为突出，在其他方面比较薄弱，但整体竞争力较强，表现出强烈的企业竞争力特色。

这也正好能够明白得什么缘故企业核心竞争力是其他企业所特有的和不易仿照的。

（三）

企业核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、进展的动力源。

但到目前为止，中国企业在国际上的竞争力仍处在比较落后的水平上。

依照1999年瑞士洛桑国际治理进展学院对46个国家国际竞争力的调查评判，中国大型工业企业治理竞争力、生产率竞争力以及环境竞争力均排在第40位，处于落后地位；而能力竞争力排在第31位，资源竞争力排在第39位，企业文化竞争力居于一样水平，而在政府阻碍因素上的竞争力则处于第42位。

这一切可看出，中国大型工业企业国际竞争力仍处于较低水平。

中国现在已成为世贸成员，面对入世的挑战，面对更猛烈的市场竞争，打造核心竞争力是中国企业专门是大型工业企业的必定选择。

那么，中国企业如何样构建自己的核心竞争力呢？

笔者认为，我国企业可从内外两条途径来打造自己的核心竞争力。

1、企业打造核心竞争力的内部途径

第一，企业从高层治理者到基层的每一个职员，都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争专门是国际竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争力的培养。

其次，要集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营治理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。

在进展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己专门的能够提高消费者专门效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。

第三、加强技术创新。

这是打造企业核心竞争力的关键。

现代企业制度表达的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，要紧依靠核心技术和技术创新。

一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，能够讲核心技术是核心竞争力的核心。

国有企业在打造核心竞争力的过程中，必须清晰地了解自己的核心技术是什么。

如不十分清晰或把握不准，能够对现有技术进行分解和整合，也确实是对核心产品进行技术分解、归类和整合，弄清哪些是一样技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些是关键技术。

然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。

第五，塑造专门的企业文化。

有一闻名的企业家讲过如此的一句话：

“文化无处不在，你的一切，竞争对手改日就能够仿照，但他们不能仿照我们的企业文化”。

可见，企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。

有了全体职员共同认同的价值观，那个价值观无形中就形成了对职员的鼓舞，使他们为此而奋斗，形成专门的核心竞争力。

2、企业打造核心竞争力的外部途径

第一，可通过知识联盟获得企业核心竞争力。

知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于两个公司的专业能力优势互补，制造新的交叉知识。

知识联盟具有以下特点：

联盟的各方合作关系专门紧密；知识联盟的参与者广泛；具有庞大的战略潜能等等。

因此，知识联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。

其次，可通过企业兼并获得核心竞争力。

企业兼并是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。

通过兼并，企业能够重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。

因此，兼并也是企业打造核心竞争力的一条捷径。

第三，努力培养更多的更忠诚的稳固顾客群。

顾客群越多，顾客的忠诚度越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。

因此，我们的企业都应重视培养自己的顾客群。

从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手，努力培养自己的顾客群，以增强自己的核心竞争力。

另外，企业在打造核心竞争力的过程中，要有动态意识。

因为，随着时刻推移，核心竞争力有可能因疏忽而贬值，导致其竞争力下降乃至消逝。

造成核心竞争力下降的缘故有二：

一是把握关键技能的人员可能会慢慢游离出去。

而人才流失造成的缺失不到大规模扩张的最后关头，往往不为人所察觉。

对此引入人力资本治理概念是治理者应考虑的咨询题。

企业应通过机制设计如奖励、股票期权、退休金打算等制度建设将人才吸引过来并持久留住，建立具有国际先进水平的国际科技、文化、经济交流制度，发挥人力资本在研究开发、经营治理等方面的关键作用。

二是假如专门多职员和业务经理能够改变独立的组织因素（如聘请措施、薪酬、升迁），核心竞争力也会下降。

假如高层治理者不进行监督，保证这些单独的变化与总的核竞争力项目方向一致，久而久之，核心竞争力就会被腐蚀殆尽。

假如企业核心竞争力强大到无可匹敌的地步，那么只要保持核心竞争力不每况愈下，即是保证它的可连续性。

但对大部分企业而言，仅仅坚持是远远不够的。

竞争对手一直在虎视眈眈，摩拳擦掌地预备取而代之。

如此，可连续性则意味着要连续改进，否则就无以保持现有地位。

同时，不要闭门造车地衡量自己绝对的改进程度，而是要相对地和竞争对手的努力比较。

不断进行竞争战略分析。

具体来讲，要做好如下几个方面的工作：

立足国际竞争，突出主营行业优势，明确企业的规模、产业边界；分析企业在各产业中的竞争优势，明确企业的竞争优势、竞争战略和手段；明确集团中各个企业之间的分工及战略协作关系，提高企业集团的和谐力和资源整合力；加强企业竞争力的开发和运用，提高战略治理能力。

同时要有资源规划和经营打算。

进行企业有形资源、无形资源、有关产品和工艺的知识资源的规划，依照企业经营进展目标落实企业能够快速反应的企业经营打算。