独家解读战略地图实操及17个问答doc.docx

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【独家解读】战略地图实操及17个问答

导读5.21是传统的小满节气，CMKT俱乐部邀请了佐佳咨询首席顾问秦杨勇老师跟咨询同仁做了战略地图操作思路的内部分享（我们一般不对外公开）。

这也是CMKT继上一次立夏节气后的第二次分享。

本帖正文是课件截图的概要分享，后面附有精彩的问答环节。

认识战略地图

战略地图系统文件：

战略地图+平衡计分卡+战略行动计划表集团战略地图重点关注：

集团未来需要做什么样的业务，以何种方式进入何种产业？

集团总部如何处理旗下多元化的业务单元关系并创造协同效应？

业务单元战略地图重点关注：

如何在集团战略的指导下，在业务单元落实集团的战略意图？

职能战略地图重点关注：

如何在各职能的操作上支持上述两个层面的战略？

提示1：

认识战略地图及战略地图系统文件战略地图把冗长的、毕业论文式的、不适宜的战略规划文件，简单化、集成化和有效化，“一张图胜似千言万语”。

图：

战略地图文件卡：

平衡计分卡表：

战略行动计划表弥天大谎

战略地图是战略执行工具，不是战略规划工具

目前所有的管理咨询公司开发战略地图，无非是阅读战略规划文件，进行中高层尤其是最高领导的访谈，然后画一张战略地图再与企业讨论、确定。

那么战

略地图开发就只能“照葫芦画瓢？

”答案是否定的！

这些咨询公司一直在编织战略地图的谎言！

两位平衡计分卡大师在其第五本专著中指出：

对于战略清晰的企业战略地图可以实现战略执行管理；而对于战略不清晰的企业，战略地图则可以引导战略思

考，规划战略！

提示2：

重新审视战略地图战略地图既可以是战略执行的工具，也可以是战略规划的工具。

案例分享

案例1：

ABP（中国）战略图引导战略规划案例客户：

ABP（中国）简历ABP集团（化名）是世界上最大的提供感应加热设备的跨国集团企业之一，至今已有50多年的历史；

ABP（中国）是ABP集团于2001年在上海成立子集团，主要覆盖中国及亚洲市场；

ABP（中国）的总部设立在中国上海，在北京、广州、日本、韩国设立有子公司；

产品研发技术主要由ABP全球总部提供，ABP（中国）主要根据中国用户需求承担市场营销、技术优化、设计、生产、安装调试等职能。

产品系列

（一）IHM系列

1、产品：

驱劢、转向、发劢感应、传劢系统

2、应用领域：

汽车/风电/建筑机械/工程机械/通用机械/电机/机车

（二）IPS系列

1、产品：

MINAC、WELDAC、模具淬火机、叶片淬火机等

2、应用领域：

电机/汽轮机/变压器/发电/冶金/汽车模具/造船/

钢结构/家电等

（三）LC系列

1、产品：

LC

2、应用领域：

工程机械/通用机械/电机等。

2008年ABP股仹引入战略地图的原因1、作为在华欧洲独资企业，如何结合集团全球战略，制定中国区乃至整个亚洲的发展战略，确保ABP与全球总部战略协同；

2、如何把ABP中国战略转化为可操作的行动计划？

确保化战略为行动？

3、如何构建有效的责任机制，将战略行动计划转化为考核的指标，以确保战略计划转化为实际行动？

4、如何将考核结果与员工薪酬等激励机制链接，以确保员工具有执行战略的热情？

战略地图开发步骤（此处简略内容）第一步准备ABP中国战略地图问题清单

第二步讨论ABP中国战略任务与战略财务目标

第三步市场绅分，目标市场定位

第四步产品与市场增长路径分析

第五步目标市场客户价值主张分析

第六步研产供销运营协同分析（内部运营分析）

第七步开发战略图、卡、表文件

第八步编写ABP公司战略规划文件取得的成果2008年实施平衡计分卡第一年，在全球金融危机大环境下，ABP（中国）汽车行业业务开发获得了空前成功

2009年开始连续3年，ABP（中国）实现了年业绩快速增长战略地图在非盈利领域的应用

案例2：

美国陆军总部战略地图提示3：

战略地图就是四个纬度够吗不够！

平衡计分卡的四个纬度是通行的模版，而非开发平衡计分卡的紧身衣。

以三星为例，2003年，中国区战略地图最上端的是客户纬度，而非财务纬度。

财务纬度在最下端。

因此，战略地图的四个纬度、四个平衡，是一个伪命题。

战略回顾会议与战略地图报告佐佳咨询简介秦杨勇老师答群友们的问题1.问：

有人说“战略地图与战略规划保持一致性是必要的，但是运用战略地图引导战略规划会误导企业？

”

秦老师：

不会误导，我们有着很多的实践案例证明了战略地图拥有这一功能。

相反那种和最高领导沟通访谈后“照葫芦画瓢”反而会误导企业；“照葫芦画瓢”也导致很多实施BSC的中国企业对战略地图的真正价值持怀疑态度。

事实上对于战略地图能否融入战略规划的步骤，平衡计分卡两位创始人早就公布过答案，他们是这样描述的：

“用战略地图框架可以帮助引导公司的战略选择。

例如，如果公司资产利用率低，那么可以借助以价值为基础的管理方法可以有助于确定财务战略。

如果公司没有清晰的品牌或市场形象，可以借助定位框架、蓝海战略或共同经验流程确定一个有吸引力的客户细分市场。

如果公司在某些重要的业务流程，如运营管理、客户信息挖掘或者产品特点和创新等方面相对于竞争对手有明显优势，或者拥有竞争对手所不具备的优势，那么资源基础理论和核心竞争力分析是有效的战略执行框架……”确定财务战略目标、市场细分、价值定位、流程驱动、核心竞争优势识别，哪一项不是战略规划过程中就应当去思考的？

作为咨询顾问在方法论上不应当墨守陈规，“一致”不是停留在理念、口号上，在实践中需要有实际的流程与工具确保“一致”。

2.问：

战略主题内部运营维度的优先级顺序如何识别，也就是从时间维度上整个战略的执行路径？

秦老师：

佐佳咨询开发出的分析工具——《内部运营分析矩阵》可以帮助我们作分析，这个工具还需要与核心能力分析、流程规划相结合，还需要运用层次分析法或交互式分析法进行筛选战略主题。

3.对于中小企业来说，是否还需要严格的按照这个图卡表的步骤执行呢？

秦老师：

不一定需要，战略图卡表开发与后期管理是需要付出成本的，中小企业需要在管理成本与战略需求之间作出必要的平衡。

4.按照您提供战略地图开发的八个步骤，似乎战略规划就可以完成。

请问这与传统的战略管理过程有什么区别？

这两者之间又存在什么样的关系？

秦老师：

BSC成为经典工具的原因是全球爱好者不断创新，佐佳咨询提出【战略地图开发八步法】只是一个参考的标准步骤，它实际上也是战略规划的流程，可以自行调整；在战略规划之前需要首先思考战略地图问题清单，确保战略规划与战略地图的一致性，因为无论是战略规划还是战略地图开发，都需要演绎战略使命与愿景、设定基本战略目标、演绎业务组合、横向协同、市场细分、产品与客户定位、客户购买决策因素、公司内部核心能力培育、流程协同等；因此战略规划完成后，战略地图也就应当自然会出来，《十三五战略规划报告》的结构与《战略地图》保持一致，文字阅读与图形展示融为一体。

5.问：

未来市场容量如何测算，尤其是增长型市场和缺少公共数据积累的市场？

规划末期的市场占有率如何确定？

秦老师：

这个属于传统的战略决策问题，数据的积累与收集本身有一定的渠道与技巧，行业期刊、协会公报、竞争对手财务报表、市场调查机构的调查报告、实地第一手数据收集等都是数据积累与收集的方法；在一些细分行业中也确实存在数据收集困难的问题，这种情况下相对市场占有率是比较好的选择，同时江浙一带民营企业战略实践的崛起也表明—战略永远是“数据+企业家的直觉”。

6.问：

在战略地图中，愿景/使命这些感觉很虚，好多公司都是差不多的几句话，感觉它和财务战略目标之间关系不大，不管愿景/使命如何，财务都要这么分析。

那么，愿景/使命这些东西是否只是一个门面？

秦老师：

企业管理本身就是要务虚与务实相结合，企业家凭借什么凝聚人心？

使命、愿景的意义与价值在于让每一个员工都能明晰公司未来的目标。

因此使命、愿景是描述一个激动人心的企业未来并让每一个人都能期望实现，并跟着企业家去实现这个伟大的使命、愿景，因此即使是门面也有门面的价值，在实际操作中使命、愿景也不是随意选择，它们也有其价值内涵。

7.问：

战略地图和平衡计分卡在绩效管理中怎么应用？

秦老师：

这个问题范围很大，我们认为实际上BSC在绩效管理中的贡献价值远远低于其在战略描述与管理中的贡献，我们倡导将BSC\KPI\MBO,包括目前OKR等方法组合在一起运用于绩效管理，战略地图的贡献是在于战略目标的价值分解，而KPI\MBO\EVA\OKR与BSC并不是水火不容的。

8.问：

制作战略地图之前应做哪些基础的准备工作？

秦老师：

基础准备工作很多，这里不一一列举，有一点需要提示：

检查战略地图问题清单，再检查与战略规划的步骤与内容，确保其一致性，实现战略地图对战略规划过程的引导。

9.问：

刚讲到战略地图可以自上而下，也可以自下而上，一般从哪个维度入手梳理比较清晰？

之前曾有咨询师建议从客户维度

秦老师：

除前期准备、战略环境扫描、任务系统检讨的工作外，战略地图一般从财务战略目标梳理开始，财务战略目标一般首先从主营业务收入开始，根据行业增长、竞争对手增长等因素初步确定目标（也有一些子公司财务战略目标是由集团总部下达），再进行市场细分、目标市场容量分析、产品与市场增长路径分析等反向修正财务战略目标。

当然别的咨询机构如果有好的实践经验，我们也愿意学习、汲取经验。

我们非常渴望同行之间的横向交流。

10.问：

内部客户维度中，提到了华润集团做产产协同、产融协同、融融协同。

那么在横向协同中如何很好的平衡各方面的利益呢？

这种利益平衡在战略地图绘制、平衡计分卡指标的设置中又有什么体现呢？

秦老师：

平衡计分卡指标的设置有考核指标也有加分指标，加分指标的含义是“你做了给你业绩加分，你没有做也不给你减分”，华润集团的产产协同、产融协同、融融协同的指标是加分指标，很好地平衡了七大利润中心的利益。

11.问：

战略地图，一般是4个维度，请问秦老师，战略地图可以缩减为3个维度吗？

或者增加为5个维度？

秦老师：

平衡计分卡两位创始人曾经告诫过-战略地图四个维度是企业的通行模板，但不是紧身衣。

我们在BSC国际社区网站论坛交流时，也收到过其它国家企业的BSC爱好者发给我们的3、5个维度的例子。

12.问：

内部学习成长层面的战略目标是如何确定的，比如前面的案例里面为什么在组织目标上只有“企业文化建设”这一目标？

秦老师：

每个企业在不同阶段对组织资本的战略关注有所不同，不可能所有公司战略地图都是抄袭原著里面的内容，或者全部包罗万象。

13.问：

衡量指标与行动方案之间是怎样的对应关系？

好像财务层面的衡量指标较少有行动方案支撑？

秦老师：

战略行动方案支持衡量指标，在这个过程中需要开展差距分析，根据差距分析的结果编制战略行动方案。

价值树、鱼骨图在这个环节都可以作为分析工具。

14.问：

我曾听说，平衡计分卡对管理成熟度要求很高，我们国内企业现在能达到的不多，是这样吗？

如果真这样，平衡计分卡应该有前提或限制条件了是吧？

是什么呢？

秦老师：

这个问题提的很好，完整的平衡计分卡体系对企业管理成熟度的要求确实很高，也有很多限制条件，但是管理工具的功能是可以选择的，对于管理基础比较薄弱的企业，我们可以简化BSC的功能。

前面曾经回答过一个网友，管理没有门派、没有偏见，只有适合，只有博采众家之长，把BSC\KPI\MBO\OKR\EVA等方法结合起来，根据需要选择功能、简化操作，才能有效地有利于实践。

15.问：

多元化集团如何设计博弈与协同机制？

关于多元化企业，在引入战略地图的时候，大致的思路与单一业务的企业有哪些重点的差别？

秦老师：

多元化集团战略与单体公司战略有着巨大差异，多元化集团层面的战略重点演绎的内容是产业组合与战略协同机制，在这一点上佐佳咨询有自己的战略思考，推荐《基于平衡计分卡的战略规划》（秦杨勇著，电子工业出版社），这本书里有系统阐述。

16.问：

在做完战略规划之后，是否有更好的模型或者方法论进行战略主题转化，形成战略执行计划？

或者形成KPI指标分解？

秦老师：

在企业战略规划时，难道不需要识别关键战略举措，归纳战略主题？

同时制定战略行动计划？

为什么是在做完战略规划以后才运用战略地图进行战略主题转化、行动方案？

17.问：

关于战略会议、经营计划会议、财务分析会议，三者的区别侧重，请问老师能否进一步分析说明？

秦老师：

建议阅读《战略回顾会议与运用回顾会议》（作者：

秦杨勇）文章。