肯德基经营模式及其对中国快餐业的启示范文.docx
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肯德基经营模式及其对中国快餐业的启示范文
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中央电视大学本科毕业论文
肯德基经营模式及其对中国快餐业的启示
作者：
院系：
六安电大
专业：
工商管理
年级：
年
学号：
指导老师：
刘圣春教授
答辩日期：
2015年月日
成绩：
内容提要
自1997年9月《中国快餐业发展纲要》颁布以后，中国快餐业迅速发展，到2006年快餐业是已是一个1500亿元的大蛋糕。
但是，据有关数据表明这样一个庞大的数字中西式快餐的营业额较中式快餐高出近160倍。
如此大的经济价值，以及如此大的洋快餐与中式快餐的差距使我们不得不深思应如何更好的发展我们的中式快餐。
本文重点阐述了肯德基的第一品牌经营模式、特许经营模式、本土化经营模式、标准化经营模式及CIS战略，分析了中式快餐的经营现状，以及在经营管理中存在的一些问题，并论述了肯德基经营模式对中式快餐的启示。
本文只是对中式快餐的发展经营以及肯德基模式做出了我们知识范围内了介绍，由于我们的知识水平有限，对问题的研究也存在着不足，希望后来之人可以作出更深刻的探讨。
（内容提要部分要概括性地将本文的主要研究内容写出来）
关键词：
肯德基经营模式；中式快餐；现状；问题；启示
一、肯德基简介1
二、肯德基经营模式1
（一）第一品牌攻略1
（二）特许经营模式2
（三）本土化经经营模式3
（四）标准化经营模式3
（五）CIS战略4
三、肯德基经营模式对中式快餐的启示5
（一）中式快餐的现状5
（二））中式快餐的经营问题6
（三）肯德基经营模式对中国快餐业的启示6
四、结束语8
参考文献9
肯德基经营模式及其对中国快餐业的启示
在餐饮行业，以“世界烹鸡专家”著称的肯德基，凭借其创始人山德士上校的11种神秘配方烹炸的炸鸡，在历经半个世纪后，遍布80多个国家，至今仍长畅销不衰，成为餐饮行业乃至全球商业领域中的一大奇迹。
不可否认，肯德基之所以能在中国大地上扎根、开花、结果，靠的不仅仅它挟带而来的“洋文化”，也不仅仅是它的标准化，而是它的一套独具特色的经营管理模式。
作为中国的餐饮企业，在当今洋快餐充斥着整个市场，并且如此受消费者欢迎，占得如此高的市场份额的情况下，如何通过学习洋快餐来改善我们的生存环境，如何提高我们的市场占有率，如何树立我们的品牌都是一些面临的迫切的问题。
本文通过分析肯德基经营模式及中式快餐的经营现状与问题，揭示肯德基经营模式对中式快餐的启示，希望为中式快餐的发展提供一些帮助。
一、肯德基简介
肯德基的起源可以追溯到哈兰德·山德士，在将近50岁时，他发明了一种基于高压烹制与11种调味料相混合的神奇鸡肉配方，用这一配方烹制的炸鸡很受大家欢迎。
1956年，山德士决定通过特许特许他人使用这种神奇配方来盈利。
就这样，山德士以连锁经营的方式，搭建了肯德基的分销体系，同时以特许经营的手段进行大范围的扩展。
1964年，约翰·布朗、杰克·马歇尔购买了肯德基，并与1969年1月16日在纽约证券交易所上市。
1971年，布朗和马歇尔以2.75亿美元的价格把肯德基公司转售给休伯莱恩公司，1977年肯德基被百事集团收购，在此后的20年时间，肯德基与同样被够进来的必胜客、艾德熊一样作为百事集团多元化战略中的一部分，逐步拓展其国外市场，先后进入中国台湾、中国香港、中国内地及马来西亚等国家和地区。
20世纪90年代末，百事集团在与可口可乐的竞争日趋激烈，百事将多元化战略调整为专业化战略，在1997年作出了将肯德基、必胜客与艾德熊分离出来，组成百胜餐饮集团的决定。
肯德基由此成为百胜餐饮集团的五大下属快餐品牌之一。
也就是从这个时候开始，肯德基得以独立运营，并以迅猛速度发展起来。
在中国，肯德基的表现更超过了全球其他国家的经营业绩，1987年11月12日肯德基作为第一家“洋快餐”进入中国，其在北京前门开设的第一家餐厅可谓是中国快餐行业的开山之作，从后肯德基在中国得到了快速发展。
二、肯德基经营模式
经营模式是企业根据企业的经营宗旨，为实现企业所确认的价值定位所采取某一类方式方法的总称。
其中包括企业为实现价值定位所规定的业务范围，企业在产业链的位置，以及在这样的定位下实现价值的方式和方法。
（一）第一品牌攻略
飞速发展的中国市场是一个诱人的蛋糕，每个人都想从中分得一块。
早在20世纪90年代初，时任百胜餐饮集团亚洲地区副总裁、现任百胜餐饮集团大中国区总裁的苏敬轼先生就和员工阐述了肯德基的远景目标：
把中国肯德基（KFC）品牌做成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮业品牌。
肯德基在进入与拓展中国市场的战略过程中，始终把“肯德基”作为中国餐饮第一品牌来运行。
1.城市攻略
餐饮业的市场战略往往是要先攻占大城市，再扩展到中小城市。
因此，首先集中精力占领辐射能力最强的中国大城市，成为肯德基第一品牌策略的“首先条件”。
从20世纪80年代初开始，中国开始致力于改善投资环境，以吸引外资，形成了一个良好的投资环境，与此同时，肯德基通过调查，首先从外部因素考虑，中国政治稳定，经济快速发展，法律和税收也相对稳定，也就是说，北京已经具备了投资的外部环境。
因此，1986年9月下旬，肯德基公司开始考虑打入人口最多的中国市场，发掘这个巨大市场中所蕴含的无限潜力。
2.选址攻略
餐饮连锁店的正确选址，不仅是其成功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。
对餐饮连锁经营更是如此重要。
肯德基的核心竞争力之一就是选址成功率几乎百分之百。
肯德基对快餐店的选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，必须通过两个委员会的同意，即地方公司和总部。
为了规划好商圈，肯德基开发部门付出了巨大努力。
3.划分商圈
划分商圈的资料准备：
在选址方面，肯德基先做细致科学的调查研究。
通常通过有关部门或专业调查公司搜集这个地区的资料是要做的第一件事，当然，有些资料是免费的，有些资料是需要花钱去买的。
只要把资料准备齐了，就可以根据这些资料开始划分商圈了。
划分商圈的方法：
商圈划分采取的是记分法。
分值的计算用举例来说明，如考查的地区有一个大型商场，商场营业额在1000万元算一分，5000万元算5分；有一条公交线路加多少分；有一条地铁线路加多少分，等等。
而这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。
商圈分类：
通过细致的打分可把商圈划分成几大类。
以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区型商业型、定点消费型、社区型、社区商务两用型、旅游型，等等。
4.选择商圈的条件
在商圈的选择上，肯德基既考虑餐馆自身的市场定位，也会考虑商圈的稳定度和成熟度。
市场定位：
吸引的顾客群不一样，因此，餐馆的市场定位不同，商圈的选择也就不同。
例如，肯德基的市场定位和马兰拉面不同，顾客群有很大不同，是两个“相交”的圆，虽然有人吃肯德基也吃马兰拉面，但有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面，或是反之。
那么肯德基的选址当然也与马兰拉面不同。
成熟度与稳定度：
肯德基的原则是一定要等到商圈成熟稳定后才进入。
比如规划局说某条路要开，在什么地方设址，将来这里可能成为成熟商圈，但肯德基一定会等到商圈成熟稳定后才进入，肯德基投入一家店要花费好几百万，所以讲究按比较稳健的原则，以保证开一家成功一家。
（二）特许经营模式
与世界上其他著名品牌的连锁业一样，肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过了20年。
1993年，肯德基在中国西安授权了第一家特许经营的公司，1998年年底肯德基再次在中国市场寻找加盟伙伴，并公开宣布了特许经营的加盟申请条件。
2000年8月，中国地区第一家“不从零开始经营”的肯德基特许经营加盟店正式在常州溧阳市授权转交。
所谓“不从零开始经营”的特许经营，就是肯德基将一家成熟的、正在盈利的餐厅转售给加盟者。
与通常的特许经营模式不同在于，加盟者不需从零开始，避免了自行选址、开店、招募、训练及管理员工的大量繁琐工作。
其中，决定在哪里开店往往是成功的关键。
接手一家正在盈利的肯德基餐厅，加盟者的风险会大大降低，提高成功的机会。
这种“不从零开始”的加盟，实际上是以较长的投资回收期为代价来减少经营上的风险。
以一家营业额为1000万的餐厅为例，加盟者的初期投资包括800万元转让费和约30万元的加盟费，再加上一些装修费用，总共投资应在850万元左右，通常总营业额中包括45%的食品原料成本、10%的劳动力成本、10%的劳力设备损耗费和折旧、5%的广告费，以及6%的特许权使用费，将它们全部扣除后的毛利约为24%，再扣掉期初投资的利息和所缴纳的税金后，加盟商的年回报率大约维持在11%左右。
这说明投资者大约需要8年左右的时间收回投资，这之后才可能盈利。
（三）本土化经营模式
本土化、中国化是跨国公司进入中国市场、在市场上开疆拓土的一把利器，关键是看谁能够运用的更快捷、更准确，融入程度更高。
“本土化”是肯德基区别于中国市场中其他洋快餐的最大特点，就是这一特点，使得肯德基在中国市场乃至日本、马来西亚等其他市场显得标新立异、壁垒鲜明。
肯德基的本土化包括：
产品本土化、员工本土化和供应商本土化。
产品本土化：
从食品的提供、原料的采购，到人员的聘用、广告的投放，肯德基的产品本土化越来越深入，市场的回馈也验证了这一点。
从2000年开始，肯德基就不断揣摩中国人消费者的口味，推出典型的中国化产品如胡萝卜餐包、老北京鸡肉卷、十全如意色拉、芙蓉鲜蔬汤等。
而且平均每个月，肯德基都会推出长期或是短期的本土化产品。
产品翻新速度之快在各快餐企业中遥遥领先。
中国人素有早餐喝粥的习惯。
据此，肯德基特别为中国消费者度身定制了“皮蛋瘦肉粥”“香菇鸡肉粥”“牛肉蛋花粥”等早餐粥。
考虑到消费者对早餐的营养要求，又专门研发了含有鸡蛋的芝士蛋堡、香脆营养的薯棒，并特别配有饮料如牛奶、果汁和港式奶茶等，组成一个中西合璧的早餐系列。
“只要消费者喜欢，我们就坚持下去。
因为消费者是企业生存的唯一条件。
”这可以说是肯德基产品本土化最好的诠释。
员工本土化：
从在中国的第一家餐厅起到现在的1000多家餐厅，肯德基一直做到了员工100%的本土化。
从餐厅服务人员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，肯德基都按照他们的工作性质、要求安排科学严格的培训计划。
其目的就是为了使肯德基的管理人员达到专业的快餐经营管理水准。
不仅如此，肯德基还特别建立了适用于餐厅管理的专业训练基地－教育发展中心。
自中心建立以来，肯德基每年为来自全国各地的2000多名餐厅管理人员提供上千次的培训课程。
供应商本土化：
对于肯德基这样的快餐巨头来说，供应商是很重要的。
随着肯德基连锁餐厅的越来越多，如果所有的原料和设备都从美国本土运输到世界各地，费用不但惊人昂贵，而且麻烦也会很多。
所以供应商本土化对肯德基非常重要。
1987年肯德基进入中国时，只有鸡原料全部来自国内，其他投入品由于质量和标准问题，大多是进口的。
而如今中国本土供应商总共向肯德基提供1400多种产品，并且每年还增加50～70种。
2003年肯德基原料供应本土化程度已达到95%，向肯德基提供各种食品和包装原料的国内供应商已从200家增加到470家。
值得关注的是，当初要靠进口的肯德基，如今不但基本原料本土化，还将把本土供应商的原料出口到世界各地的各个分店。
肯德基的中国鸡肉供应商已将产品出口到了中东。
可以预料，中国很快就将成为全球肯德基的重要原料基地。
（四）标准化经营模式
标准化是洋快餐的成功秘诀之一，也是肯德基在中国快餐业领先于其他竞争对手的奥秘所在。
肯德基有一个全球推广的标准化服务方案，即“CHAMPS”冠军计划，这个计划可以说是肯德基获得令人瞩目的业绩的精髓之一。
冠军计划的内容诠释如下：
C（Cleanliness）：
保持整洁优雅的环境；H（Hospitality）：
提供真诚友善的服务；A（Accuracy）：
确保准确无误的供餐；M（Maintenance）：
维持优良的设施；P（ProductQuality）：
坚持高质稳定的产品；S（Speed）：
注意快速迅捷的服务。
“CHAMPS”冠军计划中的各个生产要素都必须进行优化组合，并在理论论证和实践检验后形成最优组合，从而形成一套标准化的流程，最终制成一米高的《营运手册》。
肯德基所有的经营方法都写在这本手册里，它要求一切必须按一定的标准进行，从几点开灯，几点关灯，到餐厅里面先开哪个灯再开哪个灯……没有一件事情是随意的，所有的事情都有一个标准。
如此详尽且可操作性极强的细节，不仅仅是肯德基餐厅的行为规范，更是整个企业成长的长远发展战略，是肯德基数十年在快速餐饮服务经营上的经验结晶。
正是这种严格的标准化服务造就了今天成功的肯德基。
整洁优雅的环境：
一家成熟的快餐企业，除了提供美味的食品之外，还应向客人提供整洁优雅的就餐环境和温馨的服务。
一进肯德基餐厅，就会给人以色彩亮丽、窗明几净、耳目一新的感觉，使顾客身心愉悦，心情放松。
许多人来到这里不是为了传统意义上的一顿饭，而是把这当做休闲放松的场所。
真诚友善的接待：
肯德基服务宗旨是101%的顾客满意。
这增长的1%是什么呢？
即顾客在肯德基所得到的接待与服务要多于他原来希望得到的接待与服务。
这就要求员工要有敬业精神，真诚友善的接待顾客，服务细致入微，使顾客感到在肯德基就像在家一样温馨、舒适、温暖。
为了确保员工能做到这点，肯德基甚至在其“神秘顾客”检查制度中就有这项内容：
顾客进来的时候，不管迎宾员是在门口还是在柜台，都应检查他／她有没有用眼光与顾客接触？
有没有面带微笑？
准确无误的供餐：
为了确保准确无误的供应食品，在顾客点完餐后，肯德基柜台服务员会复诵一遍顾客所选购的食品与数量，发现错误，服务员要立即更正。
维持优良的设备：
肯德基公司全球快餐网点的发展，与它对快餐服务设备的精心设计和选择有关，如建筑，所有网点的内外装修都按统一的七套图纸进行，无论店开在哪里都有统一的装修形象，餐厅设备呈系列化，并经严格消毒，炊具均为不锈钢制作。
高质稳定的产品：
快餐质量是吸引每个消费者的首要因素，也是快餐企业立足市场的基础。
肯德基食品的独特风味令顾客津津乐道，其色香味俱佳的快餐食品让人喜爱有加，特别是许多儿童消费者。
这主要原因就是肯德基的质量确实让人无可挑剔。
以特别的香料调配及独特的工艺加入特制的自动高速气体炸锅中进行烹制。
而在炸鸡过程中，肯德基严格生产程序也是保证产品高质的因素之一。
快速迅捷的服务：
服务的第一项要求是快速，这是指工作人员在服务顾客时必须在最短的时间内完成。
肯德基的快速迅捷作为一个整体概念，包含点餐快、交易快、备餐快三个基本服务环节。
这三个环节相互促进，并且以餐厅设备、技术的革新和改造等硬件作为后盾，又通过肯德基独特的服务培训得以实现。
在肯德基，从顾客开始点餐，到顾客取到食品，服务人员必须在一分钟之内完成服务，整个过程要遵循“服务五部曲”，即：
热情问候，甜蜜微笑；双目注视，仔细聆听，复述订餐；建议销售，因人而异；迅速包装，准确无误；感谢顾客，欢迎光临。
（五）CIS战略
在肯德基的发展历史上，它经历了两次关键的转折。
第一次是1950年修建高速公路，哈兰德·山德士的南方炸鸡店被迫迁址，后来他索性走上推销炸鸡配方的道路。
这可以说是因祸得福，肯德基炸鸡由此在全美国推广开来。
第二次是CIS战略的实施。
它对肯德基的飞速发展起到了决定性的作用。
CIS是英语CorporateIdentitySystem简称，意为企业形象识别系统，是指企业为了给社会公众的同一形象体现而使企业自身在其各个领域内实现的统一形象表达。
CIS包括三个部分，即VI（VisibleIdentity）视觉识别、BI（BehaviorIdentity）、行为识别和MI（MindIdentity）理念识别三部分，其中MI是CI（企业形象识别）的根本，是企业的精髓所在，体现企业经营的理念精神；BI则要求企业在经营运作中以全体员工统一的行为要求和行为准则，包括应用统一的语言、统一的行动来给公众展示企业形象；而VI则是企业在企业标志设计、企业广告宣传中以特定的色彩、图案、语言表达体现企业形象。
CIS运用统一的视觉识别设计来传达企业特有的经营理念和活动，从而提升和突出同一化企业形象，使企业形成自己内在独特的个性，最终增强企业整体竞争。
那么，肯德基又是如何规划实施该战略的呢？
首先，以极具穿透力的标志形象制胜。
1964年哈兰德·山德士上校成为肯德基的广告代言人——一个笑容可掬，和蔼可亲，戴着一幅宽边眼睛，蓄一小捋山羊胡子的可爱老人的头像。
在20世纪70年代推向全球后，他成为肯德基的标志。
现在，在全球各地稍有一些规模的城镇都能看到这个形象。
对任何人来说，图形的传播及其感知、辨识、判断要比文字传播及其感知、辨识、判定更为迅速和准确。
肯德基标志真可以说是神采照人，颇有诱惑力。
其次，以标志色彩制胜。
从色彩学和美术学的角度看，专用品牌的色彩冲击力取决于色彩的冲击性组合，既不忽略色彩之间色相、彩度、亮度、三大方面的和谐配合，更注重色彩之间多重的鲜明对比，强烈反差。
肯德基用红、白、蓝三色组合既引人注目，又给人以联想翩翩，气氛热烈，胃口大增。
再次，肯德基并没有停留在标志识别阶段的初始状态，而是推广开来，设计、导入、实施以企业识别标志为中心的视觉、行为、理念三大识别系统。
肯德基的物品，小到一份调味包装，大到店面整体外貌，让人一看就知道是肯德基特有的，这就是肯德基在导入CIS战略的一个重要策略。
肯德基处处运用它的标志色彩红、白、蓝。
其他诸如肯德基食品的外卖袋、办公设备、标牌的色彩，以及标牌上的标志，时刻给人留下深刻印象。
整体的视觉包装是CIS的重要一环，借助于此，肯德基为越来越多的人所认识。
三、肯德基经营模式对中式快餐的启示
中国的快餐业起步较晚，自1987年4月美国肯德基快餐连锁店在中国落户，现代快餐的概念才引入到中国。
短短20几年里，中国快餐业呈现出传统与现代、中式与西式、高档与低档快餐竞争与并存的市场格局
（一）中式快餐的现状
目前，中国快餐业的发展尚处于初创阶段，还处于借鉴、模仿和积累阶段，没有形成体系和规模。
但快餐的消费市场与供应市场已基本形成，在沿海与内陆的一些大中型城市、旅游城市和经济较发达地区，快餐已成为出差、旅游、商务往来等流动人口和工薪阶层、学生以及人们在外活动就餐不可缺少的一种需求。
据预测，本世纪初，我国快餐产业增量（营业额）将达2000亿元。
这是我国商品市场和劳务市场中最大也是最有吸引力的利润单元，势必引发激烈的竞争，从而营造出新的产业平台和新的产业梯队。
1.经营主体是中式快餐
目前，中国快餐市场的经营主体仍然是中式快餐，尽管西式快餐日益受到欢迎，中式快餐仍以其价格优势和在主要消费层次中的口味优势，占据大部分国内快餐市场。
西式快餐企业多将目标消费群体锁定在青少年和家庭组合上，其中16岁以下的少年儿童多由父母或长辈、亲属陪伴进行消费。
而中式快餐企业目标客户多定位在年龄段为25岁—44岁间的消费群。
调查发现，随着年龄的增长，喜欢中式快餐的消费者明显增加。
现在，马兰拉面就定位在成年工薪阶层，与西式快餐是错开的。
由此可见，发展中式快餐要突出特色，确定自己的目标顾客群。
2.经营方式多多采取连锁经营
根据相关调查，中式快餐企业多数采取连锁经营方式。
但实际上，实行连锁经营的多是规模较大、管理规范的快餐企业。
目前，快餐专卖店和速食便当为快餐业主要经营模式，速食便当以流动客为主，由于点多面广、物美价廉、简单便捷，是上班族及学生的早餐、小食、加餐的理想选择；美食广场由于突出风味特色，使消费者有广泛的选择性；快餐综合店以本土的特色菜品和外来的精致美食为结合点，打破了品种单一的固定模式，不断扩大和吸引消费者，如“大快活”、“大家乐”、“美心”都属于这类经营模式。
3.服务领域不断拓宽
根据调查发现，我国快餐业经营方式和服务领域也不断拓宽。
从店面形式上看，有连锁店、便餐店、社区店与送餐、外卖、小吃广场等；从服务对象上看，由以流动人口、外出人口为主向单位后勤与家庭厨房延伸；从品种结构上看，有餐饮成品、半成品、方便食品等等。
相信，随着快餐行业的发展和现代快餐模式的建立，全国大中城市都将涌现出一批受市场欢迎和认可的中式快餐代表企业。
但中国快餐业的发展与社会需求还有不相适应的地方，主要是中式快餐品种开发缓慢，生产技术落后，产业化和组织化程度低等。
然而，由于快餐与经济高速发展进步密切相关，中国的快餐业必将随中国经济的高速发展，展现出广阔的市场前景。
（二）中式快餐的经营问题
1.社会发展的大环境对快餐业仍有一定的制约因素
首先，我国的经济发展仍处于发展中国家水平，处于市场经济的初级阶段，人均收入不高，快餐业的发展受到消费水平和消费能力的制约；其次，地区发展不平衡。
从地区看，深圳、广州、上海等城市的人均收入超过一万元，一些中西部地区的人均收入不超过5000元。
体现在快餐业发展上，沿海城市较内陆与中西部城市发展较快，大城市要比中小城市快。
即使在一个城市中，消费水平不一和发展不平衡的特点也很明显；第三，对连锁快餐发展的社会配套支持不足，市场法规不健全，配送系统不完善，消费环境不规范，企业投入和发展基础还不强；第四，我国经济结构的调整，一大批下岗职工的出现，扔需解决基本的生活保障问题，家庭预期支出较大，消费需求不旺，市场仍需引导和开拓。
所以，快餐作为社会发展到一定阶段的产物需要与社会发展同步。
2.中式快餐产品标准化、生产工业化不高
传统的中式快餐产品绝大多数都是由手工制作完成，饮食产品的质量很不稳定，制作工序复杂而且耗时。
客观上决定了中式快餐生产标准化程度较低。
由于许多产品没有制定出统一的生产标准，产品质量检测也无标准可循，质量检测体系也就无法健全，这也在客观上制约了中式快餐企业的发展。
3.广告宣传不力，品牌意识淡薄
我国的快餐企业，几乎没有全国知名的代表企业形象的标志，更没有世界级的“品牌”。
究其原因，许多中式快餐企业呈现出诸侯割据，暂且赖以维持生计的局面，根本没有精力和资金对其品牌进行包装、宣传。
特别是对一些稍有名气的本土企业，认为没有必要进行进一步宣传，不如节省时间，用于扩大再生产。
广告宣传不力，企业形象策划落后，品牌意识淡薄，进一步阻碍了快餐的快速发展。
4.餐饮环境有待提高
中式快餐的餐厅布局、饮食环境、服务环境还有待提高，社会化组织程度低，产业化推动仍未形成，企业管理也不够科学。
在中式餐厅经常会看到餐桌过于密集、走到不通等现象，此外在餐厅还会看到一些不卫生的东西，服务态度很粗鲁等现象。
我国快餐店一般是前堂后厨的店面结构，经营者存在着只注重食品口味而忽略顾客就餐环境的问题，这与人们越来越注重饮食卫生、生活享受的要求相违背。
（三）肯德基经营模式对中国快餐业的启示
我国现代快餐业虽然起步较晚，但竞争异常激烈，发展思路也千差万别。
我国加入WTO以来，行业内竞争更加激烈，如果还不解决存在的问题，中国的快餐业将会更加举步维艰。
针对快餐业的现状及肯德基在这方面的经验，我认为应该从以下几方面学习肯德基。
1.要高度重视促进餐饮业发展的重要性
从北京大学和复旦大学课题组关于肯德基对中国经济贡献的研究中可以看出，餐饮业在扩大内需、增加就业、促进国民经济发展、以及满足人民生活和繁荣市场等方面的拉动作用正在逐年加大。
2003年餐饮业为国家直接提供税收333.6亿元，并连续13年保持两位数的税收水平高增长。
目前，中国餐饮业已经形成了一支约1800万人的从业队伍，餐饮业的农副产品和工业品年消耗量已分别超出2500亿元和3000亿元，产业互动作用和产业链效益日益增强。
各有关方面要高度重视促进餐饮业发展的重要性。
2.推进现代化是餐饮业发展的主要方向
从肯德基的经验看，现代化是促进餐饮业发展的根本。
应当从加快餐饮业的体制创新和结构调整入手，全面推进餐饮业现代化。
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