谈华为的经营战略模式.docx

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谈华为的经营战略模式

谈华为的经营战略模式

摘要：

华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。

华为的成功，商界和学术界有着相对一致的分析，其最初期的腾飞主要是源于特定的历史机遇和领导者的领袖智慧。

华为所取得的成就，使其成为众多中国本土企业家所效仿的对象。

特别是在实现公司全球化运营方面。

“华为模式”不仅成为中国企

业学习的样板，也是许多华为全球竞争对手所重点研究的内容。

本文从华为的历史、领导者的智慧、企业文化、战略思维、经营模式等为着眼点，分析华为在运营方面的一些创新性认知，以及在进入21世纪之后快速发展成为一家具备全球竞争力的通信设备供应商与服务商的奥秘。

关键词：

前言

关于华为公司，从各种途径所获得的信息资讯中广为流传着其创业历史、领袖智慧、企业文化、基本法、战略营销等。

神秘的华为有着神奇的吸引力。

2009年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），同比增长19%。

营业利润率14.1%，净利润183亿元人民币，净利润率12.2%。

根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第二大设备商。

2010年，华为销售收入达1852亿元（人民币），同比增长24.2%，这使其进一步稳固了全球第二大综合通信设备提供商的位置。

而一旦在2011年继续保持20%的增长，华为将在规模上超越爱立信，成为全球最大的综合通信设备商。

在过去的5年时间里，华为不仅实现了营收近两倍的自我超越，还实现了营收规模逼近市场龙头爱立信。

在三大业务领域，华为电信网络销售收入达到1229亿元，同比增长23.0%；全球服务实现销售收入315亿元，同比增长28.6%；华为终端2010年发货1.2亿台，实现销售收入307亿元，同比增长24.9%。

在美国、日本等市场均实现超过100%的增长率。

是什么使华为在通讯这个天然的全球最激烈的角逐场成为一支全球的力量呢？

这都要归功于华为的战略和经营模式的成功。

一、华为的历史

华为的成长不能不提及一个人：

任正非。

任正非1944年出生于贵州安顺，祖籍浙江浦江。

1968年，任正非在重庆建筑工程学院后入伍成为一名工程兵，14年后以副团级身份转业来到深圳，与朋友创建了华为公司，经营小型程控交换机、火灾报警器、气浮仪开发生产及相关的工程承包咨询。

华为最初主要代销香港产HAX交换机。

当任正非发现华为依靠贸易模式不能真正与跨国公司竞争时，他开始将精力集中于研发与核心技术。

华为在1992年研制出一台小型交换机。

在1994年11月，C&C08大型万门程控交换机诞生，并在首届中国国际电信设备展览会上取得较大成功。

那一年，华为的销售收入超过了亿元。

从1995年开始，任正非就已经把成为世界第一流企业定为华为的发展目标，成功占据市场后，成为世界级企业的思想也就变的越来越清晰。

然而，面对国外诸多列强的角逐，华为毅然的抵制住了“市场换技术”的诱惑，走上了一条自主研发的道路。

1996年3月，华为建立了《基本法》，在这部《基本法》下涵盖了包括人力资源、市场营销、财务管理、控制政策等多个方面。

通过对《基本法》的推行，华为逐渐形成了自己的风格，其每年超过10%的研发投入，使华为开始逐步走上了国际化品牌的道路。

为巩固好自己的研发体系，华为每年都从中国的重点大学招揽优秀人才。

从上个世纪90年代中期开始，每年大约有3000名毕业生加盟华为。

在经过严格的筛选后被华为录用，一名新毕业的大学生第一年的综合收入可高达10万元。

当时，华为员工的平均年龄为27岁，超过95%具有大学本科以上学历，70%拥有硕士及以上学历，公司拥有数千名博士，并在1996年建立起博士后流动站。

二、领导者的智慧

和所有创业期企业一样，华为得以把握历史机遇的最重要成功因素也在于领袖智慧，具体表现为任正非对巨大市场潜力的前瞻性把握、对长期发展目标的执着追求、对具体经营模式的不断调整。

无论是出于偶然还是必然，华为从进入电信设备产业、到大规模深入数据通讯和无线通讯领域，一直紧贴着市场和社会的需求；尽管也存在很大的争议，华为前期在市场营销和人力资源营运方面的种种作为，在特定历史时期也被证实是非常有效的；而这一切，在经营及管理仍无法完全实现制度化、规范化、理性化的华为（也被一些局内人或旁观者评述为相对专制独裁），无可否认主要是取决于任正非先生的个人远见、执着和智慧，以及其对整个机构运作的控制和把握。

任正非坚持企业人力资本增值一定要大于财务资本增值的“知识资本化”原则，建立长期激励机制。

华为根据员工的才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺等方面情况，由公司的各级人力资源委员会评定后给定配股额度，以虚拟受限股、期权、MBO等方式，让员工可以拥有公司股份。

任正非从一开始就是华为的真正领导者与管理者

[1][2]，他将个人的烙印与秉性深深地注入了华为，而这种“人治”情况在中国企业中并不奇怪。

任正非1944年出生于贵州安顺，祖籍浙江浦江。

1968年，任正非在重庆建筑工程学院后入伍成为一名工程兵，14年后以副团级身份转业来到深圳。

在创业不久，任正非提出了华为发展目标是成为世界级通信设备制造商，他将此看作是一种使命感和信念。

任正非说：

“我们若不

树立一个企业发展的目标和导向，就建立不起客户对我们的信赖，也建立不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神?

?

华为若不想消亡，就一定要有世界级的概念”。

尽管实现这一目标并不容易，但任正非认为，所有要完成的事情都有困难，找借口、光喊困难而不去努力克服的人绝不是一个称职的管理者。

任正非将美国麦克阿瑟将军要求西点军人始终坚持的三大信念“责任、荣誉、国家”修改为“责任、荣誉、事业、国家”，以此作为华为新员工必须永远牢记的誓言。

任正非所加入的“事业”概念，就是“成为世界级企业”的追求。

三、企业文化

在企业文化方面，许多中国企业的文化在相当程度上其实就是老板文化，华为文化在众多企业中非常独特，其中包含着任正非的个人理想、企业对员工的严格要求、企业对形象宣传的具体需要。

尽管有人说华为文化是为了“愚弄”员工和社会，但能够高速扩展而保持阵型不乱，企业文化对华为的内部组织建设和外部形象建设都功不可没。

一部《华为基本法》是华为发展发展初期的企业行为标准，其也为华为迅速占领国内市场提供了充足的动力。

随着华为各个阶段目标的实现，走向国际化成为必然的选择。

但作为中国本土的民营企业，带有中国特色的企业文化显然不能支持华为的国际化进程。

于是，向“外来和尚”取经成为华为的必修课。

以集成产品开发和股权分配为代表的流程改革和新的激励手段，成为了华为走向国际的组推器。

在更高级别的市场上，华为与思科、IBM等竞争对手的博弈也将华为的企业文化提升到了更科学、更完善的层次。

同时，华为新的企业标识是企业文化核心理念的延伸。

华为新的企业标识蓬勃向上、积极进取。

更加聚焦、创新、稳健、和谐。

充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化，更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。

四、华为的整体战略思维与间接路线战略的成功

每个公司都有自己的战略，但这些战略多数有措施而没有境界，有细节但没有全局。

中国公司通常会为应接不暇的机会敞开胸怀，还美其名曰“不把鸡蛋放进一个篮子里”，惟独缺乏孤注一掷的果敢和意志力。

而华为的强毅精神在破土、生成和壮大。

对通讯行业本质的深刻认识，使任正非与他的同辈企业家区别开来，建立了一整套全球视野的战略思维，并找到了恰当的路线与合适的模式，以一贯之。

恪守战略产业。

对战略产业的专注，是一种很强大的力量。

在“华为公司基本法”第一条，任正非表明了其意志：

“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。

通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

”华为固守通讯设备供应而不涉足通讯运营服务，除了一种维持公司运营高压强的需要，还为结成更多战略同盟打下了基础。

商业竞争有时很奇怪，为了排除潜在的竞争者，花多大血本都不在乎。

在通讯运营这个垄断性行业，虽然你可以在一个地域获得一小部分的通讯运营收益，可是在更多的地方，运营商会关闭你切入的通道。

任正非洞悉人性的弱点，恪守着华为长远的战略利益。

抢占战略高地。

通讯行业的另外一个本质规律是，谁掌握了核心技术，谁就掌握了市场竞争的战略高地。

唯有立于核心技术这个战略高地，才可以江河高下，势不可挡。

华为还在刚刚能吃饭的时候，就义无反顾地把大量的资金投入研发。

投入强度常年高达10%以上。

华为有超过10000人的研发队伍，研发经费的70%都用于基于当前客户的产品研发。

2005年上半年就已经投入35亿元搞研发。

任正非依然有很重的危机感：

“华为有5000多项专利，每天我们产生3项专利，但我们还没有一项应用型的基本专利。

”而国内最为著名的另一家高科技公司联想，有曾经很长一段时间的投入强度维持在0.2%以下。

许多伪装成机会的陷阱环伺着，许多公司往往成了巨大本土市场的牺牲品，一如温水中青蛙，一旦意识到危险，却已经遭受灭顶之灾了。

以研发本地化为先导的全球布局。

一般公司考虑的是中国区域，而华为考虑的是全球;一般公司会考虑以产品去拓展市场，而华为则是以研发带动市场。

要完成产品的全球布局，首先要完成知识产权和专利技术的全球化布局。

循着这样的思路，华为在国际与国内建立了诸多研究所，美国硅谷研究所、美国达拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄罗斯研究所等海外机构，华为技术（总部深圳）、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等国内机构。

以技术研发的本地化来开拓华为的全球化布局，是华为公司的战略特色，也深刻反映了这个行业的本质。

一个不能适应本地人审美、思维、工作习惯的技术设计，难以赢得客户;一个没有充分本地化的产品和技术，更难以获得客户的情感和忠诚。

正是对行业本质的深刻认识，形成了华为以研发本地化为先导的全球化战略。

以性价比为旗。

客户的性价比，是华为大战略的始点和终点。

任正非在媒体上发表了他的新论，表示“我们从来没提过我们是民族工业，因为我们是全球化的”。

这个立论，代表了中国企业家在思想上所达到的高度。

全球化的市场，要求公司必须每时每刻从客户的角度来看自己。

一个欧美大客户，他是否愿意为中国的民族工业出力?

不会。

他更关注自己所得到的性价比。

只有对商业全球化的价值保持特别的尊重和守护，才能被全球的客户所接纳，才能形成一支世界性的力量。

间接路线战略的成功。

回顾华为18年的商业实践，在屡败屡战的全球化进程中，走过了土狼时代的冲动和无忌，一条“不战而屈人之兵”的间接路线战略日渐清晰。

一本名为《间接路线战略》的书是被誉为“20世纪最富有创造性和有影响的战略家之一”德国人利德尔•哈特的代表作。

利德尔•哈特通过对2500年的战争史进行研究分析，发现了一个有趣的悖论：

从历史上大量具有决定性意义的战役中，采取直接路线获胜的例证是如此之少，采取间接路线获胜的例证又是如此之多，以至于能很自然地得出一个结论：

间接路线是最合理和最有效的战略形式；可是在整个历史的漫长岁月中，直接路线似乎是一种正常的现象，而对于在不利条件下凭借间接路线所取得的决定性胜利，常常没有得到足够重视。

统帅们常常不懂其中的奥妙。

利德尔的警示，不幸也被无数的商战所证实。

而华为历史上的决定性战役，无不印证着战略家关于间接路线战略的现实性和有效性。

五、经营战略模式

华为企业战略的核心是《华为基本法》。

尽管1998年出台的华为基本法中包含一些企业文化的成分，但其更重要的意义在于集中统一地对企业的长期发展目标和战略、具体经营及管理战略等做出了说明，并确立了未来需要进行战略调整时的相关程序。

作为解决特定历史时期具体问题以及理清未来思路的工具，华为基本法清晰地为各个层面的华为人做出了行为定位，也为统一行动追求整体目标定下了基调。

华为近几年的高速发展与之密不可分。

1996－2000年是华为实现全球运营的探索阶段。

任正非始终牢记华为的目标，在2000年他提出，华为要成为世界级企业，海外市场收入要在5年之内超过总收入的50%。

这个目标在最初的2年内收效甚微，但从2003年开始，华为海外市场增长明显。

到2005年，华为海外市场收入达到48亿美元，占公司全年总收入82亿美元的58.5%。

在2001年“欢送海外将士出征大会”上题为《雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋》的讲话中，任正非说：

华为正面临着一种机会与危机。

我们经历了10年的积累，以客户化的解决方案为先导的产品体系有了较大的进步，有希望搏击世界舞台，在这个舞台上检验自己。

只要勇于自我批判，敢于向自己开炮，不掩盖产品及管理上存在的问题，我们就有希望保持业界的先进地位，就有希望向世界提供服务。

我们不尽快使这些产品全球覆盖，其实就是投资的浪费，机会的丧失；随着我们的管理逐步国际化，IPD、ISC、财务四统一、IT、任职资格、虚拟利润方法、述职报告制度的推行，华为将面临内部组织越来越开放，允许越来越多的优秀人才，加入我们的队伍。

这些优秀人才，将一同与我们奔向战斗的前方，我们的队伍向太阳。

2001年之后，华为将是否愿意主动投身海外市场作为选拔和晋升干部的一个重要标准。

在薪酬和福利待遇方面，华为也向海外市场人员倾斜，他们的奖金可以是国内人员的3－5倍，津贴会根据地区差别从50美元/天至2000美元/天不等。

在一些危险地区，如伊拉克、阿富汗，员工年津贴可能达到几十万元。

华为鼓励员工家属到海外探亲，每年报销3次往返机票。

如果家属愿意，还可以在海外陪同。

对于那些在海外市场待满3年的员工，可一次性获得15万元的安家费。

值得特别指出的是，华为经营策略中还有一个广为人知的聚焦法则。

与“集中优势兵力打歼灭战”的军事思想相似，华为所坚持的聚焦法则是其整个企业略体系的重要构成部分。

尽管难以摸透华为2001年以60亿元出售“安圣公司”的全部目的，有部分人认为是为了解决资金需求，但大家普遍认为这种思想和行为所体现出的是强者气度和大家手笔。

关于聚焦法则如何在市场上争夺，有非常多的故事在流传，而这些故事大多被美化了。

然而为了实现营销目标而实施“聚焦”战略，却造成了华为的营销成本居高不下。

在业绩大幅提升、利润空间丰厚的情况下，华为高昂的营销及服务成本是可以容忍的，但随着市场的变化，缺乏严格控制的营销成本成为一个越来越刺眼的隐忧。

在管理优化的旗帜下，华为引进了许多的顾问协助提升管理，但成本控制（尤其是营销及服务成本控制）似乎一直未被触及或未有披露。

这也许是由于华为人不愿轻易揭开其营销领域的层层面纱，也许是由于华为的营销成本中确实存在很多“不可控”的因素，或者是华为人不愿见到由于成本控制而可能导致的内部紧张气氛，或者是华为人不希望改变其通过开源来增加利润的传统方法。

参考国际企业的实践经验，开源和节流是同等重要的，即便是在长期保持利润增长的微软，办公室内也处处悬挂着领导们微笑而和气的提醒：

节约、控制成本、每件事、每个人。

就华为而言，尤其在市场调整的目前阶段，节流可能是更直接的手段，而是否会危及业务发展主要是个“度”的把握。

而且，成本控制既是管理制度，也是企业文化。

但不能否认的是：

在聚焦法则的指导下，华为人在研究开发、市场营销等领域取得了巨大的成功，一路攻城掠地，在科学研究和技术应用领域逐步迈向国际先进行列，在国内市场占领了巨大的份额，并已经展开国际化业务发展的征程。

结束语：

经过20多年的发展，伴随华为每一个战略目标实现的是其战略与经营模式的不断升级和完善，从军事化管理的风格到《华为基本法》。

从“集成产品开发”再到“股权分配”。

华为已经成为众多企业学习和模仿的对象。

但简单的模仿和照搬并不是用于任何企业，就向华为拜师IBM和思科一样，企业只有带着清晰的战略目标，本着“取其精华，去其糟粕”的心态学习先进的企业管理和经营管理手段，才能走出一条适合企业本身的发展之路。

参考文献：

【1】《华为的企业战略》.文丽颜.2006年

【2】《华为的全球化战略》.项兵.《长江》杂志.2009年

【3】《华为的集团战略官控制》.百万纲.《董事会》.2009年