日企精益生产水平评估清单6.docx

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日企精益生产水平评估清单6

工作行为规范系列

日企精益生产水平评估清单6

（标准、完整、实用、可修改）

编号：

FS-QG-74960

日企精益生产水平评估清单6

JapaneseEnterpriseLeanProductionLevelEvaluationChecklist6

说明：

为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。

　　精益生产水平评估清单6（日企）

　　Ⅵ缩短交货期

　　保证交货期并缩短交货期是制造业生存下去的必要条件。

要满足短交货期，企业不能缺少适当的缓冲库存。

“在保证必要库存，控制库存”的前提下，企业应最大限度地追求同步化。

此外，适当可行的生产计划以及EMS的强化也成为重要的课题。

　　执行课题1作业指示的改善

　　水平1由于没有作业指示书或作业指示的机制，作业指示不能发挥正常的机能。

工作人员根据自己的情况决定生产的优先顺序，由于作业准备、作业分配的不合理而引起工序混乱，继而变更作业、延迟交货的现象频繁发生。

　　水平2在多种少量生产型工厂中，中日程计划的准确度不高，作为弥补，企业根据作业指示等制定了小日程计划（也叫作业计划），负责这项工作的除了切实把握工厂实际情况的监督者以外，并没有其他人。

只有监督者对于制造的关键具有深刻的认识。

对于作业指示书应该具备怎样的功能开始了自发的研究。

　　水平3以监督者为中心，开始通过小日程计划和作业指示开展零部件准备和进度管理的改善活动。

并在其间推进了从生产现场的各方面开展“目视管理”的改善活动。

　　水平4及时地、准确地向生产管理部门传达小日程计划以及更新的信息、进展状况等，还进行了包括向中日程计划进行反馈的、两者间的合作机制的改善。

　　水平5通过监督者之间的合作，工作人员关注于工序、把握了前方工序进展状况以及并列工序的进度和步调等等，并顺利地开始了良性循环。

　　执行课题2生产计划的弹性化

　　水平1生产计划没有系统化，即使有，也仍然难以应对短交货期。

此外，对于进度失控或者对于订单变更、设计变更等的及时应对还较为困难。

　　水平2开始建立推进生产计划系统化的体制，掌握了工厂特性、业务处理流程、既有的系统环境等现状。

　　水平3以系统化为目标，以生产模式的确定为中心的系统构思、计划已经完成。

　　水平4完成了符合工厂特性和需求的灵活的生产计划系统的构造及其操作培训。

　　水平5当有一项订单变更或者设计变更时，企业能够灵活地修改生产计划;在致力于工序间的同步和库存最小化的同时，确保交货期并缩短交货期。

　　执行课题3工序管理

　　水平1企业还没有建立生产管理职员在收集、掌握进度状况的水平上进行实绩报告的制度。

不能够实时掌握工序和外销采购的进度，当交货期临近时，只好临时抱佛脚。

此外，对于工序的在制品状况谁也不清楚。

营业或顾客询问进度并进行督促时，相关人员不能当场作出正确的回答。

各工序之间的进度参差不齐，出现了由于“等待”而带来的损耗，工序之间的在制品滞留加剧，即便考虑了解决的办法，却不能适时地采取有效的手段。

　　水平2指示书、移动单，和订单交货期、日程计划、负荷计划一起，被作为可能执行的指示而发行。

并且通过作业日报等形式收集这些方面的实施状况，并利用到进度的把握、调整以及日程计划的修改上。

　　水平3通过利用基于计算机网络的POP终端机等，制定了工序管理的系统化计划，必要的准备已经完成。

　　水平4建立了工序管理系统，并且可以迅速准确地掌握进度和在制品滞留的状况。

能够在当场迅速、准确地回答营业、顾客提出的问题。

　　水平5生产实绩的数据被反馈到生产系统中，两者之间实现了迅速而灵活的配合。

相关人员随时可以掌握进度延迟的情况和工序之间的在制品滞留状况;同时，对于进度的调整、计划的修改和工序间滞留的排除，都能够迅速地采取对策。

交货期延迟降为零，现在正朝着缩短交货期的目标努力。

　　执行课题4工厂透明化

　　水平1，日程计划以及它的变更信息常常不能被及时传达给现场，或者频频出现突发的作业，零部件、原材料的获得经常被延迟，并且还有欠缺，等到临近交货期时，车间就慌成一团。

此外，由于前后工序以及外部购买的进度不明确，车间就像处在一座孤岛上，七零八落地进行各自的作业。

而营业部门也不能随时掌握进展状况、负荷状况，或者库存状况，与生产的合作也不顺利。

　　水平2包括车间现场在内，全体员工已经掌握了计算机的操作，而且能自己提取并参考必要的信息，采取措施解决问题。

　　水平3各车间的监督者根据调出的信息，通过自己的分析、制表等两次加工，促使工期的缩短和其他工序的管理改善。

　　水平4各工序或各车间能随时掌握日程计划的变更、前后并行工序的进度，以制定所负责的工序和车间的作业计划，或者在必要时进行微调整来推进作业。

　　水平5任何时候，任何人，在任何地方都可以访问、调出或加工日程计划、进度及库存状况，工厂的透明化工程完成。

营业和车间的合作顺利发展，工序或者车间之间相互的关心和合作得到飞跃的提高。

　　执行课题5批量适当化

　　水平1认为只有大批量生产才是提高生产率的关键，却没有能力应对多种少量化和短交货期。

在工序之间、部门之间，在制品作为中间产品被堆积如山。

常出现必要的零部件不够，不需要的零部件却生产过剩的局面。

虽然工序现场拼命努力，却还是会出现等待和库存的损耗，缩短交货期并非想象的那样简单。

　　水平2全体员工逐渐理解了大批量生产会阻碍缩短交货期的实现，而小批量生产才是适合的。

　　水平3即便是多种少量生产，也力图做到生产的流水线化。

其方法是:

通过对产品、零部件的PQ分析和其他现状分析，把类似作业或类似零部件成组化，制定最合适的批量大小和批量编制，制定作业日程，进行一部分的试生产。

　　水平4修改工序系列、工序布局，对监督者和操作者进行培训，充分利用作业准备时间的缩短等作业成果，横向开展批量化的实施活动。

　　水平5小批量生产方式已全面稳定下来，工期进一步缩短，在制产品得到了进一步的压缩。

同时，对订单变更的灵活应对取得了飞跃性的进步。

　　执行课题6多技能化

　　水平1由于各车间的分割及互不关联，导致企业拥有较多的单技能工，难以对工序之间的不平衡进行灵活调整。

　　水平2关注生产线的问题点并进行了现状分析，在制定的改善方案中包括了培养多技能工的计划。

　　水平3向监督者及操作者阐述多技能工的重要性，并成功地得到了全体员工的理解和支持。

　　水平4实施培养多技能工的计划，定期地轮流进行培养多技能工的培训。

　　水平5一个工作人员可以同时进行多个工序;并且对生产计划以及由于突发任务等引起的计划变更或者偶然发生的故障能够及时处理，可灵活进行操作者编制的更替、机械和设备布局的改变等，因而工序之间的平衡正在迅速地得以实现。

　　执行课题7零滞留化

　　水平1等待零部件的获取、等待工序、等待批量、等

　　待搬运等等的浪费较多。

由于生产“当前不需要的产品”，和各车间或工序的同步化合作还不充分，使得工序之间出现产品滞留，无法将产品顺利地传递到下一工序。

水平2为了把握由“等待的损耗”和“不需要品的生产”而引起的实际滞留状况，进行了具体情况的调查和分析，并开始着手改善的对策。

　　水平3将生产计划的弹性化进一步推进到同步化，从计划方面制定了排除滞留的方针和对策。

　　水平4坚持推进“不滞留，向前流”的方针，例如设置可以多方面支援搬运、作业安排、统一管理进度等工作的专员等，切实推进工序管理的改善。

　　水平5采取与产品、零部件特性相符合的U字型生产线、自动食堂方式、单元生产方式、一人生产方式等形式。

其结果是，虽然各种生产方式并存，但如果能够自觉地运用，同时全体员工保持最佳的合作方式，滞留将一步步向零趋近。

　　执行课题8内外生产的同步化

　　水平1外协产品、采购品交货期频频推迟，和内部产品不能保持同步;而另一方面，可以晚些入库的产品却因不断提前入库而堆积成山。

　　水平2工厂已开始调查交货期推迟的实际原因。

了解了外协厂家、供应商的能力和特性、本工厂发行订单的处理方法、对外协厂家的支援和指导不力等实际情况，并采取了相应的对策。

　　水平3改善了生产日程计划和内部生产进度之间的匹配，将需要采购的零部件分为提前准备和确定准备部分，而针对确定准备的部分，采用在临近最后的时间点上再采购的方式。

　　水平4推进和外协厂家的同步化、接受和发行订单的EDI化。

通过指标达标法的方式和利用计算机系统的警报方式，在事先实施督促和提前修改指示的同时，向外协厂家和供应商表示“确定的订单绝对不会更改”，以取得他们的信任。

　　水平5对外协厂家说明奖惩方式，在可能的范围内与内部生产保持同步的订单发行方式，并取得他们的理解和支持。

在具体执行时，若能保证公正和客观，则可确立订单发行者的威信。

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