做好对标管理提升企业发展质量.docx

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做好对标管理提升企业发展质量

做好对标管理，提升企业发展质量

北京住总集团有限责任公司王宏

对标管理是现代化企业管理手段之一。

我们在对北京住总集团所属企业开展的针对“十二五”规划中期评估开展调研过程中发现，建筑企业的对标管理尚没有开展，存在许多问题。

我国建筑市场多年来竞争激烈，但建筑企业管理方式的创新与转变却步履缓慢，如何通过真正开展对标管理，推动建筑企业实现有质量的发展，是我们面临的共同课题。

一、现阶段团企业对标管理存在的问题

调研中我们发现，现阶段企业普遍缺乏系统的对标管理，存在对标管理目的认识偏差、标杆企业选择茫然、对标信息搜集困难、对标结果缺乏系统总结应用等问题。

1、对标管理目的认识偏差。

这次调研中，我们发现仅有极少数企业有目的地在与优秀企业进行对标，并且有找出差距、力争赶超的意识。

多数企业一是认为对标只是找差距，特别是简单找出在各项指标上的差距；二是认为对标为了满足集团发展的目标，只要在集团层面简单比较一下就可以了，与二级企业关系不大；三是对标是暂时的行为，是北京市国资委和集团公司提出的口号式要求，一阵风就过去了，二级企业长期做没有必要。

2、缺乏对竞争企业的系统性研究。

这一问题主要表现为：

一是对标企业的选择方面，选择哪家企业很难决定，选择这家企业作何对标比较没有方向；二是对标企业的信息苦于搜集无门，除了行业内上市公司的信息比较容易搜集到之外，非上市企业的信息一般很难获得，企业缺乏稳定的信息来源渠道；三是获取的信息与企业自身管理要求有差距。

这一问题的直接结果是企业缺乏对行业和竞争企业的针对性研究，以至于无法确切的知晓自身在行业中的竞争地位，既不知己，更不知彼。

3、对标管理没有形成有效的成果。

有些企业已经意识到对标管理的重要性，但仍处于数据分析比较阶段，尚未升华到管理应用。

具体表现为：

一是对标成果没有进行系统性总结分析，得出用于指导企业管理提升的结论性意见和操作性举措；二是对标管理分散于各管理系统，缺乏统筹规划，或“急用先学”，或“浅尝辄止”；三是对标分析止步于数据比较，查找存在差距的原因时停留于客观或表面现象，没有去探寻对标企业成功的战略、营运模式、管理经验等内在机制。

造成以上问题的原因，归纳起来主要有：

一是企业在“埋头拉车”与“抬头看路”的过程中，更多精力偏重于“拉车”，缺乏长远性发展思路，应付日常管理问题；二是一些企业满足目前的生存发展状况，过分强调企业自身的特殊性、优越性和先天性的问题，对同行业先进企业的成功之道认为不值得一学；三是企业日常经营管理缺乏战略总体统筹，对自身管理成果都难以总结梳理，更不用说去梳理总结别人的管理经验；四是缺乏坚定的实现战略信心，面对实现某一战略可能遇到的困难，不去想怎样解决困难，而对战略产生怀疑。

二、实行对标管理对提升企业发展质量的意义

党的“十八大”指出，要把推动发展的立足点转到提高质量和效益上来。

结合企业发展的实际，就是要以提高发展质量和效益为目标推动发展方式的转变，开展系统的对标管理活动不失为一个有效手段。

1、做好对标管理有助于企业清晰战略方向。

优秀企业之所以优秀，首先在于其战略的正确性、先进性、适用性以及企业对战略的长期坚持。

反观很多建筑企业，特别是一些在竞争最激烈的中低端市场参与竞争的企业，仅把规划与战略当成一项临时性的工作，与企业管理脱节。

一些企业的成功或来自于宏观大环境特别是政策环境机遇，或来自于某个领导者个人能力，或来自于某一次偶然的市场机会。

企业发展战略方向或模糊不清，战略目标或好高骛远，或裹足不前。

我们与优秀企业对标，首先就是要通过战略上对标找差距，探寻优秀企业在竞争中取胜的战略根源。

通过战略对标，可以较好地发现自身与行业优秀企业之间各种绩效指标差距过大缺乏可比性的问题，确定自身在行业、在市场中的准确坐标，使企业自身的发展战略变得更加清晰、更加富有引领性，进而确定发展的方向、赶超的目标和实现的路径。

2、做好对标管理有助于企业创新盈利模式。

企业的创新根植于外部市场的发展趋势和内部绩效提升的需要，不是凭空想象出来的。

放眼市场，依靠创新发展思路，形成可持续的盈利模式，引领行业发展风骚的企业比比皆是。

从住总集团来看，集团各类企业，特别是房地产和建筑施工板块的各企业，主要业务高度重合，发展模式十分单一，通过发展思路的创新，解决好差异化发展，是企业形成核心竞争力的关键。

通过与行业内优秀企业，包括集团内发展较快企业进行对标，我们可以借鉴每个企业的成功经验和失败教训，跳出传统的思维定式，不仅在同质化竞争日趋激烈的市场中找到自己的一片乐土，而且在企业基出管理上实施创新，将其他企业先进的管理理念为我所用，取人之长，补己之短。

3、做好对标管理有助于企业提升管理绩效。

任何战略目标都需要通过企业具体的经营管理活动来实现。

而一套既符合企业现状，又具有内在优化性能的管理机制，是企业决胜的基础。

近年来，住总集团在抓好建筑企业项目管理上做了大量工作，编制了《工程项目管理手册》，研发并应用了PMS工程项目管理信息系统，推行了物资采购、专业分包和劳务分包、资金集中管理等多项重大管理举措，项目管理水平有了长足的进步。

但是在取得一定成效的同时，我们也清醒的认识到，这些管理手段所带来的绩效还远远不够。

特别值得我们思考的是，同样的管理要求，用在在不同的企业，不同的项目上，即使管理流程大同小异，但也会产生不同的绩效。

因此，对标管理的重点不仅在于了解标杆企业的经营业绩比自己好多少，更重要的是学习产生好的结果的过程，通过消化、吸收、分析、借鉴，发展出一套适合自己的优秀的作业管理方式。

三、住总集团企业实行对标管理的路径思考

住总集团内无论房地产还是建筑企业在同行业中都有一定的知名度，但缺乏突出的核心竞争力。

同时，我们的实力与大的企业，特别是一些大的央企之间实力上的差距，决定了集团对标管理应立足于自身。

结合集团实际，做好对标管理，必须遵循由表及里、由点到面的路径。

1、对标管理的核心理念

所谓“对标”，就是对比标杆找差距。

推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平或者高水平竞争对手，明确自身与之差距，从而指明工作的总体方向。

“标杆管理”的核心思想是：

以最强的竞争企业或那些行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标，进行资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计，并付诸实施。

其工作程序主要包括“分析现状，选定标杆，对标比较，最佳实践和持续改进”等工作，这是一个闭环管理工作过程。

对标管理通常分为四种：

一是内部对标，即以本企业内部的某个优秀部门、某个作业单元或集团内某个企业为标杆进行分析、比较、研究和对照；二是竞争性对标，与有着相似的产品和市场的竞争对手对标；三是行业或功能对标，公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标；四是不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。

至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。

从以上可以看出，对标管理绝不仅仅是对“数据指标”，对标管理的“标”是标杆，而不是“指标”。

而标杆的选择是基于企业战略方向的角度，而不是单纯的指标体系。

2、住总集团对标管理需要解决的问题

结合住总集团所处的行业发展状况、企业发展状况以及作为出资人的北京市国资委的总体要求，集团做好对标管理的战略目标就是实现“让集团发展更快，让企业效益更好，让职工收入更高”。

由此，从集团层面必须重点解决两个问题：

一是要解决对标重点方向。

企业所处层级不同，对标重点方向应有不同。

集团总部、二级公司总部、项目管理部都应有各自的对标侧重点；房地产、建筑、商贸和生产性服务业等不同的产业板块因发展阶段、企业规模、细分市场的不同也有不同的对标侧重点。

就集团总部而言，对标的重点在分析比对数据指标的同时，应侧重于标杆企业的战略方向、组织架构、管控机制、运营模式，标杆企业的选择既要有所有权性质相同的国有公司，也要与同行业最先进的优秀企业比较，适当的情况下，可以学习借鉴国际上先进企业的做法。

就二级企业而言，对标的重点应在发展战略、运营模式、各种激励约束机制、系统管理流程等方面。

二级企业是集团的利润中心，因此，要通过与竞争对手盈利能力、运营模式等方面的比较，找到不断提升经营绩效的持续发展之路。

同时，集团应做好分主业板块对标，特别是建筑业和房地产业两大主业板块要实事求是的与业内先进企业进行对标，特别是与那些专业性竞争能力强的建筑企业、房地产企业进行对标，找差距，定方向，定目标。

二是要解决对标起步方向。

如果进行竞争性对标，不易获取自己所需的对标信息。

如果与行业优秀对标，又深感自身差距太大。

正因为这些困难，给我们提出了找到答案的思路。

首先通过实行内部作为对标管理的起步动作。

通过在企业内部选择可以作为标杆的业务单元，特别是选择项目部进行对标，设计全方位的、刚性约束的考核指标体系，实现对标管理由易到难、由浅入深。

很多企业已经开展了这项工作，如提出了“品牌项目部”等概念。

建议这些企业应深度挖掘“品牌项目部”的好的经验，加以定量、定性的指标表述，成为可以推广的管理手段。

三是要解决外部对标信息来源。

进行外部竞争性对标的最大困难是信息获取。

面对这一困难，一是可以采取互通有无、互相交换信息的方法，二是可以借助行业协会的资源优势，三是可以适当借助专业咨询机构获取可用的信息，四是聘请专业的管理咨询公司。

特别是要加强与同行业之间的各种信息与资源的交流。

同时，受制于企业自身人财物资源的限制，在对标工作中要重点突破，把有限的资源投入到关键工作、关键领域、关键环节也不失为做好对标工作的一个手段。

3、实施对标管理的路径探讨

第一，合理确定对标对象。

对标对象的选择首先要考虑企业未来一段时期的战略目标，然后从行业、品牌、市场区域、体制等角度从众多企业当中进行筛选。

要按照内部对标和外部对标分别来选择对标对象。

从集团公司总部层面，对标对象应分为三个层次，一是北京市属国企层面，特别是市属同行业的建工、城建、首开等理所当然成为对标对象；二是国内同业先进层面，如中建等央企，或者上海建工、天津建工及其他省市自治区的大型国有建筑业企业，其他业内居于先进水平的建筑或房地产企业，如万科、中海、中南等企业；三是跨行业对具有成功商业模式的优秀企业、世界范围内的先进企业（如ENR225强）。

从建筑板块二级企业看，内部对标可以从先进部室、先进项目部筛选，外部对标应选择市属国企的二级子公司、事业部等，同时更要眼睛向外，选择那些具有独特的竞争优势、品牌影响力强、在某个专业细分市场居于前列的建筑业企业，如金螳螂、江河幕墙等公司。

从开发板块看，一方面要对万保招金、中海等业内先进企业进行长期跟踪研究对标，另一方面要关注区域性房地产企业以及专业化竞争优势突出的房地产企业。

第二，科学确定对标内容。

作为建筑施工企业，公司要与国内同行业进行对比，寻找差距。

结合现阶段集团企业发展特点，不同企业应有不同的对标侧重点。

有些需要在战略管理上进一步提升，有些需要在市场拓展上进一步增强，有些要在管理精细化程度上进一步夯实。

要根据这些不同要求，设定不同的对标重点内容，研究对标的各类指标体系。

进行数据类指标对标时，除了关注规模指标，更应该关注比率性指标，必要时可以结合自身实际情况和获取信息，自己设计相关比率指标。

另外，在数据类指标搜集有一定难度的情况下，也可以通过案例研究学习，找到可供对标借鉴的经验。

第三，建立对标管理长效机制

一是领导机制。

对标管理是一项涉及企业深层次发展战略和流程再造与优化的系统工程，建立高效的对标管理领导机制，明确对标管理的战略目标，组织协调各系统共同开展实实在在的对标活动，避免对标走过场，是企业开展对标管理活动的前提条件。

二是全员参与机制。

部分企业认为对标仅仅是领导的事，或者是某个部门、某个人的事，这种认识必然会造成对标走过场。

企业流程是在全员参与下运行的，对标管理最终必然涉及到流程的再造和机制的优化。

因此，从信息的搜集、标杆的确定、指标的研究、工作的改进都需要全员积极、主动参与，这是对标管理得以运行的保障。

三是有效的信息来源机制。

信息来源是否充分、可靠决定了对标的质量。

各企业应该摒弃被动接受对标信息的态度，想方设法形成适合的信息来源机制。

一方面，企业要有专门的部门负责跟踪搜集行业先进、竞争对手、相关企业的案例和各类信息，并对信息进行分析和筛选。

另一方面，要学会利用外脑，提高信息搜集的系统性、准确性和可靠性。

第三，还可以通过与竞争对手互相交换信息的方法来获得相应的对标信息。

四是总结提升机制。

要强化对标过程管理，务求取得实效。

对标的目的不是简单的数据对比，而是要通过指标的比较，看到公司在项目运营、施工生产、经营管理上的差距和薄弱环节，要挖掘隐藏在指标背后的本质原因，对存在问题进行分析研究，及时制定措施，狠抓落实。

要及时召开分析会议，定期检查工作成果，不断纠偏与总结，达到查错纠弊，持续改善、不断超越的对标目的。

任何一项好的管理经验与创造经验的企业血肉相连，因此好的经验是不能完全复制的。

对标管理的最终目的是通过对优秀企业创造卓越绩效过程的战略、方式等的研究、分析和消化、吸收，发展为使用本企业的运营方式，形成企业自己的竞争优势，成为促进企业提升发展质量的有效工具。