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华润企业文化
[华润企业文化]
第一篇华润近年的重要管理理念[1/2]
（注：
本篇内容选自集团领导近年来的重要讲话。
各章节标题系编者所加）
一、讲发展、讲规则、讲精神
1、讲发展、讲规则、讲精神
在新的征途上，我们回顾和反思走过的路，深切地感到要想保证第二次“再造华润”目标的顺利实现，当前必须要着重强调讲发展、讲规则、讲精神。
发展是硬道理，不发展就是倒退，不发展就是灭亡。
持续发展的目标不是自己与自己比有多少进步，而是与竞争对手比谁的进步更快、更大。
发展就要高质量（走正路，防风险），高质量发展是企业持续兴旺的前提，是创建和谐企业文化的基础。
一切皆有规则。
良好的发展必须依靠规则，规则是华润打造百年老店的根本保证。
讲规则一是要制定好规则，二是要执行好规则，三是要有监督执行规则的办法。
必须尽快形成一套完善的华润制度体系，要加强制度的培训、监督检查和反馈，并成为一种自觉、一种习惯。
执行规则并不容易做好。
实践证明：
执行规则的好坏使人与人之间分出了高低，使企业与企业之间产生了差距。
一个企业，几年做得不错，相对还容易，最难的是能持续发展。
历史悠久的企业有一个共同点就是讲精神，追求优秀的价值观和企业文化。
诚信、创新、群策群力、讲规则等“软实力”对企业的长久发展十分重要。
一个没有精神的人，是心灵荒凉的人；一个没有精神的民族，是前途暗淡的民族；一个没有精神的企业，是不可能基业长青的。
什么是我们华润的精神？
我想，核心就是我们的庄严使命——要改革国企，发展华润；要在激烈的市场竞争中，独领风骚；要对得起股东，对得起员工。
没有这个使命华润就没有了灵魂，没有了精神支柱，也就失去了凝聚力和前进的动力。
这种共同的思想基础正是华润赖以存在和发展的根本前提。
2、企业的使命就是要发展
企业的使命就是要发展。
华润必须发展，也能够发展。
讲发展一是要继续增加投资，同时更要加强严格细致的管理。
投资讲究的是投得准、资金利用率高和回报率好；管理就要在更加严格、细致、科学上下功夫。
两者相辅相成，密不可分。
没有这后一条，投资再准确，也干不好。
讲发展就要谈业绩，但单单将业绩理解为经济指标是狭隘的。
业绩要从三个方面来看，包括：
①经济指标；
②培养人；
③创新管理理念、办法和业务模型。
管一个啤酒厂和管五十个厂是完全不同的，必须要创新管理模式，才可能实现“既要管得住，又能放得开”。
华润置地、电力等企业的实践已证明，行动学习就是一个好办法。
行动学习不是单纯的书本学习，而是一种实践性的学习，学习者同时也是实践者、创新者。
行动学习要求“从负面现象入手（找差距）”，如果一把手不重视，就不可能找准问题。
所以，我们严格要求各级一把手要当行动学习最有力的支持者、推动者。
不能仅仅注重生产、市场、财务等等“硬”指标，对于培养高尚的精神和优秀的企业文化也要高度重视。
这也是企业的硬功夫，特别是对领导干部更是不可或缺的。
2005年我们提前完成了“再造华润”的任务，2006年又是一个丰收年，但我们不能为眼前的成绩骄傲，而一定要继续认真找差距，通过不断反思防止失误，确保华润持续、健康地发展。
我们必须讲规则、讲诚信、强调实践。
制定并认真执行了规则，也许并不能推动我们取得多么巨大的发展，但是却可以使我们避免至少七八成的风险，使我们不至于犯颠覆性的错误。
（以上内容摘自陈新华董事长2007年新年献词及陈新华董事长在与华润微电子、华润雪花啤酒、华润驻深企业员工座谈时的讲话要点）
二、行动学习
1.行动学习的目的与特点
（1）华润集团为什么要大力推动行动学习？
*“再造华润”要求集团各项业务更要高质量发展，又快又好
*必须迅速提高各级领导的管理水平和才干
*实践证明，“行动学习”是解决这一矛盾非常有效的方法，也是破解难题的有力工具
到2005年，华润集团已经提前一年完成第一个“再造华润”的目标，而且是通过高质量的，内涵式的发展。
我们下一个目标是：
用6到8年的时间再翻一番。
这一宏伟的目标要求我们各个利润中心必须又快又好地发展。
目标是远大的，但摆在我们面前的困难也是巨大的。
一是市场竞争日趋激烈；二是由于基数大了，同样的进步需要付出比以往更大的努力；三是华润的快速成长使得我们各级管理人员的能力、经验、精力越来越不够用了。
比如华润雪花啤酒，王群现在要管理几十家工厂，生产问题、并购整合问题、销售的竞争问题等等，千头万绪，事务繁重。
今年年初他跟我讲，他已经感到压力非常大。
还有华润电力，现在有33个电厂，怎么管得好？
华润万家跨区域发展，全国几千家店，也同样存在这个问题。
对于集团来讲，作为一个多元化的企业集团，管理难度也是很大的。
比如这样一个研讨会，如果经验过于行业化，大家听不懂。
因为他是发电的，他是杀猪的，他是盖房子的。
如果过于集中于行业问题，就对大家没有意义了，因为他听不懂，也没有兴趣。
开个经验交流会都很难，其它方面的管理难度就可想而知了。
那么如何来解决这样的难题呢？
要想高质量（又快又好）地持续发展，就必须切实提高各级领导的管理水平和才干，而行动学习正是提高各级领导管理水平的切实可行的方法和正确的途径。
我过去跟一个公司领导讲，照你的办法也许10年可以慢慢达到，照我们现在说的办法也许5年可以做到，如果我们探讨一下找出双方合理的部分，也许3年就可以做到。
为什么要强调时间，因为机会不等人，很多事情都有一个时效性，你来晚了就没你什么事了，慢慢来行吗？
一定不行。
但我们又不能胡搞，头脑发热，大发展，大收购，大兼并。
这就是我讲的，又要快也要好。
实践证明，行动学习是解决这一矛盾非常有效的方法，也是破难题的一个有力工具。
尽管它不是唯一的，但我们发现只要行动学习搞得好，其结果都是有力地推动了领导干部的管理水平和组织的进步。
这也是这次我们花费大气力召开这样一个经验分享交流会的基本思想。
就因为这个行动学习能够较好地解决又快又好发展的难题。
人的一生是漫长的，要紧的就是几步。
一个企业也是这样，由小到大，由弱到强，要紧的也是几步。
我们华润集团选择在2001年底进入电力行业，是华润集团发展的关键一步。
华润电力最近在武汉开了一个回顾会，总结5年走过的路，找差距找问题。
王帅廷带头找差距，唐成带头找差距，所有的领导都一起找差距。
宋林参加了这个会议，其中有一句话他讲地很好——他说华润电力目前最大的敌人就是他们日益增长的业绩。
华润电力这5年的快速发展并能够保持持续盈利，这与他们勤于总结经验和教训，不断把最佳实践经验和最差教训转化为公司能力，开展行动学习，凝聚全体员工智慧密切相关。
华润电力在这次分享会上有个案例，专门讲从控股层面怎样推动行动学习。
华润电力行动学习的普遍开展，提高了企业的可持续竞争优势，使企业向着自我管理、自我完善和自我发展的方向迈进，表现出成长的巨大生命力。
（2）行动学习的主要特点
第一，在行动中学习，在学习中行动。
*“行动学习”有强烈的实践性
——不是沙龙，切忌空谈
——不是做给别人看的
——不是武装嘴巴
*“行动学习”的参加者就是“行动”的执行者
行动学习强调的是实践性。
不仅仅是提出问题，还要解决问题，而且关键是着眼于解决问题，行动学习的参加者就是行动的执行者。
行动学习不是沙龙，切忌空谈，所有行动学习的参与者基于对经验的反思，通过在分析问题，解决问题的各个阶段的反思和相互质疑，找到解决问题的有效办法并付诸行动。
行动学习不是做给别人看的，不要因为领导号召了，就做给领导看。
行动学习也不是用来武装嘴巴的，有时候我们队伍中一些人，学了一些新名词、新概念，不是为了武装思想，不是为了应用在行动中，而是为了炫耀。
武装嘴巴就是大敌，光说不练假把式更是企业大敌。
王石登上了世界七大峰，也去了南北极。
有次见他，我说，“王石，我从心里非常敬佩你，为什么呢？
因为我也是个非常喜欢探险的人，但我仅仅是想想而已，说说而已。
我也买了不少地图和探险的书，但是见过山，都在山脚下；去过海，都在海边上；到过沙漠，都没进到里面。
而你喜欢、愿意干的事就去实践。
”所以我们特别要强调，行动学习就是要解决问题，在解决具体问题的过程中，来推动个人和组织能力的提升。
行动学习不是一般的管理工具。
像质量管理、成本管理、流程再造也可以解决企业问题，但它们没有明确的学习过程，对个人和组织发展的影响，就没有那么大。
总之，行动学习像一副扁担上的两个担子。
一边挑着“行动”，就是解决实际问题；一边挑着“学习”，就是要促进个人与组织发展。
丢了任何一个，就不平衡了，就不是行动学习了。
第二，行动学习一定要抓住（围绕）最重要，最困难，最复杂的关键问题。
*问题选择至关重要，找准问题，就已经解决了一半问题
*差距就是问题
*问题就是目标
行动学习首先从选题开始，问题选择的好坏，对行动学习的效果影响很大，找准了问题，就已经解决了一半问题，找准了关键问题，就解决了组织在这个阶段的一半问题。
在企业发展的不同层次，不同的时间，关键的问题是不同的。
一定要抓住那些影响企业发展的生死攸关的战略性问题，围绕影响企业绩效的瓶颈问题，不容易轻松找到答案的、牵动方方面面、使决策者处于“二难”、“三难”处境的问题进行行动学习。
问题越是困难、越是复杂，越需要使用这种方法把问题分析透，把解决问题的方案反复推敲。
一旦通过行动学习解决问题以后，它的效果也会更显着，对个人和组织的影响也会越大。
树标杆，找差距是行动学习选题的有效方法。
差距就是问题，问题就是我们行动学习的目标。
在无锡华润燃气的案例中，他们以行业标准作为标杆，比照自己的现状，找到了在工程造价和供销差率两个指标上的差距，并将其作为自己行动学习的目标。
烟台华润锦纶抓住当时最重要的工期问题——如果这个项目工期不能提前完成，他们就会丢掉客户，丢掉市场，给企业造成无法挽回的损失。
每一个利润中心都要善于从差距中找到企业最重要、最困难、最复杂的关键性问题。
第三，群策群力。
*通过“没大没小、六顶帽子，团体列名、头脑风暴、深度汇谈”等手段，创造群策群力研讨和解决问题的环境
*在平等、坦诚、开放的环境中，彼此加深了解，增进感情，释放智慧
群策群力是行动学习的主要方法。
通过订立学习契约——没大没小、没上没下、六顶帽子、团体列名、头脑风暴等手段，创造出集体研讨和解决问题的环境。
我在上海五丰座谈的时候，其中一位员工的发言给我留下深刻印象。
他说：
“我们刚开始行动学习时，在学习契约中有一条，‘一定要没大没小，没上没下’。
当然我想，参加了一辈子单位的会了，都是领导说我在听，怎么能没大没小呢？
领导不是领导了，怎么可能呢？
”后来他觉得这个方法好，行动学习客观上为我们创造这样的条件，比如我们在质疑过程中所用的六顶帽子，每个人都要按照帽子所规定的角色来发言。
如果你是黑帽子，你必须站在这个问题的反面，提反对意见。
你的下属会说：
“领导，不是我反对你，让我戴黑帽子，就必须要黑你一下。
”听听各个角度的声音，目的是看清问题的本质，挖掘深层原因，找到切实可行的行动方案。
所以群策群力是一个非常重要的方法，它创造一个环境，让大家在这里可以放心地表达自己的想法，至少在一次行动学习过程中是平等的。
我想GE公司之所以能够百年不衰，群策群力一定在其中起了十分关键的作用。
大家在领导面前真地敢指出他的不足之处吗？
真地敢提反对意见吗？
我现在看到的不多。
华润这样一个企业，要又快又好地发展，就要敢于发现问题、指出问题。
如果没有人提问题、暴露问题，那企业就成问题了。
尽管我一再地呼吁要给董事长提意见，要给总经理提意见，虽说有进步但仍然做不到畅所欲言。
我们要通过群策群力，在集团上下创造一个平等、坦诚、开放的环境，彼此加深了解，增进感情，促进参与者充分发挥创造性，释放智慧，使个人经验教训变为组织财富，提升企业经营管理水平。
第四，持续性。
*“行动学习”是个找出问题——寻找解决办法—落实责任人—小结，反思—再找出问题—再寻找解决办法—再落实责任人—再小结，反思……，如此循环往复的持续过程
——大的困难变成若干小的困难
——大的问题变成若干小的问题
——突出重点，先易后难，循序
*把行动学习的阶段成果通过制度和流程进行固化
*解决问题的过程也是个人和组织共同成长的过程
行动学习是个找出问题—寻找解决办法—落实责任人—小结，反思—再找出问题—再寻找解决办法—再落实责任人—再小结，再反思……循环往复的持续的过程。
这就决定了在行动学习中，要持续不断地发现和解决问题。
因为它是持续的，行动学习就不仅仅是一次研讨会，或一项行动。
一个完整的行动学习项目包括一系列、一步步深入的研讨会和行动。
为什么说我们要持续？
因为我们不可能一口吃个大胖子。
问题需要在行动学习过程中，通过集体的质疑和反思，才能不断澄清和加深认识。
我们不可能把大石头一下弄掉，可能需要弄成若干小块，一个个搬走。
解决方案也是在不断的实践行动中，逐步完善和实现的。
所以说，我们要将大的困难，变成若干小的困难，以便于解决。
这次分享的几个案例都体现了这个特点，他们对比较大的复杂的问题进行解析，把大的问题变成若干小的问题，遵循了突出重点，先易后难，循序渐进的原则，取得了比较好的效果。
这种持续性是我们解决问题的必然过程，也是我们个人和组织成长的合理可行的过程。
我印象比较深的是华润北京置地，他们从2003年开始开展行动学习，一个问题解决了，又去寻找新的问题，三年来坚持不懈，这个行动学习有些时候分十几步，二、三十次研讨会，每一次研讨会也许进步一点点，但加起来是一个很大的进步，我们看到华润北京置地个人和组织都取得了长足的进步。
行动学习每个阶段的成果（目标）也许是平凡的，但最终结果是不平凡的。
持续性还要求我们要及时将行动学习成果，通过制度和流程的方式进行固化，成果必须转化成制度和落实到工作行动，才能真正推动公司的发展。
行动学习是无休止持续推进的过程，通过持续的边行动边学习、边学习边行动，促使个人和组织真正掌握解决问题的能力，形成自我驱动、内在发展的机制。
第五，重要的目标是培养正确的思想方法和工作方法。
*行动学习是一个系统的解决问题的工具。
“行动学习”在解决企业实际问题的同时，能够促进个人的成长，组织的发展，团队的融合、领导力的提升和文化的转型
行动学习是一个系统的解决问题的工具。
公司业绩提升只是个必然的副产品，行动学习更高层次的产品是树立优秀的企业文化和价值观。
从我们今天要分享案例不难看出，行动学习解决问题，同采用一般的管理手段解决问题有显着的不同，一般的管理手段问题解决它就止步了。
行动学习不仅能够解决直接的问题，还不断追溯更深层、影响更大、更长远的问题，不断追踪新产生的问题。
正是在解决一系列问题的过程中，促进了个人的成长、组织的发展、团队的融合、领导力的提升和文化的转型。
所以，其深层的目的、重要的成果是不断提高思想方法和工作方法的水平。
我到很多企业跟他们讲，你的成果固然重要，但是你这个成果背后的东西才是最重要的。
由行动学习所带来的这些“副成果”其价值远远大于直接的成果。
通过行动学习，你们在文化和价值观层面上，到底有什么变化？
得到了哪些提升？
这是最重要的。
我们无法想象一家没有好的企业文化的公司它会发展下去，没有好的价值观的企业它会有生命力。
通过行动学习，树立优秀的企业文化和价值观，解决了思想方法和工作方法的问题。
思想一致，执行就变得简单。
第六，加速团队建设。
*“行动学习”依靠集体力量，凝聚集体智慧，使个人和组织共同成长
*“行动学习”搞得好，复杂的人事关系也变简单了
行动学习依靠集体力量，凝聚集体智慧，使个人和组织共同成长。
参加行动学习的人员，有领导也有下级，有一线员工也有职能部室。
通过行动学习，把团队成员拉到同一个平面想问题，使大家心往一处想，劲往一处使，团队的执行力和推动力必然不断增强。
我们有一些团队，推动力不强，执行力不够，行动学习能很大程度地解决这样的问题。
在行动学习过程中，每个人都充分地参与其中，因为他们参与了解决方案的开发，他们是问题和问题解决方案的主人，因此就会更投入、更自觉地执行。
行动学习搞得好，复杂的人事关系也就变简单了。
五丰上食的员工说，我没行动学习之前，“让我说我都不说”，行动学习中慢慢的变成“让我说我就敢说”，现在已经变得“你不让我说我都想说”。
行动学习加速了团队沟通和融合的过程。
我再次强调，作为领导人要“与人为善，讲在当面”。
与人为恶，才背后说呢。
不要钻研人事关系，人事关系一辈子都解决不完，十辈子也解决不了。
干工作累不死人，人事纠纷的旋涡就能淹死人。
所以我们一个团队，最简单有效处理人事关系的方法就是“讲在当面”。
要钻研怎么干成事，在干成事的过程中很多的人和事也就自然清楚了。
人的能力的高低、为人的好坏、胸怀的宽窄在做事的过程自然就清楚了。
常有人找我，反映谁谁这个事、谁谁那个事、这个事谁谁整我的、那个事谁谁又怎么对我——每次我都跟他讲，我到华润来，如果不抓华润的发展，就抓人事关系，华润总资产不会到现在的1500亿，华润总资产我来的时候570亿，如果我要只关注人事关系，就成170亿了。
所以我跟大家讲清楚，各位一把手要把心思放在工作上，不要去弄那些复杂的人事关系。
我这次调研了多个企业，与他们的高层、中层一起座谈，感到他们相互没有戒心。
谈话都是一种很坦然、很自然的流露。
在五丰上食，原来说五丰行人员和上海这边有什么矛盾，但是通过座谈，我觉得大家都是很讲道理的人，在一个正确的原则下，都是能够统一起来的，为什么不这样做工作？
为什么非要加深这种裂痕呢？
在阜阳电厂，我也印象特别深。
这个项目是一个被称为“三不看好的项目”——一个不被看好的地方，经济比较落后，交通极为不便，因为贫困社会环境特别乱；一个不被看好的时间段，国内同期上马的电厂项目多，设备、原材料以及辅料的采购成本高；一个不被看好的团队，总经理刘小刚来自==，对电力专业基本是外行。
大部分管理团队成员没有项目建设经验。
怎样能把一个三不看好的事情做好？
行动学习所营造这种什么都敢说、年青朝气的氛围起了很大的作用。
凡是搞得好的业务，都是市场化程度高的，那个大锅饭残余多的就较差。
我们衡量一个团队，不是仅仅看你曾经有过成绩，曾经是不是强势，曾经是否辉煌，而主要是看你能否持续发展和进步，行动学习就是保持持续发展和进步的重要推动力。
第七，一把手是关键。
*“行动学习”就是从找差距入手，差距就是问题，问题就是“行动学习”解决的目标（内容）
*一把手如果不能主动找差距，群众谁敢真正找差距
*不痛不痒，不咸不淡的问题，毫无用处
*
“行动学习”中一把手的心态
一是欢迎别人超过你
二是鼓励别人超过你
三是别人超过你，你欣喜若狂
行动学习是从找差距入手，差距就是问题，问题就是行动学习解决的目标。
如果一把手不能主动的，诚心诚意找差距，群众谁敢真正找差距呢？
因为一找差距，一分析原因，它一定会涉及到一把手。
这个单位搞得好不好，主要是一把手的责任。
华润集团搞得不好，绝对是我的责任，任何单位都是这样的，谁都跑不了。
所以说，一把手如果不重视行动学习的话，他就不能真正地找问题，他就会找一些不痛不痒，不咸不淡的问题，这是毫无用处的。
一把手在行动学习中信不信、推不推、真推还是假推，对行动学习的效果影响很大。
行动学习中一把手的心态应该是：
一欢迎别人超过你，二鼓励别人超过你，三是别人超过你，你欣喜若狂——因为你终于可以放心地把一部分事交给超过你的人去干，终于自己可以干那些新产生的更需要你干的事了。
下级不能超过你就没有生命力，企业就没有活力，就不能持续发展。
一把手的这种心态，就是行动学习搞好，搞深，搞出结果最重要的一个基础。
对一把手的要求要非常严格。
我希望将来党委的工作，人力资源的工作，要将一把手在行动学习中的表现作为重要的考核内容——行动学习是怎么搞的？
为什么没搞好？
是他心态不对，还是没掌握好方法，还是其他什么原因。
以考核的方法引导和激励一把手做好行动学习，真正将一把手重视落到实处。
（选自陈新华董事长在集团第二届工程项目管理行动学习经验分享会上的导入讲话）
2.行动学习的有关方法
1．行动学习的定义：
行动学习是一小组人共同解决组织实际存在的问题的过程和方法。
行动学习关注问题的解决，更关注小组成员的学习发展以及整个组织的进步。
2．行动学习的五类重要应用
行动学习的五类重要应用.jpg
3．行动学习的六个要素
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要素说明
问题：
*组织真实存在的难题或任务；
*问题的解决对组织、团队和小组成员具有很大意义；
*团队有权力或影响力采取解决问题的行动；
*问题还必须能为行动学习小组成员提供学习的机会。
小组
*4－8人组成的一个小组（团队）;
*小组成员背景不同;
*但对要解决的问题都必须有一定程度的认识;
*关注问题的解决。
质疑与反思的过程
*对自己及其他成员的经验进行质疑;
*在行动的基础上不断反思，从而对问题的本质达到更深入的认识;
*质疑与反思是行动学习产生创造力的来源。
付诸行动
*行动学习成果必须通过行动的过程才能得到验证，
*通过行动才能对组织产生实质性的影响；
*小组成员也只有在行动的过程中，才能进一步反思以加深对问题的认识;
*付诸行动是行动学习有机的不可分割的组成部分。
学习承诺
*学习与行动一样重要;
*个人的学习与发展同问题的解决同样得到关注;
*行动学习对学习有明确的要求和精心的设计
催化师
*催化师负责过程设计;
*控制研讨的节奏;
*激发质疑和反思;
*调节研讨气氛;
*是行动学习中不可或缺的角色
4、研讨方法
深度汇谈
强调有意义的思想的汇集，思维的主动加入
超越任何个人的见解，思想在人们之间象汇集起来的溪水一样自由流动。
没有输家，人人都是赢家
从思维不一致中获取创造性，视不同意见为学习的机会
平静和细密的集体思维过程，敏锐地感觉到所有不同思想
不需要形成统一意见，形成思维的储存池，每个人从中获益
六顶思考帽
六顶思考帽是管理思维的工具，沟通的操作框架，提高团队IQ的有效方法。
六顶思考帽是一个操作极其简单经过反复验证的思维工具，它给人以热情，勇气和创造力，让你的每一次会议，每一次讨论，每一个决策都充满新意和生命力。
六顶思考帽为何有效?
任何人都有能力进行以下六种基本思维功能，这六种功能可用六顶颜色的帽子来做比喻：
白色暗示着纯洁。
白帽思维代表客观的事实和数字。
红色暗示喜欢、厌倦、愤怒等情感特征，红帽思维代表直觉和预感。
黄色代表阳光和乐观的,黄帽思维代表着正面、积极。
黑色是阴沉、负面的。
黑帽思维考虑的是事物的负面、风险。
绿色代表生机,绿帽思维代表创造力，产生新的想法。
蓝色是冷静的。
蓝帽思维代表思维过程的控制与组织。
头脑风暴法
一发言:
每人都要发言，但每次只能一人发言
两追求:
追求数量、追求创意
三不许:
不许质疑、不许批评、不许打断
四步骤:
四个关键步骤
团体列名法
头脑风暴中，容易出现“大嗓门效应”。
所谓大嗓门效应，就是小组研讨被少数人控制，大多数人丧失了发言的机会。
通常的大嗓门包括领导、专家、个性外向成员、有负面情绪的成员等。
团体列名是一种更加结构化的头脑风暴方法。
为了避免个别人控制会议，让所有小组成员在规定的时间内独立思考并记录下自己的观点，然后轮流依次发言，直到穷尽所有的观点。
群策群力
“群策群力”是一种支持组织变革、解决问题和帮助经理人取得业绩的方法论。
群策群力的作用:
问题的解决依赖于组织内各个层级人员的平等参与，最大限度地凝聚组织成员的智慧，在组织内创造无边界沟通的气氛，在“结构化”和“强制性”的方法推动下，提高决策的效率和决策的质量。
华润的群策群力有两重含义：
创造平等参与，讲真话讲实话的环境；发现问题，解决问题的结构化过程
3.行动学习的成果与启示
（1）进一步加深了对行动学习的认识，达成了更多共识
首先，行动学习与日常管理手段存在区别：
选题，解决
升级会员 