中国皮鞋市场分析.docx

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中国皮鞋市场分析

　　森达和奥康国际化模式的差异缘于不同的企业发展特点，符合世界皮鞋产业转移的趋势，又在发展中逐渐融合在一起。

皮鞋企业，你们会选择哪一种？

　　一个从提高国内制造规模和制造水平出发，一个从国际品牌营销出发，究竟哪条道路才是中国皮鞋企业征服世界的坦途呢?

“森达模式”和“奥康模式”对于中国的皮鞋企业究竟有多大的示范和借鉴意义呢？

　　第一条路：

制造扩张

　　以扩张制造力为突破国际化，意味着巨大的风险，不过森达的“泰坦尼克”没有沉没！

　　2002年，中国皮鞋行业的老大森达集团投资的“大手笔”—上海永旭出口制造基地亮相在众人面前。

拥有12条从引进的全套制鞋生产线，年产皮鞋1000万双。

被称为国内现代化程度最高的制鞋工厂

　　上海永旭仅一期工程的投资就花了4亿多元，新建的厂房设备和生产流程的布局也都是世界级水平。

在国内皮鞋行业里，也只有森达这样的“航母级”企业才有能力做到。

　　很多人认为，森达太过冒险，这样迅速扩大产能的做法似乎不太符合制鞋业低成本扩张的原则。

有人担忧，国际市场风云变幻，要是皮鞋没有销路，上海永旭将成为森达集团的“泰坦尼克”。

　　不过结果证明了担心是多余的，来自意大利等20多个国家的订单，让12条生产线满负荷运转。

今天，国际化订单已经为森达集团贡献了30%的收入。

“泰坦尼克”号并没有触礁，反而驶得一帆风顺。

　　看来这个所谓的“现代化程度最高”并非虚言。

森达以“制造”突破国际化的眼光也没有错。

　　第二条路：

市场交换

　　用国内渠道交换国外渠道，奥康的“借船出海”能成功吗？

　　2003年9月11日，中国传统的中秋佳节。

在黄浦江的一艘豪华游轮上，意大利第一皮鞋品牌GEOX公司总裁马里奥·摩雷蒂·波内加托和奥康鞋业老总王振滔一起宣布，奥康作为GEOX的中国代理商，将正式启动和GEOX的战略伙伴关系。

　　其实取得国外品牌的代理权，在全国甚至在温州，奥康不是第一家也不会是最后一家，但其与众不同的合作方式格外引人关注。

这种被形容为“双向借道”的国际合作模式的精髓在于，奥康负责GEOX在中国的品牌推广、产品销售和网络建设。

而奥康则通过GEOX全球的网络渠道进入国际市场。

这就是奥康在国际化模式上的“借船出海”。

　　GEOX在全球的50多家代理将在世界各地为奥康单独建立专卖店，奥康也许能借此举成功地把品牌输出国外。

　　其实要进入海外的中高端市场，品牌和渠道是两个关键的因素。

奥康也曾经亲自到美国、欧洲去开设专卖店，不过这种形式太不现实了，昂贵的租金就令人承受不起,在罗马建立自己的直营店，一个400平米店面的转让费就达7000万人民币。

　　“双向借道”的本质是两大集团企业间的渠道资源变现，就是让自己的营销渠道在发挥应有的作用外，再利用它生成其他的利润。

奥康和GEOX的合作就是典型的变现方式。

　　虽然还要等待时间的检验，但温州的皮鞋行业已经在陆续模仿奥康的“借船出海”。

无疑，这种模式对急于在国际市场上打响品牌的企业具有巨大的吸引力。

　　本质：

“苏南模式”和“温州模式”

　　森达以制造起家，奥康靠营销崛起，不同的背景带来了不同的选择。

　　同样是国际化，为什么一个提高制造水平和规模，另外一个却“借船出海”打造国际品牌，企业不同的国际化战略选择的背后有什么不同的背景呢？

其实两种方式并不是偶然的，这和他们各自的“家学渊源”有一定的关系。

　　苏南模式、温州模式、珠江模式、晋江模式是我国四大区域经济模式，都从农村经济起步，而最终在参与国际合作中实现转型和飞跃。

森达、奥康就分别依托于苏南，温州两大区域经济模式。

　　苏南模式发源于20世纪70年代，以乡镇企业、加工工业为主;倾向于政府（社区）发动型;路径依赖是自上而下的体制内供给型强制型制度变迁。

而温州模式发源于20世纪70年代至80年代中期，以发展个体和私营经济为中心;倾向于资金自给型（内生型）;路径依赖是自下而上的体制外需求型诱致性制度变迁。

　　势力范围横跨长江两岸，森达的创业之路是从制鞋开始的。

“要让中国制造的皮鞋成为世界名牌”这个愿望支撑着朱相桂领导着“盐城市建湖县皮鞋二厂”走向上海，又走向全国，1977年，在创业初的森达为了学习先进工艺就给上海的皮鞋厂做过代工，森达也是国内最早引进意大利制鞋工艺和管理的企业。

当年许多看不起“江北”皮鞋的上海鞋厂都消失了，而森达成了世界上规模最大的单鞋制造厂。

　　而处于温州的奥康的创业之路是从卖鞋开始的，当年提着皮鞋四处推销的奥康老总王振滔是个营销好手，1988年才创办了永嘉奥林鞋厂。

创业十几年，靠着品牌运作和渠道管理的先人一步，奥康才从众多的温州皮鞋厂中脱颖而出，率先采用连锁专卖经营制，在二、三级城市建立了2000多家专卖店的成功建设管理使得奥康品牌牢牢占领了二级市场，一度保持60%以上的年增长率。

　　苏南模式和温州模式带来了森达和奥康国际化不同的倾向，但究竟哪一种更适合中国鞋业呢？

　　看起来这是南辕北辙的选择，不过放在世界皮鞋产业的大背景下却脉络清晰，抓住国内制造的低成本优势，发展国际化品牌，其实两个都是中国皮鞋行业应该发展的方向。

中国皮鞋行业在产业大转移中已经隐隐约约体会到的方向，表现在这两家企业的实践中，就是对自己既有特点的发挥。

　　中国鞋业：

朝阳产业下的阴影

　　低成本优势的脆弱，国外、国内市场的危机重重，中国皮鞋行业到了反思自身的时候了！

　　从趋势上来说，像制鞋这样劳动力密集的传统行业，在西方已经成为夕阳产业，在中国却是最有竞争力的产业之一。

现在中国已经成为真正的世界制鞋大国，全世界50亿美元的皮鞋贸易额我国占了一半。

　　我们应该为中国鞋业的辉煌时代欢呼吗？

答案是否定的。

　　目前国内鞋类产量的85％为中低档产品。

从价格看，法国的皮鞋平均每双出口价格为35美元，而中国仅为5.5美元。

利润越来越薄的出口业务已经变成了“鸡肋”。

　　出口业务是“鸡肋”，那么国内市场呢？

在加入WTO后不知不觉中，国内知名的制鞋企业中像森达这样纯内资的企业已经不多了，大部分都有外资或台资的背景。

　　单纯的劳动力成本优势是非常容易被取代的，越来越多的跨国企业已经能熟练地在全球按照资源最优化原则重组产业，它们甚至已经不能说是“某一国”的企业了。

美国、意大利鞋商正在逐步地把将生产基地移到中国，但仍然将组织、设计以及分销网络的“大脑”留在国外。

　　除了低成本制造，原材料的研发、设计、管理、品牌经营，这些没有一样是中国皮鞋企业能够占上风的。

　　其实这些都不是最致命的软肋，毕竟人口众多的中国消费水平还是比较低，国外品牌一时之间很难取得压倒性胜利。

　　森达最致命的“阿基里斯脚踝”究竟在哪儿呢？

看看化妆品市场中欧莱雅的品牌收购就明白了，通过收购小护士和羽西，欧莱雅一夜之间加强了对化妆品中低端市场的覆盖率。

其实对森达来说，最可怕的就是和国外皮鞋巨头在规模上的悬殊。

2002年森达的营业额是36亿人民币，在国外只能算是一个小企业，美国最大的皮鞋贸易商每年的营业额就达50亿美元，这其中的差距太明显了。

企业之间的兼并应该使未雨绸缪的事情了。

　　用跨越式发展实现企业规模和实力的迅速扩张，是现阶段所有中国制鞋企业应该追求的，海尔那种追求成长至上的战略同样适用于皮鞋行业。

　　怎么“追求成长”呢？

突破海外市场当然是关键，不过可不能只争着去挣廉价皮鞋的几块钱利润，而是要抓住世界皮鞋产业资源配置的最优形态—中国的低成本制造加上国际化的设计和品牌。

一方面抓住中国制造的低成本优势，去发展高水平的制造能力，另一方面打造国际品牌，进军高、中端各级市场。

森达和奥康的国际化战略就分别抓住了这两点！

　　奥康未来展望:

收购渠道

　　在国际化道路上，奥康正尝试在国际化营销上做更多、更大胆的尝试。

　　营销大师米尔顿.科特勒访华的时候会见了奥康的王振滔。

除了表扬“双向借道”，高明的科特勒还为奥康指出另一条路。

现在欧美市场经济下滑，资金压力沉重，一些有着良好分销网络的知名连锁店需要资金支持。

在一般情况下，中国企业在海外建立品牌投资会很大。

而趁这个好机会收购连锁的零售业品牌，掌握渠道终端后把巴西鞋、墨西哥鞋、韩国鞋统统赶出去。

这就能，“在最佳的时机，用最小的代价，达成最好的效果，取得最大的利益”。

　　而据报道，目前奥康正在商谈收购一家因为成本过高难以为继的日本制鞋企业。

如果收购成功，奥康将用低成本掌握进入日本的销售渠道，加上奥康的低成本制造优势，攻克日本市场就很有优势了。

另外，据内部人士透露，奥康对另一家意大利大型连锁店的收购也正在紧锣密鼓地准备中。

　　看来，科特勒老师教的“低成本扩张”已经被奥康活学活用，突破品牌和渠道瓶颈，把中国皮鞋的品牌打入国际，奥康的探索对整个中国皮鞋产业的国际化都很有意义。

如果能成功的话，中国皮鞋离征服世界又近了一步。

　　森达未来展望:

世界鞋王

　　森达的国际化战略不会止步于为高级品牌代工。

作为中国最大的皮鞋企业，把森达品牌输出国外才是森达的真正目的。

　　森达集团早在1997年就把森达品牌输出到了制鞋王国意大利。

不过作为中国企业，森达很清楚自己最大的优势还是在于制造，打入世界高档皮鞋市场，则需要继续对国外先进设计、制造和管理的学习。

而上海永旭则是一个很好的学习舞台。

　　由于森达集团高度重视拥有自主知识产权和自主创新研能力，上海永旭才没有变成单一的国外品牌的加工车间。

不是仅仅赚取低廉的加工费，而是从OEM逐步进入ODM，从初级加工向深度加工发展。

现在的外销加工产品中，已经有三分之一以上是由永旭公司提供样鞋，经外商确认后投入生产，并销往海外市场。

而另一个方面，上海永旭其实是对“森达制造”的品牌宣传和打造，法国BCBG、美国ALDO、日本伊滕洋华堂等国际鞋商在永旭设立了派驻机构，这极大地提升了森达在国际零售跨国公司心目中的地位。

　　下一步，森达也要“双向借道”，“泰坦尼克”的目的也是驶出中国、驶向世界。

此外森达也表示极有可能收购欧美制鞋品牌来实现自己的跨越式发展，看来森达和奥康这两种国际化之路是殊途同归了。

　　选择

　　森达和奥康国际化模式的差异缘于不同的企业发展特点，符合于世界皮鞋产业转移的趋势，又在发展中逐渐融合在一起。

皮鞋企业，你们会选择哪一种？

　　企业的不同特点使得国际化战略有所不同，在信息化中也会淋漓尽致地体现出来。

对于鞋业来说也是这样。

　　森达用6000万购买ERP投资信息化，这一大手笔和投资上海永旭外贸出口基地时的高歌猛进如出一辙，而奥康在信息化上步步为营的谨慎，则是温州企业一贯的“勤俭持家”。

　　2001年，森达集团CIO刘玉龙在见过无数咨询顾问、送走无数软件公司之后，最终选定了世界第四大软件供应商—加拿大GEAC杰雅公司合作实施ERP，杰雅公司是NIKE的软件供应商，还没有正式大规模拓展中国市场，目前在中国用GEAC公司ERP的大多是跨国制鞋企业的在华分支机构。

　　森达购买GEAC软件的用意是不言自明的，通过购买凝聚世界顶极制鞋企业先进管理经验的ERP，是一条快速实现森达管理国际化的捷径。

当然天下没有白吃的午餐，高昂的花费是不用说的，光是ERP就花了1500万人民币，加上硬件和全国营销点的网络建设，高达6000万的支出对年收入36亿的森达也不算少了，对于其他皮鞋企业就更不用说了。

　　钱花得多并不代表就能成功，杰雅软件的本土化程度不高，用乡镇企业出身的森达适应的难度是可想而知的。

森达信息中心主任刘玉龙告诉记者，他们要对杰雅ERP逐步消化，而不是一步到位。

经过2年实践，在森达总部和上海永旭，杰雅ERP已经实施了财务系统、供应链系统、成本核算系统、网络办公系统和电子商务系统。

其中艰难的磨合自不待言。

　　想要嫁接GEAC软件中NIKE这样的先进管理经验，森达的困难除了自身基础的薄弱，还有产业和市场环境的不成熟，比如皮鞋供应链的不稳固和供货商的良莠不齐，森达无法照搬国外的供应链IT管理模式。

　　比起森达，奥康的信息化投资则保守谨慎得多，1999年到2003的累计投资只有300万元，钱虽然花得少，不过都花在了最需要的环节。

营销出身的奥康在1999年就感觉到分销环节库存过大对利润的蚕蚀，曾经想要组织开发一套分销管理软件，不过最终失败了。

2001年在奥康副总徐晓杰主持下，采购了用友伟库分销系统，鉴于人员素质不够高，还采用了先进的ASP模式。

　　分销系统用3个月实施完毕，解决了奥康的心腹之患—渠道库存积压问题。

而奥康也走上了信息化之路，奥康总裁王振韬也表示，信息化预算的比例会越来越大。

　　虽然目前奥康给自己设计了一个全面的信息化计划，包括CAD、智能排料系统鞋类市场分析系统等,不过奥康的信息中心主任告诉记者，奥康仍然会抱着实用为大的原则，按照需求的主次程度，一点一点地信息化，哪怕将来自己解决孤岛问题，也不会一步到位购买大型软件。

　　森达的高歌猛进和奥康的实用主义，除国际化模式的不同，它们还走在不同的信息化道路上，孰优孰劣也许一时难下定论，冷暖自知也许适合自己的才是最好

森达：

从卖产品到卖品牌

　　去年，欧盟理事会通过的对中国产皮鞋征收16.5%反倾销税的仲裁决定，对中国制鞋行业造成了很大影响。

而作为中国工业经济联合会、中国名牌战略推进委员会评选的全国16家向世界名牌进军、具有国际竞争力的中国企业之一的森达却在逆境中成功规避欧盟反倾销，在国内国际市场高歌猛进。

去年10月中旬与来自美国和俄罗斯的鞋商结成战略合作伙伴，首批六万双森达品牌皮鞋直销美国、俄罗斯等国家的高端市场，这也是中国自主知识产权品牌皮鞋首次进入国际鞋业中高端市场。

　　业内人士发现，欧盟征收反倾销税主要针对的是低档低价产品。

欧盟反倾销未对森达造成冲击，首先是因为森达在上海建成了世界品牌集聚中心，以深加工的方式将高附加值和高技术含量的产品，推向国际鞋业高端市场。

　　为了摆脱国内制鞋业普遍存在的“以量取胜”、“低价扩张”的增长模式，森达在上海投资建成国内现代化、国际化程度很高的出口皮鞋生产基地，从欧洲引进世界先进的制鞋全套生产流水线，与意大利、西班牙、加拿大、日本等40多个国家和地区的100多家国际鞋商发展了业务关系，美国GUESS、巴西BCBG、加拿大ADLD等12个国际品牌相继在森达的上海基地设立了办事机构，森达的出口皮鞋生产基地已成为世界品牌的集聚中心，产品全面销往全球鞋业高端市场。

　　此外，森达在意大利、西班牙及中国香港、台湾等地聘请了一大批世界一流的鞋业设计大师，与意大利、西班牙、日本等国家的皮鞋设计事务所建立起长期合作关系，同步享受国际鞋业资讯，使自己始终站在时尚的前头。

现在，国际设计大师为森达设计的新款鞋样，传输到森达打成鞋版，只需要20分钟。

过去一张订单太小了森达不敢接，现在由于森达投资1000多万元建成了ERP管理系统，再小的订单也能接。

　　据介绍，拥有50多名国际设计大师的森达，目前每年为消费者创造6000多款时尚、新潮、舒适的男女皮鞋。

品牌输出，到欧洲去生产森达品牌的鞋

　　向国外输出皮鞋品牌，是森达规避反倾销的另一法宝。

　　坚持“我们是做鞋的，要把鞋做好，要做最好的”理念的森达，始终将创名牌作为持续发展的一根主线，与制鞋强国意大利合作，引进先进的技术、设备、人才和管理理念，从而保持了高品质与时尚化。

加入马德里协定，则从保护知识产权方面为森达营造了外部环境。

　　1998年，意大利法尔卡、阿历莱德·尼科莱迪、埃罗斯坦等三家著名制鞋企业开始为森达品牌生产，当年首批贴牌生产的20万双森达皮鞋在欧洲高端市场销售。

这种“销地产”的营销模式，不仅开创了民族鞋业品牌输出之先河，而且成功绕开了欧盟的技术壁垒和反倾销壁垒。

此后，森达相继在美国、巴西、古巴等国家和地区建立营销机构。

一位曾到森达采访过的美联社记者撰文称：

上个世纪，世界鞋业潮流主要靠欧洲品牌单一引擎牵动；21世纪，以森达为代表的中国品牌将成为另一个引擎，世界鞋业即将步入“双引擎”牵动的新时代。

　　南京大学国际贸易系主任张二震教授说，像森达这样，从卖产品到卖品牌，是个双赢的战略。

一些国家和地区采取反倾销战略的主要原因在于中国的产品影响了当地的产业和就业。

森达集团坚持品牌输出，一方面提高了企业的效益，一方面在当地生产，既为当地提供了产品，又解决了当地就业，还可以拉动当地物流、批发、售后服务等服务业的发展，当地考虑到自身受益，不会对企业采取反倾销的手段。

　　2004年9月30日，森达又与具有180年历史、国际非运动类第一皮鞋品牌CLARKS结成全球战略合作联盟。

此前，森达与拥有全球童鞋第一品牌Naturino的意大利FALC、I·I·T成立合资公司，共同拓展童鞋高端市场。

通过利用上海的国际化氛围，与国际经销商开展广泛合作，不断熟悉和掌握了国际贸易知识和世界竞争规则。

进军美俄，迈出创世界名牌第一步

　　森达的市场在哪里？

在全球。

鞋业有着全球庞大的市场，但全球鞋业市场鲜有中国知名品牌的地位，尤其是美国市场。

　　“自主品牌进军美俄中高档市场，只是森达迈向世界品牌的第一步。

”森达集团董事局主席、总裁朱相桂认为，要成为具有影响的世界品牌，就必须在最挑剔的市场取得成功。

美国是皮鞋需求量较大、消费需求超前、对品质很挑剔的国家，森达把美国作为一个“考场”来对待，在这样一个苛刻的“检验所”里，可以进一步检测和提高森达皮鞋的时尚度与研发力。

　　朱相桂在接受记者采访时说：

“中国是制鞋大国，但不是制鞋强国。

为什么呢？

因为在世界鞋业品牌之林，没有属于中国的世界品牌。

我们必须纵深发掘制鞋工业新价值，创造属于我们中华民族自己的世界品牌。

”

　　张二震认为，占领高端市场是应对反倾销的一个很好策略。

质量好、档次高的产品一般价格也较高，能避免低价对当地同行的冲击，也就不会陷入反倾销摩擦。

　　森达品牌是国内最具行业领导力的品牌之一，有10多项发明技术获得了国家专利。

森达始终将创造世界名牌视为自己的最高目标。

“森达的研发、生产、管理水平，在欧洲也是一流的，实在了不起！

”有人这样赞美森达。

森达对面料、鞋跟等各种原辅材料，在进入生产线前，都要对耐磨、弹力、张力等进行严格、科学的数据化检测，对成品都要抽样进行耐磨、耐折试验，这一切又都借助于计算机技术来完成。

　　与国际鞋商的多年合作，不仅使森达找到了进军国际市场的通路，而且熟悉和掌握了国际贸易知识和世界竞争规则。

去年10月14日，森达与来自美国、俄罗斯的鞋商签订了森达品牌皮鞋直销美国、俄罗斯等国家和地区的战略合作协议，并签订了首批六万双森达品牌皮鞋直销美国、俄罗斯市场的合同，开创了中国鞋业自主品牌进军北美、俄罗斯中高档市场的先河。

按合作协议，每年将有100万双的森达品牌皮鞋摆上美俄高端市场的货架。

中国制鞋营销历程：

“南北鞋王”营销策略比较

中国的鞋型千姿百态：

温州脚瘦；山东脚肥；广东脚窄；西北脚厚；东北脚长。

中国鞋业的竞争格局逐步形成五个层次：

第一层次是国外的著名品牌及合资品牌，尤其是意大利、西班牙，如：

莱尔斯丹。

登喜路；第二层次便是以森达，康奈。

奥康等为代表的品牌，第三层次是百丽，达莱妮，哈森，FED，千XX等新兴品牌。

第四层次便是以金猴，红蜻蜓为代表的中小品牌，第五层次是众多的不知名的区域性的品牌以及皮尔斯丹，花花公子，老人头代为加工的品牌，森达与奥康同为中国制鞋业的“鞋王”。

人们可以通过这两大品牌的成长之路感知中国制鞋业营销历程。

不同的成长路径

“北鞋王”森达的创业之路是从制鞋开始的。

朱湘桂“把困难当作成功的阶梯”1977年，从盐城崛起，挺进上海，称雄全国，走向世界。

森达“要让中国人制造的皮鞋成为世界名牌”的愿望。

整整打造了25年。

现已成为全球最大的单个制鞋企业，并出口到美国，日本，意大利等40多个国家和地区。

“南鞋王”奥康的创业之路是从卖鞋崛起的，“引厂进店，以销定产”。

1988年创办了永嘉奥林鞋厂。

王振滔由在温州赚取第一桶金开始，经过15年的艰苦创业，把一个家庭小作坊发展成为全国民营百强企业，产品出口到全世界20多个国家和地区。

森达，奥康两大驰名品牌依托于苏南，温州两大区域经济模式。

苏南模式发起于20世纪70年代，以乡镇企业，集体经济，加工工业为主；倾向于政府（社区）发动型；路径依赖是自上而下的体制内供给型强制型制度变迁。

温州模式发起于20世纪70年代至80年代中期，以发展个体和私营经济为中心；倾向于资金自给型（内生型）；路径依赖是自下而上的体制外需求型诱致性制度变迁。

2002年以来，苏南和浙江模式出现了融合之势，随着发展环境的变化现在都在转向股份制公司形式的现代企业制度。

品牌梯队各有千秋

森达顺应现代市场经济的发展趋势，对“好人缘”、“梵诗蒂娜”，“法雷诺”，“百思图”“雅波迪”等专业品牌实行品牌经营独立运作。

靠单一品牌打天下已不能适应消费者的需求，将逐渐被品牌梯队战略取代。

它相继推出了高档品牌“法雷诺”，高档女鞋品牌“梵诗蒂娜”，满足少数追求新潮时尚的“百思图”，适应工薪阶层和农村市场的“好人缘”，前卫，时尚的“雅波笛”等一系列品牌，以不同的品牌个性，不同的设计风格，不同的价格定位，争取不同的消费群。

据有关评估，森达名品牌家族的无形资产已经超过100亿元。

营销手法对照

设计

“森达”设计思想的源泉来自于“让消费者参与营销过程”。

由消费者参与设计，根据他们的需要设计皮鞋鞋式，楦型，颜色和尺码；根据他们的意愿调整销售渠道和促销方法，根据他们的要求，改变宣传策略和广告投放的大小，消费者成为“森达”发展的设计者和推动者。

1998年以来，“奥康”坚持“中外结合，洋为中用”的方针，“奥康”分别设立了意大利设计中心，广州信息中心，温州开发中心，每年开发1000多个新款，公司聘用意大利设计名师约翰长年驻在公司，担任奥康首席工艺师。

广告

“森达”主要是借助电视广告传达品牌理念。

借用了沙漠元素，以它的热与凉鞋的凉形成对比，强调产品的突出特点，反映“凉-夏”的传播主题；广告中引入崭新的视觉识别元素----风车，既可以表现凉爽的特点，又能突出鞋款的缤纷多样，也可应用于卖场，POP等，营造出森达凉鞋新潮，俏丽，精致不俗的情趣与个性；“免疫”作为“森达”凉鞋的附加值，在广告中出现，便于记忆。

“奥康”每年都投入几千万元的宣传费，通过电视，报纸，杂志，展销会，灯箱，路牌等多种媒体，使“穿奥康，走四方”的广告语家喻户晓，妇孺皆知。

“奥康”的电视广告创意新颖，形、声、色俱佳，富于亲和力，感染力，使观众产生共呜，乐于接受，图文并茂，强化视觉冲击和情感震憾的报纸广告使鞋王风采每每呼之欲出。

，此外它还选择在《中外鞋业》《北京皮革》，《中国商法》等专业性强，知名度高的刊物进行宣传，提高了产品的知名度，美誉度。

共同的愿望：

国际化

森达集团和海尔、联想等16家具有国际竞争力的企业一起。

共同签署了《向世界名牌进军―北京宣言》，森达鞋业集团董事长朱相桂袒露心声：

“市场是创新者的乐园，不是保守者的乐土，跨越发展就是最好的守业。

”“森达”以上要以上海“永旭”为龙头，实现人才，资本，品牌，产品，市场等全要素的国际化，以及融资，融智的本土化。

“奥康”的国际化进程表现在产品，人才，智理，市场，品牌国际化5个方面。

“奥康”推出了面向国外市场的第四品牌“玛丽露琦”；同时“奥康”准备与意大利CEOX品牌实行“强强联合”打造中国的国际名牌。

森达：

“要做就做最好的”

　　前不久，中国企业联合会和中国企业家协会发布了2005中国企业500强及制造业、服务业500强排行榜，森达集团名列中国制造业500强第88位，中国企业500强第185位，成为中国皮鞋业唯一挺进制造业百强的企业。