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工商管理论文
广西科技大学生物与化学工程学院
工商管理（作业）
“家族式”管理的利弊
Theprosandconsoffamilymanagement
学生姓名 钟承志
学号201100602071
专业班级食品科学与工程
__2013__年_12__月_16__日
摘要
摘要：
家族式管理是企业初期的主要管理方式，随着市场竞争的加剧和企业规模的扩大，市场需求的变化，家族式管理的弊端逐步暴露出来。
经过研究分析，提出建立现代企业管理制度，理清企业产权，实现经营权和所有权的分离，引入科学的管理模式是家族式管理的出路的关键。
关键词：
企业管理家族式管理
早期家族式管理是我国国民经济的重要组成部分，由于受传统文化和传统经济体制的影响，民营企业大部分采用家族式管理模式。
然而，随着市场经济体制的不断完善，经济全球化程度的提高,这种原始的家族式管理已不适应现代企业发展的要求,甚至成为阻力，其缺陷也就随着民营企业的发展而逐步暴露出来。
民营企业为了生存和发展，必须结合自身实际，探求变革的科学途径向现代化企业管理迈进。
第一章
1.家族式管理的优势
1.1私营企业创办初期宗法式管理较高的效率
1.2家族式管理的“三缘”性
1.3管理层次简单
1.4便于统一指挥
第二章
2.家族式管理的弊端
2.1所有者短缺管理才能
2.2“三缘”关系导致产权不清
2.3家族外成员缺乏认同
2.4名称和实质不一致
2.5投资决策中家族矛盾加深
第三章
3.3管理模式转换中遇到的问题与对策
3.1“职业经理制”是现代企业管理的基本形式
3.1.1管理模式转换中遇到的内部问题
3.1.2管理模式转变中遇到的外部问题
3.2模式转换过程中要注意两个重要环节
3.2.1业主的自我革命
3.2.2企业产权革命
3.3.1减少体制转换过程中来自家族内部的阻力
3.3.2确立渐进思路，工作细分，逐步交接
3.3.3切实推进制度管理
3.3.4建立合理的招聘和用人机制
第四章结束语
第一章
1.家族式管理的优势
1.1私营企业创办初期宗法式管理较高的效率
在层级复杂的现代企业管理模式下，高层管理者的决策信息下行到基层时可能已失真，而基层信息上行不畅。
家族企业的直线式管理模式和内在的发展需要，使得运用家庭宗法式的管理方式，不仅相当有效率，而且管理成本低。
[2]
1.2家族式管理的“三缘”性
中国当代私营企业的原始创业，在其产权制度上有鲜明的血缘、亲缘、地缘的“三缘”特点，这就使其在管理上不能不具有家庭化倾向。
这种管理之所以可行、有效，主要是因为迫于创业竞争的压力，家庭成员之间只有同心同德才有希望和前途；其次家庭成员或家庭内部相互有着多年的了解和信任，加之创业初期，并无多少利益，所以相互磨擦少，即使产生了冲突，由家长出面协调也能解决[3]。
1.3管理层次简单
民营中小企业内部的组织结构简单，没有太多的管理层次，管理权利统一地集中在所有者手中，管理者与一般从业人员之间的距离较短，且多具有一定的血缘、亲缘、地缘等关系，组织、指挥、协调、监督的过程较为迅速，费用支出较少。
一般说来，多数民营中小企业的内部管理职能没有进行专业的分工，往往是所有者身兼数职，生产技术、市场营销、人事财务均需直接过问或亲自承担，因而对所有者的素质具有一定的要求。
在所有者精力或能力不足的情况下，也进行一定的职能分化，但相对于大企业的职能分化而言，中小企业的职能分化程度或许只能称为简单的分工。
1.4便于统一指挥
从我国的民营中小企业的治理结构来看，企业的所有者与经营者基本上合二为一，所有权和经营权高度统一，企业行为目标与所有者目标高度重合，几乎不存在任何的偏离，这是新古典经济学构架的市场机制发挥资源最优配置作用的重要条件。
这也是中小企业最具“魅力”之处，是其所具有的诸如市场竞争的主体、灵活变通等一切优点的“起源”。
在家庭中一般都有一个核心人物。
核心人物具有崇高的威望，从而为有效管理奠定了浓厚的“人治”基础和“人缘”氛围。
其他成员对企业资产和经济利益的渴望还不足以使其敢对家长发动挑战。
第二章
2.家族式管理的弊端
随着企业的壮大，管理的不适应就出现了，这种不适应主要集中在：
2.1所有者短缺管理才能
随着市场经济和社会化大生产的发展、科学技术的进步、生产力水平的提高，管理工作逐渐成为一种专门的职业。
在独资企业、合伙企业和一些小公司中，管理的全部职能往往是由企业主（所有者）兼任的。
[4]但随着公司规模的扩大，无论是从技术、产品、还是从市场、融资等各方面，均超过了管理者本身和家庭成员们所拥有的经验积累和知识水平，管理者知识更新速度远远落后于企业发展的速度。
2.2“三缘”关系导致产权不清
企业原创之初，一般都是由几个好朋友携手共创的，大家的心都因为创业之初的兴奋凝聚起来，这同时也给企业发展埋下了隐患。
当企业迅速发展壮大到一定程度的时候，由于利益分配、荣誉、企业发展决策方向等问题，而出现分歧。
中国传统文化上的“能有难同当，却不能有福同享”的思想就会导致企业内部的分裂，轻则企业产生发展的震动，重则导致企业瘫痪。
2.3家族外成员缺乏认同
对待家族内成员，或是由于相处日久，或是由于家族内长者的训导，所有者往往能够对之进行从经营能力、道德水平的大致判断，且能够接受由于其能力方面的问题导致经营失误而给企业造成的损失。
而对来自家族外部的人员，则有一种本能的戒备和求和的心态。
[5]从心理上既担心能力较差人不能胜任工作，又担心能力较强的人不好驾御；在选择和考核方面更缺乏相应的方法。
由于从所有者利益角度观察多，从企业规范发展角度考虑少，缺少向规范的企业内部治理结构发展的紧迫感，实际工作中既不肯完全放开其手脚，又不肯给予其应有的待遇，还要求其必须对经营失败承担本不应由其承担的责任。
这种权责不对应的作法，使有能力的经理人员对企业的邀请只能望而却步。
2.4名称和实质不一致
在国家特别强调建立现代企业制度和科学的内部治理形势下，一些规模较大、经营实力较强的私营企业，开始按照现代企业制度完善自己的组织形式。
但在经营决策的权利分配方面，却依然遵循其以往的决策习惯，并不真正的放手，使得现代企业制度在企业经营运作中并不实际发挥作用。
如记者采访的一家有限责任公司形式的私营企业，所有者用自己和远在国外留学的儿子入股的名义，与自己共同组建了符合现代公司制度要求的法人企业，公司还成立了董事会、监事会和经理班于，但实际出资人仍是所有者一人，凡事自己做主；而各个部门经理以及重要岗位的中层骨干，都由企业所有者家族内一些有血缘关系的亲友担任，家族经营的本色未改。
2.5投资决策中家族矛盾加深
决策者的一意孤行，往往出现家庭成员对企业产权的分离要求或企业凝聚力下降。
私营企业成长到一定程度，无不考虑如何能保持企业的长盛不衰，可持续发展。
我国的私营企业相当一部分目前已经开始遇到如何在两代人之间交接的问题。
这些后代可以继承上一代的产业，但却未必能同时继承上一代的企业家精神，因而企业持续发展动力逐渐递减。
那么，需要构建一系列有效的制度结构，保证所有权和企业经营权的真正分离，保证自己的后代作为所有权的继承者能够对企业进行必要的监督，同时保证掌握企业法人产权的“职业经理人”能够独立地行使管理权。
因而，在内、外因的共同作用下，私营企业的管理模式必须进行转变，才能可持续发展。
第三章
3.管理模式转换中遇到的问题与对策
3.1“职业经理制”是现代企业管理的基本形式
职业经理制应该成为私营企业转换管理模式，寻求可持续发展之首选。
3.1.1管理模式转换中遇到的内部问题
管理模式的转换过程是一个充满风险而又极不确定的过程，可能出现以下几种情况：
首先，“家长”愿意转换，而家庭其他成员及其创业者不愿转换，此时除增大转化成本外，可能产生对“家长”的背叛，甚至串谋取合而倒戈，赶“家长”下台；其次“家长”强行转换，而其他人又无力赶“家长”下台，只好提出企业产权要求，结果只有分家；其三，“家长”在转换过程中途改变初衷，因为转制触动了“家长”本身的权利；或者“貌似神离”——名义上进行了转换，而事实上并未根本转换；其四，引入的管理人才达不到要求，或者说人才的忠诚性不够，产生了严重的欺诈，欺诈所造成的损失远远大于他们给企业带来的效率。
还可能使所有者对管理者的监督变得更为复杂，监督成本上升，甚至失控。
其五、家庭其他成员及其创业者愿意转换，而“家长”无动于衷，也会出现第一种情况的结果：
赶“家长”下台或“分家”。
总之，转换有风险，不转换企业又不能更好地生存。
因此，能否有效推动转换已经成为私营企业面临的严重问题。
3.1.2管理模式转变中遇到的外部问题
而我们的私营企业走到现在，大多并不是不想转制，只是客观上存在一定的困难和障碍，使企业转制处于“欲罢不能，欲进不行”的两难境地。
其表现为：
首先必须支付高昂的监督成本。
因为“职业经理人”与老板之间既无血缘关系，又无忠诚可以依靠，监督费用肯定上升，即使在西方市场经济中也同样。
不过在我国现阶段，这一点就更加突出。
因为“职业经理人”本身也正处在一个原始积累时期，许多精英不过是将其作为学习提高的机会，因而，短期中迅速发财的冲动远大于对老板的“忠诚”；再加上他们本身事先并无任何偿付能力，即使达不到老板的目标，也不可能承担经济责任，最多辞职不做，这种权利和义务的不对称，必然激发人的贪欲，必然激发人的“无票上车”的投机心理，这就使监督成本上升。
其次，社会缺乏真正的“经理人市场”。
经理人市场的不成熟，没有形成统一性的市场体系。
因而私营企业想通过市场寻找、比较、更换经理人，缺乏市场渠道。
往往是在很狭小的范围内、通过很偶然的机会去发现并选择经理人，缺乏比较和选择，这是很多私营企业的苦恼。
另一方面，经理人才也缺乏公开市场的有效约束。
经理人由于资产责任能力较低，相应的责任心就低。
对经理人的监督一个重要的方面就是来自经理人市场的竞争，强烈的市场竞争迫使经理们必须敬业，否则就会被市场淘汰，出于珍惜自身价值，并希望不断升值的追求，就会对经理人产生极大的约束。
而我国现在缺乏这样的经理人市场。
因此经理人可以逃避市场监督和市场处置，这无疑给私营企业选择经理人的有效性和可监督性带来极大的困难。
最后是社会文化方面的障碍。
中国文化传统中契约理念缺失[7]，所以，人们普遍不愿意受雇于人，而更多地是愿意自己当老板，不愿意低人一等，社会上普遍缺乏甘为职业经理的精神，特别是对一些事业有成的人来说，当老板的欲望更加强烈。
受儒家文化影响的东方世界，对企业的家族所有，家庭管理具有深厚的传统倾向。
宁可高负债，也不出让股权，宁可管理效率低，也不聘请外人插手；宁可放弃市场选择人才的诸多机会，也要努力培养自己的子女接班。
浓厚的传统，残酷的现实，高昂的成本，巨大的风险，如此等等，都成为阻碍私营企业管理方式转换的障碍。
克服这一障碍，显然要有一个长期的历史过程，也是私营企业可持续发展必须渡过的难关。
抛开政策等外部因素，管理机制和企业家精神将决定私营企业可持续发展的命运。
3.2模式转换过程中要注意两个重要环节
3.2.1业主的自我革命
突破家族管理是一个异常痛苦的过程，实质是一场对企业权力和利益的重新配置，并非所有的家族企业成员在变革当中的收益都为正。
在这个过程当中，要和家族以外的非核心层人员共享企业的产权、剩余索取权及经营管理权，一部分低素质的核心层人员将从重要的经营管理岗位上退下来，把权力交给专业的管理人员。
这对家族成员来说无疑是痛苦的，这一过程无异于一次激烈的自我否定和自我超越。
一部分家族成员从自身利益出发，会竭力反对变革。
对企业主及核心层人员来说，这个过程充满了风险和不确定因素，要求作为变革主体的企业主必须具备强烈的变革意识和开拓魄力，必须成为真正意义上的企业家，具有强烈的“企业家精神”。
3.2.2企业产权革命
产权革命是变革中最关键的一环。
首先，企业内部要明晰产权。
家族成员之间的产权不清往往影响企业的长远稳定发展，明晰产权的目的在于明确资本收益和风险，为制度化管理打下良好基础。
其次，更重要的是将企业的适度股份化放到企业发展的战略高度，减少业主对非核心层经理人员的监督成本，激励非核心层人员着眼于企业的长远利益，促使经理人员与业主利益一致化。
股份化的实质是开放家族企业产权，打破产权结构一元化、封闭化的限制，拓宽融资渠道，使家族私人资本与社会资本形成有效融合，增强员工和社会对家族企业的认同感。
[8]一旦形成开放的产权结构，企业内部会逐步形成一种制衡机制，有利于提高决策的科学性，也有利于外部对企业的监督。
3.3管理模式转换的具体措施
3.3.1减少体制转换过程中来自家族内部的阻力
要耐心细致地做好家族成员，尤其是企业核心家族成员的思想工作，减少体制转换过程中来自家族内部的阻力。
业主应使家族成员明白家族管理的一系列弊端，认识到由家族管理走向现代管理的重要性、紧迫性。
业主要关心从企业高层管理岗位退下来的家族成员的工作和生活，要用“经济方法解决政治问题”，对某些家族成员，特别是创业初期阶段一起打拼的老功臣做好经济和名誉上的补偿。
要注意区别对待不同层次的家族成员，对有潜力的家族成员要转岗培训。
3.3.2确立渐进思路，工作细分，逐步交接
要确立渐进思路，工作细分，逐步交接。
在企业规模扩大、人员增加的过程中，可以首先从家族成员手中转移一些管理权力给外姓人，以降低家族成员在企业当中的比率，通过若干次工作细分，最后逐步实现核心岗位的交接。
核心岗位的交接要以企业的正常生产运营为前提，在过渡期可以一岗多人，择优录用，最后达到顺利交接。
在此基础上，企业建构一个由家族内外成员共同组成的组织体系，保证指挥、协调、控制工作有条不紊地展开。
3.3.3切实推进制度管理
俗话说“没有规矩，不成方圆”，企业不管性质如何、规模是大是小，都必须有一套完整的内部管理制度。
目前有许多私营企业主为什么那么忙，那么辛苦，什么事情都要老板亲自过问和监督，就是因为缺乏管理制度来制约和调节，没有从根本上跳出人治管理的怪圈。
企业要根据自身的实际，重新确定企业的价值标准、管理目标和发展目标，塑造企业文化，建立一套适合企业发展需要的内部管理制度，做到日常管理有章可循、有据可查。
3.3.4建立合理的招聘和用人机制
企业要建立制度化的招聘机制，公开、公正、公平招聘，既要“举贤不避亲”，又要坚决杜绝不合招聘标准的家族成员及各类关系户进入企业。
在用人问题上，业主要做到用人唯贤，对外姓管理人员要充分信任。
坚决杜绝对家族成员的偏听偏信，营造企业民主宽松的氛围。
4.结束语
民营企业为了生存和发展，只有结合自身的实际，探求变革的科学途径，向现代化企业管理迈进。
不过，这还是一个渐进而又漫长的过程。
企业首先要更新观念，减少在变革中来自家族内部的阻力；其次，实事求是，逐步实施变革的各个环节；同时要强化制度建设，规范管理，而且要广纳人才，建立合理的用人机制。
从家族管理迈向现代化管理是我国私营企业的一次关键性变革，是企业管理全方位、深层次的“蜕变”。
企业只有反复不断地蜕变，才能保持和发展永恒的生命。
突破家族式管理的束缚来自企业内部和外部环境两个方面。
因此，这是一个渐进而又漫长的过程，变革当中出现一些反复也是很正常的事情。
好在私营企业主是我国改革开放中最先吃螃蟹的群体，他们将个人的成长与企业的成长紧密地联系在一起，并且大都很年轻，具有强烈的“企业家精神”，与市场机制具有天然的亲和力和超常规发展的内在动力，在突破家族式管理上是能够大有作为的。
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