大悦城正大广场招商经验商业论坛速记稿.docx
《大悦城正大广场招商经验商业论坛速记稿.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《大悦城正大广场招商经验商业论坛速记稿.docx（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
大悦城正大广场招商经验商业论坛速记稿
下面有请香港SPACE商业经营管理集团副总经理许大金先生，许先生给我们带来演讲题目是近者悦，远者来，从大悦城看购物中心的运营。
大家掌声欢迎许大金先生！
许大金：
很高兴有机会跟大家交流，本来这次课程应该是由我们公司司徒文杰来给大家讲，但是由于一些原因他今天来不了，就由我代表SPACE公司跟大家做交流。
给我的题目以西单大悦城或者是中粮朝阳大悦城，这两个大悦城作为一个脉络，研究一下购物中心的招商、规划之间的关系。
一个购物中心它的生命周期实际上也有自己的规律，对于一些新开的项目和一些调整型的项目如何进行运作？
我想从两个方面结合我们公司实际案例给大家做一个讲解。
主要分三个部分：
SPACE案例解析、商用地产的定位与规划、招商策略与执行。
很多人会说购物中心的好坏如何去评判，实际上在整个的业界也有不同的标准。
有的说前期定位规划非常重要，前期定位规划正确了以后，购物中心就成功了一半。
也有的说能够顺利开业，开出来就是成功。
还有的说不管怎么样，即使前期有些磨合，只要我们租金达到预期或者高收益也是可以作为一个好的购物中心的评判标准。
更有人说，一个购物中心你是一个载体，真正的经营是由商户经营的，只有商户经营好了，人气旺了，也是一个好的购物中心。
不同的标准都有道理，但是不能单独评价一个因素，要综合评判。
所以要从动态眼光看购物中心发展，很多购物中心其实刚开始营业的时候都会有一个养成期，或长或短不一样。
国际上也有一个通行的做法。
一般三年做到持平、五年做到盈利这都是很好购物中心。
另外可能根据购物中心不同的生命周期我们在不同的阶段进行评判，可能也是比较合适的做法。
购物中心生命周期怎么评判呢？
1、酝酿与准备，属于在胎儿阶段运营。
这里面实际包括前期的调研、策划、定位、规划等等。
2、诞生，就是筹备开业。
在开业过程中如何做好整个项目，这也是非常关键的；
3、成长，实际上相当于幼儿到青春期的阶段。
在这个阶段实际上是购物中心最惊险的部分。
如果说开业是一个大关，就是说我们能够从一个胎儿变成一个新生儿，这是一个跳跃的话，实际上这一阶段是最困难的。
很多购物中心往往是开业开的很好，但是到后期经营的阶段出现很多问题。
4、到长成期，作为购物中心有自身发展潜力，但是在这个过程中很多项目又发生了另外的问题，由于前期成功或者不成功，在长成了以后它自己做了很多调整，有些项目其实调整完了以后反而不好了，有些项目很好，这里有很多的例子。
比如说像中友，原来做的不好，但是又经过重新调整之后做的也不错。
也包括正大广场，前五年不是很顺利，到了五年以后通过两年调整走向了辉煌。
所以我想作为一个购物中心是否判断成功与否，实际上是一个全过程，并不说在一个阶段成功就意味着成功，一个阶段低落就意味着失败。
应该动向的来看。
结合几个案例：
案例1：
西单大悦城
西单大悦城大家都比较熟悉，业界也认为是北京目前运作比较好的购物中心。
但是实实在在讲，我在中远集团参与这个项目。
在距离开业半年的时间把这个相等卖给了中粮集团。
大家知道西单的商圈竞争非常激烈，中友、君太天天打擂台。
西单商场由于前期的盈利，到后期中间有一段波折，有点亏损，需要大量的输血才能够维持。
所以西单大悦城在刚开始做项目最开始定位是一个百货商场。
对于这个百货商场业界并不看好。
如何避开？
实际上我们也是在充分调研的基础上把它做成一个购物中心。
其实当时在几年前，在市中心做购物中心这个概念，应该说还是一种创新。
因为当时在理论界、业界也好，做购物中心最合适的地方应该按照美国模式郊区停车，交通非常发达的地方做购物中心，而且购物中心体量要大、业态要全，尤其是游乐、娱乐业态做的很充分，这样才能有效吸引客流。
但是我们也是看了一下在香港、新加坡一些成功的案例，我们觉得亚洲的情况其实跟欧美有很大的差别。
一个是消费者习惯，欧美人的消费习惯他们是集中型的购物。
比如说我每周会有固定的时间出去进行采购和消费。
亚洲人的习惯由于一些因素的制约，第一个消费习惯、第二个交通、第三个经济发展水平等等一些限制，实际上亚洲的消费时段是比较分散的，可以放在下班以后，也可以放在周末，而且随机性比较强，重复性消费也比较高。
在这样情况下，你去模仿欧美的购物中心，全部建立在郊区，可能跟我们消费习惯是有很大的背离。
我们在规划的时候觉得西单具备这样的条件。
说西单具备这个条件：
1、西单的交通发达；地铁1号线，以及公共交通在西单即有的街道上有接近30多条的公交线路。
而且是贯穿北京市西部的南北的一个主要交通；
2、西单现有的商圈够发达。
低端包括新一代商城、包括西单购物中心、也包括中端中友、君太等等这些百货商场，还包括当时的首都时代广场，也就是当时的美美百货。
所以它的中、高、低三个阶段都有。
那么对于人群的带动性是非常丰富的。
3、当时的品牌已经开始进入中国，其实做购物中心和做百货这两个阶段最关键的区别就是品牌的意识。
在百货里边品牌相对来说，它要树立自己的品牌形象和品牌观点，应该讲是很难的。
因为百货基本上都是统装结构。
商户能够发挥的余地只有在货柜和商品陈列上。
购物中心则不同，购物中心一般都是采取铺位的形式，每个铺位内部装修全部由商家自己做，你可以把自己品牌形象和主张放到你的店铺里面去。
因此，我觉得当时我们也经过市场调研，因为我们公司前期做过正大广场的项目，当时是第一个把ZARA引到中国来，通过一系列的品牌引进我们觉得中国开始进入到品牌个性化阶段，并不是一个同质化的阶段。
在这样情况下我们觉得有了做品牌中心的基础。
4、从消费层面上来看，广大消费者对品牌认知也非常强烈。
从ZARA在上海开业就可以看得出来，每天营业额都相当高。
它一天的销售额相当于一些品牌一个月的销售额。
这样我们认为消费者对品牌认知、对个性化开始有了很好的看法。
也就是说当时有一个词叫撞衫，大家不喜欢穿同样的衣服，实际上就是品牌意识的觉醒。
所以我们觉得在西单大悦城这个项目我们觉得可以做成购物中心。
这也是项目自身因素决定的。
这个项目总的体谅是11.5万平米。
现在我们管它叫城市综合体，但当时还没有这个概念，我们只是把它作为很好业态之间互动关系处理得。
零售面积是8.8万；餐饮面积1.4万；电影院是回迁项目，但是在处理过程中是把它放在最顶层，十层、十一层，也是目前北京影院为居楼层最高的；酒店面积是3.3万；写字楼面积1.4万；停车场面积3.1万；
餐饮面积在西单地区是最大的。
当时也做过调研，所有当时在西单里面餐饮面积不足15%。
各个商场都有一部分餐饮面积，但是面积不大。
但是西单日客流15到20万，这么大的客流对于餐饮需求是旺盛。
当时只是在街边有一些快餐形式的，但是我们也做过调研发现，消费者对这个是不满足的。
因为到西单逛街一般都是约朋聚友，因此我们觉得在西单把餐饮做大是十分有必要的。
以前规划是两层楼，后来做成三楼。
还有停车场，这个面积在西单也是最大的。
当时西单所有的停车场，包括地面停车全部加在一块不足六百个。
我们这个项目规划出来就是一千个。
现在很多人到西单有可能去中友、去君太，但是喜欢把车停在大悦城。
这就是我们未来在做商业的时候一定要考虑到充足的停车位。
这是我们把这个项目做的贡献，以及定位，做成青年方式等等。
后期招商时间我们是压缩到了50%，超过40%的品牌作为，把西单大悦城作为进入北京或者西单第一站。
而且在购物中心管理阶段引入了百货机制。
这个基础是建立于我们对这个品牌销售的正确预期。
大悦城的品牌也成为中粮第一炮，第一个很好的项目。
后期他们在全国进行复制，未来在两三年之内达到十七个或者二十个的水平。
如何做购物中心的定位，实际上有很多标准可以罗列，但是最核心的是要找准这个项目本身所具有的一个性格。
这个性格从哪里来？
我觉得是从消费上来的，并不是说你自己操盘手认为这个项目应该具备什么样的性格。
西单的性格从这几个方向分析了一下：
1、定位原则；
（1）成本；我们能够收的租金是不是最高；
（2）项目品质；租户的质量；
（3）项目完成时间；
对于这三个指标实际上我们只能取其一，舍弃掉两个。
为什么呢？
如果你要想保持项目的高收益，那么在进行商铺谈判的时候，很多好的租户你可能争取不来，因为好的租户他的条件是比较苛刻的，你从收益上不可能达到。
第二个好的租户往往决策周期是比较长，你想快速的开业是做不到的。
你要想保持一个好的品质就不能争取快速的成交，也不可能做很好的生意，等等。
在这个过程中我们确定了一个原则是什么呢？
时间。
SPACE后来跟中粮签的顾问协议时间实际上是2007年底之前这个项目必须开业。
因为这个是政府硬指标。
虽然当时已经把主力店敲定，但是还有大量招商任务需要完成。
在这个基础之上我们确定的是时间指标。
也就是后期我会讲到，像西单大悦城其实它在生长期的阶段时候，我们还是做了很多的调整。
一个项目定位要考虑主力消费人群，西单是以年轻为主。
当时定位过程中也遇到很多阻力。
传统意义上年轻人没有收入，是没有消费力的。
但是实际上从调研结果来看不是这样。
现在这一代年轻人其实他们消费力是很强的，尽管他们没有收入，但他们家境都非常殷实。
现在基本上一个孩子后面有六个大人，父母以及父母的父母在供养着。
在西单卖的最好就是耐克和阿迪的体育用品，他们的鞋都接近一千到两千，只要有新款出来很快就卖光。
我觉得在这样情况下年轻人其实并不是没有消费力。
而且我们也调研，年轻人上街平均消费在200到300之间，其中包含了买衣服、吃饭、看电影。
我们也调查了年轻人所追求的生活方式，归纳了十种：
1、派对生活；年轻人喜欢交朋聚友；
2、约会生活；包括和好朋友或者说恋人之间的约会；
3、虚拟生活；他们对电子产品非常感兴趣。
我们在业态规划的时候就要考虑到这种需求；
4、运动生活；传统的西单年轻人主要消费运动产品还是非常好的；
5、前卫生活；年轻人的穿着，他们讲究风格和个性，不喜欢雷同，我们就要在这里面搞一些很潮的牌子；
6、品位生活；有的人会说年轻人讲品位，为什么？
现在这一代人受的教育程度是非常高的，小孩子基本上都是学过特长班的，所以特点对生活的感知和事务的探讨是很有品位的；
7、科技生活；手机换的最多的就是他们；
8、炫生活；你看他们头发染成各种各样的颜色，咱们是往黑里染，他们往彩色染。
9、品质生活；他们对小的饰品、配件非常关注；
10、文化生活；年轻人无论走到哪里耳朵里永远塞着耳机。
因此我们根据这些需求把这个项目定位成国际化青年城。
这个完全是在国内树立第一个以青年人消费为主题的购物中心。
从组合上我们也根据不同商品类型，刚才我们分析了这些青年的消费特性，把它作为楼层划分。
这个划分跟百货划分完全不一样。
没有品类的感觉。
去百货大家知道，一层是化妆品、二层是少女馆、男士馆等等。
我们这里完全按照年轻人的偏好，年轻人喜欢的词汇。
比如说一层是优雅、二层是性感、三层是潮流等。
这里的产品组合也不是按照品位搭配，而是按照不同风格和价位进行组合。
因此大家现在看到西单大悦城的时候，你们到现场看，实际上没有完整的鞋区，也不存在完整的女装区、男装区，而是不同的品类错综复杂。
当时我们起了一个词叫“混搭”。
而且不但是品牌之间的“混搭”，还包括业态之间的“混搭”。
西单大悦城除了一层没有餐饮区，每层都会有餐饮区。
这是客流量，从最初每天三万人左右，到现在最高峰达到十八万人，所以我觉得整个人流量还是非常好的。
从这个回顾里可以看到，实际上一个项目要想做的成功，它有自己客观的规律。
首先，我们要认识自己的区位。
认识区位并不是说我看到别人在做什么我就做什么。
最关键是你区位消费者到底是怎么想的，他的消费习惯是什么样。
很多人讲定位不重要，市场是无形的手它会调节的，如果通过市场这个无形的手运作会走很多弯路的。
如果前期做很多调研对运作项目会很顺畅。
案例2：
朝阳大悦城
今年5月份开业，朝阳大悦城和西单大悦城有一个共同点，都是11层。
体量比西单大悦城大了一倍，整个购物中心面积是23万多平米，后面是一个公寓，17万。
项目地理位置应该讲并不是一个传统的商业核心区。
它位于朝阳北路和青年路交口的位置。
这个位置是北京四五环之间，没有太成熟的商业体。
该区域最大的商业就是华堂，四万多平米左右。
其实对于这个项目定位，它是继续延续我们西单大悦城的简单复制，还是说在继承的基础上进行创新？
目前我们也在探索着这条路。
但是我们走的路并不是完全的复制西单大悦城，而是在继承的基础上有了一些新的创新。
首先，我们的脉络，就按照刚才所讲的，确定目标人群。
在周边尽管没有很多写字楼的项目，但是在CBD工作很多商人是居住在周边的；
第二，作为CBD向东扩的延伸，很多年轻人由于在CBD上班，他们也会在周边买房，离我们最近的就是青年会（音）的项目。
第三，很多新的家庭入住到这里边。
在这样基础上我们看到这些人消费的习惯，实际上他们还是有自己消费习惯。
他们对生活品质有较高的要求，对于购物环境要高于购物本身。
因为这些人他生活在CBD，CBD有很多成熟项目，他的眼界是很开阔的。
那么如何让他们喜欢一个购物场所，实际上环境是很重要的。
对于产品质量和品牌本身具有同样的追求。
就是说他不单看重产品本身实际功能，而且对品牌要求比较高。
不满足于买一件衣服的需求，还要满足于品牌给他带来身份的象征。
对于时尚的概念、潮流动向敏感度非常高。
我们也调研过一些时尚杂志在北京的销售，实际上东部远远高于西部，这是一个氛围决定的。
再一个他们不趋同于附庸，在随意中体现个性元素。
他们每个人每天都要换衣服，不管男人还是女人。
这个比例非常高的。
如果上班穿着昨天同样的衣服上班，人家会认为你昨天晚上没回家。
外套必须得换。
因此根据这些调研的特性，我们觉得它跟西单大悦城还是有一些差别化的。
西单的客户群完全定位在18到30岁左右的年龄段。
而这个我们调研过觉得应该在22到45岁年龄段。
这部分人他的收入能力、消费能力要比西单的客群又有进一步的提升。
因为周边房价特别贵，能买起周边的房子，可以讲他们家庭收入应该还是很不错的。
所以我们把它定位一个高品质的家庭时尚的消费中心。
从业态上，由于这个项目是高楼层，因此必须有一条很好的业态组合线，把所有楼层进行贯通。
我们取了一个名字叫悦向上悦不同，让你感觉到惊喜，你才会有动力爬到那么高的楼层进行消费。
总体把项目定位成一个北京中产阶级家庭和时尚白领消费场所，和儿童独享、父母分享、家庭共享的三重空间。
既然定位为家庭核心，首先要满足儿童独享的部分，也就是后期引进项目的时候把蓝天，实际上这是就是日本菩萨尼亚（音）的概念；父母分享，有一些零售的业态，把男装、女装进行组合，这是父母分享的概念；家庭共享是满足娱乐业态，包括影院、餐饮等等融进来，是家庭共享的业态。
如果把这些业态全部做成以后，我们认为你才能够符合一个家庭型购物中心的全部组合。
再有就是满足物质享受到精神享受的需求。
购物中心可能更多可以满足到他更多的精神方面的需求，比如说看电影、比如说我去滑冰、比如说我去电玩，甚至有的现在购物中心把一些小剧场形态已经规划到购物中心里面来。
这样实际上满足他的多重文化需求；再有业态的种类专精突出特色的业态。
市场上可选择的品牌很多，但是你要找跟你项目所匹配的品牌组合。
这个是需要一些专业能力进行筛选的。
再有餐饮娱乐比例会做的更大，服务型功能会做的更全。
这是我们需要在这个项目需要赋予的东西。
整个业态布局，我们做了一个主力店吉之岛等；其他主力店，我们说儿童独享是体验；父母分享包括时装、数码电子产品；家庭共享比如说我们的影院、电玩等等，一些这样的业态还有一些特色餐厅。
从这里面大家可以看到，我们的每层基本上也是有产品差异的，实际上也是体现购物中心的原则，就是“混搭”的概念。
每层制定了不同的主题，借鉴了西单大悦城的经验，没有按照品类进行划分。
实际上也是按照它每层服务的特定属性进行的有划分。
比如B1是跃然生活，有一个大型超市，还有一些家居产品的专卖店。
1层是国际精品，这个定位跟西单大悦城稍有区别。
在这一层里面，我们只引进了一个GAP。
实际在整个业态分布上是一南一北。
北部是吉之岛，南部是GAP经营店，因为它是第一次进入北京。
朝阳大悦城是他们其中一家。
我们觉得在这里面有很多的品牌是和西单大悦城有区别的。
2层-5层，我们把它的零售又进行了重新的划分。
2层是都市时尚，引进了最主流的品牌；3层是雅致生活，包括了一些时尚的牌子和潮牌放在3层、4层；5层是动感；6层进入餐饮聚会的阶段，但是我们在冰场带动情况下周边又做了很好业态组合，让人能够更长时间停留在购物中心。
上面我们还配了一些商务人士喜欢吃的大型餐饮，然后结合我们的KTV、电影院；
最上面做的儿童体验乐园。
这么分布有一些好处，把一些聚集人气、吸引人气目的性业态放在高楼层，实现与地下超市之间人流互动，实现人流上下的环形流动。
我们把这个也叫喷洒效应。
总体概况：
一共12个楼层，拥有了永旺百货及超市、蓝天城职业体验馆，涵盖了金钱豹、便宜坊等大型餐饮；也有二百多个时尚品牌。
集购物、餐饮、娱乐、文化等为一体的大型购物中心。
目前我们得到的一些数据来看，商户对于这个场还是比较满意的。
有很多商户说超出了预期。
因为在这个区域最大的阻碍是，商户给不了你可参照的销售额。
周边没有一些项目让他们进行前期销售经验的积累。
所以开始他们对这个项目并不是很乐观，但实际上开出来以后效果还是不错。
当然这个项目还没有达到完全的开业。
一些主力零售品牌也没有开出来。
在这样的情况下我觉得现在评判这个项目的优劣、成功与否，为时尚早。
一般情况下我们觉得开业半年之内这是一个项目在逐步完善的阶段。
半年以后的一年期间，到了一年半左右时间，实际上我们才能够回顾这个项目到底是成功了还是失败了？
大家对西单大悦城的认同也是过了一年以后才开始进行认同的。
所以我想在这方面，对于这个项目来讲，我也希望大家多去看，也多提大家的意见。
我们可以进行交流。
其实作为一个购物中心、一个建筑形态的亮点也是非常重要的。
如何让消费者到你的购物中心里来？
实际上除了业态组合以外、商品吸引力以外，那么对于环境实际上也是非常至关重要的。
如果你的项目能够打造与区域地标，让消费者感觉到非常愉悦的情况下，他很愿意重复到你这里消费。
作为购物中心在建筑规划的时候实际上提了很多意见。
比如说他的外边LED柱、内屏的广场、大型户外LED屏、触摸式的查询机、会员卡不是普通的方块卡，而是手机坠的卡，等等这一系列对消费者起到了极大的吸引力，因此开业以后销售在前期还是很好的。
朝阳大悦城致力于快乐生活理念，我们在空间上也做了很多的打造。
包括在餐饮区做的水景等等一系列景观的改造，等等方便消费者进行购物。
这就是关于朝阳大悦城我们的一些操作经验。
这个就是我们在一个项目诞生前所做的工作。
那么在成长期，实际上刚才也讲，向青春期过渡，变成成熟的个体的过程。
应该讲压力也是非常大的。
这里面涉及到几个问题：
1、如何设定目标。
很多项目老板往往是快速回笼资金是主要目标，而且为了上市或者资金压力这一块，对于前期投，开业后头两年租金水平要求非常高的，这块我觉得应该慎重。
2、应该关注一些核心问题元素，在这里面如何完善你的管理手段，完成你的项目开发向运营的转变，这个包括理念的转变，也包括人才储备的一些东西。
3、陷井及误区；一开始繁荣并不代表长久的繁荣，一开始做了活动引来人流如潮，随着活动减少会出现下滑期，这个时候要审慎处理所有经营决策。
不要被一时的困难或者一时的销售向好所蒙蔽，这里边有很多陷井；
4、根据不同问题找到自己的解决之道；
（1）希望大家做好客流监控系统；客流监控系统对于一个商场来说很重要的，如果百货更看重提袋率的指标，那么实际上购物中心更看重人流。
人流是最可靠的判断商场经营好坏的指标。
我们建议安装人流技术系统。
这个系统可能有误差，但是他从一个科技的手段给你提供一个参考数据。
通过这个数据我们可以发现我们的一些问题。
对我们经营是很有帮助的。
比如说有一些品牌说你这经营不好，说人流量不好。
比如说在正大广场同样两个品牌，一个销售好、一个销售不好，说你的人流不好，后来我们在两个店铺做了人流监控系统，拿给，他哑口无言。
证明是他品牌产品不吸引人，跟我们商场经营无关，不要讲租金没有意义。
所以这个客流技术系统不仅仅是判断自己经营好坏，其实也有一个跟商户进行沟通的客观依据，否则有些事情你是很难说清楚的；
（2）对租户管理；我们希望租户对购物中心的管理应该是一站式服务。
所说的一站式服务，有点像政府办公大厅，就是说租户有一个问题找到一个人就可以解决。
不要让租户应付你购物中心所有的部门，那会很麻烦的。
而且你的服务不到位，最终导致是租户对你的不满。
（3）做符合你个性的市场推广活动。
我们也看到很多购物中心每年花了很大量推广费用，做了很多很热热闹闹的活动，但是销售没有增长，租户不满意。
也就是说你做活动所要吸引的客流必须是跟你定位相符合、有消费力的客流，否则那部分客流是没有价值的。
并不是说我们搞个明星见面会、搞一个大型拉票会，把人聚大我们商场里来，我们就完成任务了。
而且我们做的这种活动一定要跟我们的产品特性、我们的每个品牌它的目标客户群相对位的。
把有效的客流吸引进我们购物中心里来，这是最关键的。
到的成长期，每个项目成长时间是有不同的。
比如说像西单大悦城大概是用了一年多时间就基本上完成了由成长期到长成期的转变。
朝阳大悦城我预计它会在一年半到两年左右的时间。
像其他购物中心，包括现在大家知道的东方广场、金源等等，大概经历了三到五年的时间才完成。
所以我觉得对于这一方面大家应该有清醒的认识。
也就是刚才所强调的，不要被一时的火爆或者是说困难所蒙蔽，这里有陷井；
5、项目经营策略、团队磨合；
长成期对于一个项目也是非常重要的。
这里面分享一下正大广场的案例。
案例3：
正大广场
正大广场大家都非常熟悉了，也是上海非常好的购物中心之一。
是正大集团在本世纪初新建的大型购物中心项目。
应该讲最初以百货和超市打天下。
但实际经营效果并不好，后来我们公司接手以后对它进行了改造和升级。
目前已经成为上海的时尚的风向标之一。
其实这个项目应该讲，我们曾经在项目里头自己也总结了一下，一个项目从0到100，要比从60到100容易。
就是说从头做要比半路接手再去做改造容易的多。
因为你要是做60到100的话，要做两件工作；完成对前期的清理和清退工作；第二要完成招商工作。
实际上对我们来说压力也是非常大的。
业界固有观点认为这个场子不好，太大了，很多铺子很大、很深，找不到适合的商户租，没办法，只能做百货；由于铺子较深，主力店从哪里来？
当时国内所有的品牌基本上都愿意做百货，承租的面积大部分在一二百米；第三个体量太大，楼层过高、体量太大，如何填满；第四个，尽管周边写字楼密集，没有把这些人吸引过来。
我们对项目进行了重新梳理和定位：
第一，这个地方有消费力，有足够人群。
问题出在哪儿呢？
你没有给它提供相应的产品。
作为整个购物中心来讲，它用什么来吸引我们周边的消费群？
实际上我们觉得要找出人最关心的一点，民以食为天可能是我们需要的铭记的一条。
也就是说我们把它作为一个家庭购物娱乐中心的定位。
调整步骤：
1、缩减百货面积，把原有正大百货的面积缩小近50%；改变超市的位置。
2、增加餐饮的业态比重，也就是民以食为天，要想把场子做好、做活，首先保证人流，什么是人流的保证？
把餐饮做好。
因此我们在餐饮这方面下了很大的力量。
做餐饮并不是说找一些能够吃饱、吃好的街边铺的概念，而是真正有品质的餐饮形态。
把涵概知名的这些餐饮品牌，在上海很知名的品牌，包括我们从香港引进了很多新的品牌进入到上海。
一下子就把餐饮做的很活。
连浦西的人也愿意坐着船、开着车到正大吃饭；
3、把儿童业态做足；周围孩子会找一个玩的地方，就到我们这里来。
而且孩子喜欢一个地方，往往是变成重复性的消费，每个周末都要来。
在这个调整完了以后，我们的人气有了很好的保证，这个时候你去跟零售商谈，零售商看重的是客流。
很多零售商自己来看，看着
升级会员 