EVA概念解析及公式计算.docx

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EVA是什么？

简单地说，EVA就是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得。

注重资本费用是EVA的明显特征，管理人员在运用资本时，必须为资本付费，就像付工资一样。

由于考虑到了包括权益资本在内的所有资本的成本，EVA体现了企业在某个时期创造或损坏了的财富价值量，真正成为了股东所定义的利润。

假如股东希望得到10％的投资回报率，那么只有当他们所分享的税后营运利润超出10％的资本金的时候，他们才是在“赚钱”。

而在此之前的任何事情，都只是为了达到企业投资可接受的最低回报而努力。

对于经理人来说，概念非常简单的EVA也是易于理解和掌握的财务衡量尺度。

通过衡量投入资本的机会成本，EVA使管理者不得不权衡所获取的利润与所投入的资本二者之间的关系，从而更全面地理解企业的经营。

布里吉斯－斯特拉顿公司从1991年开始引入EVA体系后，发现从外部采购浇铸塑料部件和引擎要比自己制造划算得多。

公司总裁约翰〃雪利不无感慨的说：

“（引入EVA后）公司营运利润大大增长，所需资本量却大大降低。

”

大多数公司在不同的业务流程中往往使用各种很不一致的衡量指标：

在进行战略规划时，收入增长或市场份额增加是最重要的；在评估个别产品或生产线时，毛利率则是主要标准；在评价各部门的业绩时，可能会根据总资产回报率或预算规定的利润水平；财务部门通常根据净现值分析资本投资，在评估并购业务时则又常常把对收入增长的预期贡献作为衡量指标；另外，生产和管理人员的奖金每年都要基于利润的预算水平进行重新评估。

EVA结束了这种混乱状况，仅用一种财务衡量指标就联结了所有决策过程，并将公司各种经营活动归结为一个目的，即如何增加EVA？

而且，EVA为各部门的员工提供了相互进行沟通的共通语言，使公司内部的信息交流更加有效。

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随着国资委《中央企业实行经济增加值考核方案（征求意见稿）》下发，相应的正式管理办法也即将出台。

这意味着国资委将在2010年开始央企第三任期中全面引入新的考核方法。

笔者认为，随着央企的全面推广EVA，集团企业建立以EVA为目标业绩衡量体系，需要考虑及参照的衡量考核办法。

应用EVA开展业绩考核需要考虑的四方面因素。

首先，始终坚持以企业的长期价值创造作为评价与考核的导向。

如在EVA的计算过程中，可以将在建工程在当期资本占用中剔除而不计算其资本成本，使管理层敢于在短期内加大投入以换取企业的持续发展。

其次，在考核基准值的确定上，要充分考核企业规模、发展阶段、行业特点等因素，充分考虑企业自身管理与经营的实际现状，既不能畏缩不前，又不能激进、冒进。

再次，侧重于经营成果的评价与考核，引导和促使企业不断改善经营状况。

最后，与其他配套考核，特别是集团公司对下属企业、企业对内部部门的考核相结合。

在考核EVA的基础上，还要设臵体现阶段性管理重点的指标如安全生产、产品质量、环保节能、成本降低等等作为补充，指标之间既要相互牵制，又要相互联系，体现促进企业和谐发展的要求。

确定绩效衡量指标，利用“价值树分析”评估EVA对价值驱动因素的敏感性，确定绩效指标。

将绩效衡量指标融入考核方法，建立在EVA基础上的激励制度使所有者和经营者的利益取向趋于一致。

经营者的奖励是他为所有者创造的增量价值的一部分。

以EVA为绩效指标，可以使经理人员象所有者一样思考和行为。

可以在很大程度上缓解因委托－代理关系而产生的道德风险和逆向选择。

最终降低全社会的管理成本。

正确的激励制度的建立和实施是落实EVA的最关键的制度保障。

最终必将对组织行为产生积极影响。

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2010年起，国资委将对所有央企实施经济增加值考核。

所谓经济增加值（EVA），是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。

经济增加值考核的试点工作已经开展了3年，自愿参加试点的中央企业逐年增多，2009年已达到100户，超过中央企业总数的3/4。

经过3年试点，经济增加值考核在引导企业科学决策、控制投资风险、提升价值创造能力等方面发挥了积极作用。

企业逐步改变了过去重投资、轻产出，重规模、轻效益，重速度、轻质量的现象，精干主业，剥离无效资产，有效遏制了盲目要资源的冲动。

在试点过程中，中央企业高度重视，周密安排，结合自身实际，积极稳妥推进，已经为全面实施经济增加值考核奠定了良好的基础。

“全面推行经济增加值考核工作以来，极大地增进了各级企业负责人的资本成本意识，使大家认识到贷款不是无限扩大、越多越好的。

这种考核使房地产投资决策更加审慎，也有利于引导下属企业提高资金的使用效率，加快资金回笼，盘活沉淀资金。

”中国建筑股份有限公司副总裁、财务总监曾肇河告诉记者，5年多来随着经济增加值（EVA）考核从试点到全面推广，企业发生了明显的变化。

2004年起，中国建筑开始在旗下的中海集团、海外事业部引入EVA指标，开始EVA考核试点。

在取得初步成效的基础上，2008年，中建总公司正式将EVA指标纳入到各二级单位的业绩考核体系。

“虽然EVA指标计算很简单，但具有丰富的管理内涵。

因此，我们在坚持价值创造理念的前提下，以实用性、准确性和便捷性为原则，复杂问题简单处理，对考核体系进行了创新。

”曾肇河说。

中建EVA考核体系的创新首先体现在突出资本回报理念。

在事业部考核中，中国建筑按照EVA的理念，以提高项目承接质量和投资回报意识为目标，将总部年度投入资金成本从毛利中剔除，以客观反映事业部的盈利能力。

由于毛利指标可以从财务报表中方便取得，所以考核结果更加真实和准确。

二是灵活使用“资本成本率”。

在现阶段国内资本市场无法充分反映风险的实际情况下，采用传统模型得出的资本成本率往往偏高。

按照高标准推行，容易挫伤试点单位的积极性。

为此，中国建筑在试点初期，以行业净资产收益率平均值为基准，将中海集团、海外事业部的资本成本设定在4%和2.7%的水平上。

此后，随着企业规模效益的不断提升和融资成本的不断提高，按照国资委公布的标准值将资本成本率统一调整为5.5%。

2008年中国建筑上市后，为加强企业的资本回报意识，按照10%的市场平均水平来进行考核。

三是持续推进催收清欠工作。

建筑企业拥有大量的应收账款，按照国际财务的观点，应收款应该算作一项投资，当净资产收益率大于资本成本率时，会为企业创造价值。

“2004年以前，我们关注的仅仅是项目管理的最末端——拖欠工程款，规模也仅有几十亿元。

而实施EVA考核以后，我们在继续抓好拖欠款清理的同时，将管理范围向前延伸到应收账款、其他应收款等规模在800亿元的债权资产上。

”曾肇河说。

薪酬体系是实施EVA考核的重要保障。

目前，中国建筑在业绩考核中已将EVA作为鼓励指标与企业负责人的薪酬挂钩。

从执行效果看，企业管理层的工作积极性有了很大的提高，也更加关注企业的长远发展质量。

曾肇河认为，尽管EVA得到了很多赞誉，“价值为导向”的管理概念也值得借鉴，但其引入到中国的时间尚短，还有许多需要完善和改进的地方。

EVA一个指标并不能解决企业经营管理的所有问题，只有合理地去选择发展战略、风险控制、构建和谐企业等方面的指标与EVA配合使用，才能更好地引导企业健康快速发展。

据了解，下一步中国建筑将按季度对各单位的EVA完成情况进行排名并正式公布，以切实推进价值创造管理工作的不断深入。

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EVA考核体系的引入将给国企带来一场从企业管理理念到管理模式一系列的变革2010年伊始，国资委发布了最新的央企负责人业绩考核办法。

新办法中，“EVA（经济增加值）”这一考核指标将取代“净资产收益率”，与“利润总额”一起成为出资人对央企负责人进行考核的两个最重要的指标。

这意味着从今年开始，这两个指标的表现将直接关系到央企的年终成绩单。

中央企业已然进入了以EVA考核指标为核心的价值管理阶段。

央企EVA考核两大亮点

这次国资委在央企全面推行的EVA考核,表面上看不过是换了一个指标,微调了指标计分标准，而从理论层面上看,主要是引入了价值的概念。

操作层面上,其实施方法又远较国际流行的EVA应用模式简单易行。

一些央企高管人员甚至认为,新办法仅仅是其第二个任期（2007～2009）EVA在部分央企尝试性实施的一个延续。

其实,央企自2009年底开始部署的EVA考核（向其下属成员企业）绝非新办法在形式上表现得那么简单。

总结中国国有企业的发展历史,可以说，这次EVA考核体系的引入不亚于一场从企业管理理念到管理模式﹑从运行机制到经营者切身利益以及国企产权委托代理关系的深刻变革,甚至可以说是一场企业管理的革命。

颠覆传统的价值概念首先,EVA不单单是一个针对企业负责人（经营者）的经营业绩考核指标。

它代表着价值，或者说代表着企业股东所追求的﹑超过其（原始）投入的经营剩余或股东价值。

价值指标和概念的引入,带给企业管理一个不同寻常的效果,那就是：

1.通过EVA作为一个考核指标的导向作用,促使企业（经营者）自觉地关注﹑重视并强化主营业务（因为非主营或非经常性收入﹑收益都将在EVA的会计调整中被剔除）;

2.持续增加旨在技术﹑产品﹑与战略性资源开发与商业模式创新为目的的研究性支出（在EVA的会计调整中将被资本化,不再作为当期费用而冲减利润）;

3.从资产质量﹑经营效率的角度管理资本支出﹑节约资本的使用，自觉提高投资门槛（因为EVA要求不仅要扣减以利息支出为代表的债务资本成本,还要同时扣减股东权益资本的成本）。

以上这些方面，在传统以利润和净资产收益率指标为核心的考核体系下,恰恰都是负导向的。

所以,就EVA指标的引入来看,新办法确立了价值理念﹑价值管理在央企的核心地位,在以上三个方向的导向作用上,将对央企的战略﹑经营与投资产生深远的和实质性的影响。

与利润的“不可调和”新办法的第二个引人注目之处,是传统利润（总额）指标与EVA指标的并存。

尽管EVA指标的权重高于利润指标，EVA指标的考核计分标准优于利润指标（每一标准单位的考核加分,EVA指标数值的增加幅度要求低于利润指标）,但二者之间的冲突是显而易见的。

凡通过非主营或非经常性业务获得的收入（益）,可以增加利润并相应增加利润指标的考核得分和高管薪酬水平,却不仅不能全额增加EVA（如新办法细则规定，50%非主营或非经常性收入在会计调整中被剔除）,反而因占用了企业有限的﹑原本可以投入主营业务的资源而导致EVA减少,这很可能会影响到高管的激励性薪酬。

反过来,研究支出会因为直接增加当期费用而等额地减少利润,但EVA的会计调整使其资本化之后并不减少EVA,反而会因为增加在技术﹑产品等领域的投入而增强企业的盈利能力与持续性核心竞争力。

资本支出也是如此,传统上靠拼（资本）投入以增加收入和利润的习惯性做法,会因为EVA要求计算并扣减包括权益资本成本在内的全部资本成本,致使这种以资本投入而获得的收入和利润增长可能被资本成本所抵消。

利润指标与EVA指标的这种既相对立又同存的管理格局貌似令人困惑,但稍作分析后不难发现,其背后有着深刻的国家战略意图和动因。

矛盾背后的动因为什么国资委要在央企推行这样一种具有双重目标的并行管理模式呢？

关键在于,中央企业作为一个整体,是中国企业在全球竞争的核心力量。

为了在与经济先发国家的跨国企业的竞争中取得优势地位,就不可避免地通过规模扩张﹑产业集中等方式来取得全球相关产业中的领导性地位，由此才能获得全球市场的定价权﹑规则制定权与资源垄断地位，这就给央企的规模和增长提出了较高的要求。

然而经过多年的实践,央企在单纯追求规模与