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创业大赛项目策划书
创业大赛项目策划书
为什么要写商业计划书？
看了很多这几年的商业计划书，深深的感觉到很多创业者在阐述自己的商业计划书的时候都在“挠脚趾”。
造成这种情况的原因有两个：
要么是不想对项目本身的开发逻辑透明，要么是没有通过简洁的文字材料有效传达清晰的策略，总有“只知道，不说”的感觉。
通常，一些企业家不愿意向投资者提供商业计划（鉴于当前轻率的社会现实，这是可以理解的）。
相反，他们更喜欢投资人有兴趣，有诚意的时候见面聊聊天。
众所周知，投资者是一个极其忙碌的群体，每天要召开“无数”会议，看“无数”BP。
如果项目的选海要面对面进行，那么这群投资人的工作效率太低了。
因此，投资者通常想在会见企业家之前阅读商业计划书。
另外，我一直认为创始团队是所有创业项目，尤其是前期项目的最大投资者。
从这个角度来说，创业者需要秉持的投资逻辑应该和外部投资者的投资逻辑是一致的。
唯一不同的是，创业者没有选择，只能自己养孩子，投资人有选择。
所以，商业计划书不仅仅是为投资者而写，更是帮助创业者深入思考“需求、产品（技术）、商业模式、团队、营销、运营、竞争优势”这七个重要方面（创业成功的七大支柱），实现战略上的“动态、混沌”自洽。
所以商业计划书其实是写给创业者自己的，最大的投资人。
首先投资逻辑是什么，然后如何写出一份合格的商业计划书。
投资逻辑就是“干柴烈火”的逻辑
投资逻辑很好理解，就是为什么社会需要你这样的项目存在（只是需要），为什么是你而不是别人（竞争壁垒）？
或者有了别人为什么还能存在（市场容量）？
或者简单理解为“跑道够长，引擎够强，团队够牛逼，产品够叫嚣，燃料够用”，其中前四个条件要由创业团队解决，最后一个可以由资本市场提供。
所有的商业模式无非就是两点：
“卖东西给用户，还是卖用户”。
前者是做交易，后者是做媒体（信息）。
但无论如何，一个好的商业模式的投资逻辑的基本点是“干柴烈火”的逻辑，即市场上要有大量的“干柴（刚好需要）”，团队要有能星星之火能燎原的“火（产品）”。
为什么我的项目盈利却得不到投资？
经常遇到一些创业者抱怨我的项目做了很多年了，现在基本稳定，盈利稳定（虽然不多）。
为什么我得不到投资？
这涉及到如何理解VC作为金融资本的运作逻辑。
大多数风投通常采用合伙制，从基金经理（GP，管理合伙人）向投资人（LP，有限合伙人）募集。
每只基金通常都有一个约定的期限和投资策略。
由于大多数风险投资者投资于“高风险、高收益”的增长项目，风险投资者更喜欢投资于“令人眼花缭乱”的未来，而不仅仅是一个。
也就是说，VC一般不屑于投资一个短期看似赚了一些钱，但长期可能达不到大规模爆发式增长的项目，因为VC投资需要通过组合来稳定整体投资风险。
战略宽容：
用未来的钱补贴现在的用户
当我们理解投资逻辑时，我们通常喜欢引入一个概念来解释——战略公差。
当一个项目所选择的商业模式代表了一种必然趋势时，投资这种模式必须要有一定的战略容忍度，也就是说，从原有的传统模式向新模式转移代表了一种更符合市场需求（效率更高、成本更低或者体验更好）的必然趋势，但有时从旧模式向新模式转移会有很多实际障碍（比如监管部门和用户的短期选择效应）。
但新模式一旦形成，将释放出巨大的新市场机遇，传统的“大市场小作坊”分散式业态将被相对集中、规模化的服务模式所取代。
对于这样的投资机会，有远见的投资者会表现出足够的战略容忍度（经典的例子就是投资阿里巴巴和京东的人。
COM）。
创业初期，创业者以“多加水，多加水”的迭代方式获得巨额投资，用未来的钱补贴现在的用户，从而加速从旧模式向新模式的转变。
让早期的有限用户也享受规模下的成本优势。
为了加速这种变化趋势，通常需要通过“烧钱”来快速聚集一定的用户规模。
同时，为了保证前期用户提前享受到“中后期”的用户体验，需要通过巨额的资金投入，实现“资源密度”先于“用户密度”的发展。
但是，为了获得投资者的投资，具备这种通常意义上的战略承受能力是不够的，这只是一个必要条件，而不是充分必要条件。
一个创业项目要想成功，除了模式本身，还需要在很多其他关键成功因素上得到投资者的认可。
所以，从某种意义上来说，商业计划书就是以一种逻辑自洽的方式呈现一个创业项目的几个关键成功因素（CSF）的现实成就，从而帮助创业者自己和投资者做出是否进一步投资该项目的决策。
结构化思维和可视化表达
那么如何才能写出一份合格的商业计划书，准确传达项目的投资逻辑呢？
简单来说，写商业计划书的基本要领是“结构化思维，形象化表达”。
所谓“结构化思维”，就是从需求出发，系统地阐述项目成功的各种“充分必要条件”（或关键成功因素），所谓“可视化表达”，就是尽可能地使用图形和数据表示。
让你的BP准确传达项目的价值，让“不跟创始人谈，就受不了错过。
”
的遗憾”的效果。
写商业计划书的目的就是要论证项目的可行性，夸张一点说就是，要向投资人表明，“我们什么都不缺，只缺钱（虽然这通常是不可能的）”，能够达到这样的目的，就能初步打动投资人。
商业计划书到底如何写?
按照我个人的理解，创业者通过商业计划书向投资人路演时，无非是想要传递如下这个三段式逻辑：
市场很大，我们很牛，我们能帮你赚很多钱。
因此，商业计划书的内容应尽量围绕这个逻辑来展开具体内容，以达到吸引投资人注意的目的。
具体来说，商业计划书要写哪些内容?
毫无疑问，主要的关键成功因素都应该充分考虑。
除了那些完全不应该披露的核心商业机密外，其他关乎总体逻辑层面的东西都应该充分披露。
不太建议创业者以保护商业机密为由故弄玄虚，商业计划书不知所云。
对于面向投资人的商业计划书，建议用PPT格式。
通常来说，天使阶段的项目商业计划书可以相对简单一点，重点可以放在需求、产品和团队三方面，而对于A轮及以后的项目，建议可以参照以下结构进行展开：
1、项目概况（1P）
简短地汇总介绍以下几个方面：
战略定位、市场概况、服务及产品、营销推广、竞争优势、核心团队、运营现状及发展规划、融资金额及用途。
2、战略定位（1P）
用简单的语言描述公司的战略定位（我们做什么，不做什么）和愿景（我们未来会是什么）;这部分内容很多创业者很容易忽略，从而起不到“画龙点睛”的作用，看不清项目未来的走向是什么?
毫无疑问，战略是随着外部环境动态调整的，但是大的主线创始人肯定要想清楚。
用联想之星执行董事王明耀先生的话来说就是，“试错和快速迭代，可以用于产品改善，但不适用于模式改变”。
退一步来讲，模式可能也会有调整，但项目未来可供选择的战略定位最好能够大致想清楚。
薯片理论
关于项目定位的选择，我发现了一个有意思的现象（暂且叫做“薯片理论”），理解这个理论背后所表达的产业演进规律对于我们选择创业的切入点可能会有帮助。
个人观察发现，在某一个产业（领域）发展早期，首先是出现横向的分工，而纵向分工尚不明显，这是最初的“横向重度垂直”的创业机会，此时的市场格局是万马齐奔、“大市场、小作坊”。
而随着产业发展相对成熟，产业内垂直领域的横向分工逐渐模糊，此时已经开始初步实现同一个“片层”内的范围经济效应（横向扩张），同时，出于效率进化的需要，产业链上下游之间的纵向分工开始相对显著，即原来不得不由自己同时完成的产业链上下游的几个职能中的一个或几个职能被分离出去，市场上出现某一个“片层”内的专业供应商。
此时的市场格局是同一个“片层”内已经出现规模较大企业，而最终的纵向一体化尚未开始，这是产业内第二波纵向“纵向重度垂直”的机会，近年出现的达达配送、同城货运等项目均是这种产业规律的体现。
而到产业后期，范围经济效应会引导这种产业链上下游的联动和协同，部分规模巨大的企业会朝纵向一体化的趋势发展，例如从事物流快递的顺丰切入电商就是范例。
引导这种产业演进的本质规律其实是背后那只无形的手——社会综合交易成本最小化。
用科斯的理论解释则是：
用组织替代市场（内部化）还是用市场替代组织（市场化）是由综合交易成本决定的，交易成本（契约成本和组织管理成本）的高低决定了市场和组织的边界（如无法准确理解这句话，建议参阅科斯写的《企业的性质》一文）。
显然，当市场存在公有云服务的选择时，把企业内部的服务职能甩给市场的专业机构来做可能更有效率。
就效率而言，通常存在这样的规律，资产专用性（资产或服务被某个部门或机构专用）不如“私有云”（资产或服务被某一个区域内的一大批企业使用）来得更有效率，而“私有云”又不如“公有云”（资产或服务被更大范围内的更多企业使用）更有效率。
产业演进的终极状态通常是，整个社会的要素在同一个“片层”内整合以实现最大程度规模经济效应，为产业下游提供最富效率的“公有云”服务，而整个产业就如同一串被串起来的薯片，其中只有少部分规模巨大的企业可以实现纵向一体化，而他们一般通过并购来实现，这也是留给创业者的机会。
在今天的互联网+领域，创业或投资，就要寻找这样潜在的“薯片”机会，当产业发展还处于还处在非常分散或者“私有云”状态，就存在着利用互联网来进行整合形成一个完整高效的“薯片”的机会。
顺便说一句，很多项目纠结到底是自营模式还是平台模式，思考逻辑其实很简单，从终极思维的角度来看，比较一下两种模式的管理成本和契约成本，尤其是实现规模化以后，或者说哪一种模式更容易突破“规模-质量-成本”的铁三角。
关于“重度垂直”的定位，将另撰文《垂直领域的创业要“深沟高垒”》进行分析。
3、市场分析（1-3P）
对项目所处的行业细分市场情况进行分析：
市场容量（及增长速度）、行业发展趋势、目标客户及需求痛点。
这部分内容的分析非常重要，也是整个项目的逻辑起点。
在对需求进行分析时，要着重从目前未被满足的痛点需求出发，分析目标市场及目标客户的核心需求。
这部分内容的分析构成了“干柴烈火”投资逻辑的“干柴”。
创业者在分析这部分内容时，最好能够以第三方权威数据引用和实际调研数据为准，以图文并茂的方式进行展示。
值得注意的是，要注意区分找到的需求属于“Musthave（雪中送炭）”的需求还是“Nicetohave（锦上添花）”的需求，经常发现有些创业者容易根据自身的经验及感受对需求痛点进行了过分的自我强化，或者找到的只是小众需求，或者需求并不显性而需要顾问式营销，或者需求过于低频且客单价不够高，那么这样的创业项目从一开始就需要特别注意后续的发展延伸路径。
因此，在分析需求时，建议参考九轩资本提出的“普遍、显性、刚需、高频”的“八字诀”。
从刚需和痛点出发的需求才不是“伪需求”，从伪需求出发的创业都是耍流氓。
好的产品不仅应该解决用户的“痛点”，更应该达成用户的“爽点”。
这部分论述要达到的目的是要说明“跑道足够长”、“干柴有很多”。
4、服务及产品（1-2P）
这部分内容要说明：
我们提供的产品及服务（形态）是什么?
针对的目标客户有哪些主要的特征?
产品或服务解决的用户的核心需求是什么?
产品或服务具有哪些核心价值?
根据我个人的总结，严格意义上的“产品”和“服务”是不同的，虽然实际中产品和服务很难严格区分开，并且在实际形态中二者往往是混合在一起的，但在战略思考层面进行区分非常有必要，因为不同的产品或服务形态决定了在实际价值交付环节的边际成本是不一样的，从而也决定了项目最终能够做多大规模。
严格意义上的“产品”具有如下几个特点：
1）生产、交付和使用三个环节异步（可分离）;2）可异地交付;3）可大规模复制;严格意义上的“服务”则具有以下几个特点：
1）生产、交付和使用三个环节同步（不可分离）;2）属地化交付;3）高度依赖人，复制性差。
按照以上定义，从交付环节的意义上（注意是交付环节）可以把产品和服务形态概括为以下五种形态（如下图）。
在现实中，大部分2B的项目都处于下面两个象限，更偏服务属性，因此也更加难以标准化和规模化。
由于服务的交付过程比较依赖人，因此这类项目通常很难摆脱“规模-质量-成本”这个“铁三角”的束缚，从而难以做大规模，而整个行业也容易呈现出“大市场、小作坊”的格局。
现实中，大部分的项目都落在以上坐标系的不同象限位置。
按照以上方法论分析“产品”和“服务”，可以帮助我们从根本上理解项目发展后期的收入成本曲线走向（决定了项目在扩张过程中的边际成本不同），从而了解项目的可规模化的程度。
值得说明的是，这种分析方法可以作为一个战略思考工具，在具体写PPT时其实并不需要如此“理论化”地进行区分。
重点在于，我们提供的产品是否具有核心价值?
能否解决用户的核心痛点?
能否满足用户的爽点?
不是所有的创新都有价值，或者准确地说，不是所有的创新都有市场价值。
如果你提供的产品不能为用户提供足够的价值宽度（功能宽度）、价值厚度（体验强度）和价值密度（价值在时间轴上的沉淀），从而对现有的产品或解决方案形成一定程度的替代性拐点（推荐参阅《刘亿舟谈智能硬件：
你找到替代性拐点和第二场景了吗?
》），那么即便面对一堆“干柴”，你的产品可能也不是那把“烈火”。
这部分论述要达到的目的是要说明“产品足够尖叫”、“烈火很烈”。
5、商业模式（1-2P）
这部分要说明近期和远期的盈利模式分别是什么?
核心的业务流程是什么?
拥有什么核心资源?
前面谈到，一切商业模式的本质是利润=收入-成本。
所以，商业模式要考虑的问题是，项目的收入结构及成本结构在时间序列上是如何展开和延伸的。
由于我们带着常识和逻辑去解构商业的本质，因此我本人拒绝一切商业模式神秘主义，说不清楚的商业模式一定不是好的商业模式，当然，有些项目当前不需要商业模式，但至少眼下的产品有足够的“替代性拐点”，必须是个“金钩子”。
互联网本身没有创造任何新的东西，互联网的本质是改变了世界“连接”的方式。
借用一个经济学的术语来说则是，由于借助互联网的连接，交易成本被大大降低了，原来本无法发生的交易现在可以发生了，简单来说，互联网释放了更多的可能性，这便是互联网带给我们的信息红利。
互联网是如何改变人与人、人与物、人与服务、人与信息之间的连接的呢?
通常，大部分的互联网产品切入市场的第一属性都是“工具属性”，即通过这个钩子吸引大量的用户，然后通过各种法子留住用户，最后拼的是转化率。
就成本结构而言，不同产品的属性决定了不同的边际成本。
切中用户需求的点位不同以及产品自身的属性不同，决定了其在用户流量聚集方面是个“大漏斗”、“中漏斗”还是“小漏斗”。
对于互联网产品来说，如果其自身的产品特性能够越过用户的“替代性拐点”而持续地黏住用户，并且能够实现网络效应而自动自发地实现病毒式营销（如微信），那么这个产品就有机会打造一个“大漏斗”，从长期来看，就越容易形成内源性（或自源性）流量，其成本结构中，每新增加一个用户或者收入的边际成本就会比较低，那么这样的项目其流量聚合及转化效率就会较高。
相反，一个项目如果一直需要外源性流量支撑，除非项目本身的服务非常具有粘性和增值能力，否则你看不到这个项目存在的理由在哪里。
通俗一点讲，用户流量就像河道里的水，哪条河道的河床低，水就往哪儿流。
就收入结构而言，互联网项目的收入计费方式不外乎以下几种：
CPC（按点击付费）、CPM（按千次展示付费）、CPA（按下载付费）、CPT（按时间付费）、CPS（按交易佣金付费）。
很多情况下，这几种收费模式可以并行组合。
但大体上讲，越是能够做成“大漏斗”的平台，越是可以容许CPC、CPM、CPA、CPT等付费方式的存在，如果只能做成“中漏斗”或者相对“小漏斗”，则最好是能够形成交易闭环，按照CPS方式付费。
同一个项目，其成本结构和收入结构放在时间序列上来看，就构成了其长期盈利性表现。
只是不同的产品属性组合决定了不同的成本结构，同时也决定了后续盈利模式的选择空间。
就我个人理解来说，MGC（MachineGeneratedContent）的本质是工具属性，人机互动，如万年历;UGC（UserGeneratedContent）的本质是社交属性，人人互动，如社区，PGC（ProfessionallyGeneratedContent）的本质是媒体属性，人专互动，如自媒体。
无论MGC，UGC还是PGC都是钩用户的手段，不同的是，如何能够将用户自然地延伸到第二场景并持续高频地黏住用户才是流量变现的关键。
对于互联网APP项目而言，如果切入点是工具属性，通常这类项目需要闯过两道关：
第一道关是，如何通过MGC、UGC或PGC（或其组合）来实现足够低成本的内源性流量;第二道关则是，如何将这些流量引导至交易环节从而实现变现（建议参阅我之前写的一篇文章《从工具到社区到电商到底有多远?
》）。
对于切入点直接是交易属性（电商）而言，前期肯定是依靠外源性流量，而后期则是考验整个体系的供应链、规模效应、服务体验等综合实力，从而逐渐形成口碑和品牌，从而过渡到内源性流量。
如果一个电商网站永远依靠外源性流程，肯定是有问题的。
既然互联网的本质是连接，那么考验一个平台的连接效率（或者流量效率）就成为项目是否能够持续下去的关键。
对于最终需要靠交易来变现的互联网项目而言，其商业模式的本质就是“获客成本、活跃率（留存率）、转化率、客单利、复购率”这五个参数的函数。
从长远来看，如何使得这五个参数的运行越过正向的拐点并走出一个“大开口”的收入成本曲线才是决定投资逻辑是否存在的根本。
所以说，商业模式最简单的理解就是：
利润=收入（R1,R2,R3）-成本（C1,C2,C3）。
只不过对于互联网领域来说，这个公式要在一个相当长期的视角来考察，也就是说，你的项目现在可以不赚钱，但不可能永远不赚钱。
创业者要想清楚并向投资人传递的是，为什么未来能够赚钱，并且能够赚大钱。
一句话，商业模式部分需要展示企业未来如何赚钱，以及为什么现在的产品形态及发展趋势能够支撑未来的盈利模式。
6、竞争分析（1-2P）
如果说以上的分析根据常识和逻辑就可以得出分析结论的话，那么本部分的分析则取决于我们的视野（“常识、逻辑、视野”这六个字恰好也是九轩资本的投资哲学）。
如果一个创业者，连自己直接的或者潜在的竞争对手都无法准确识别出来，那么我也只能呵呵了。
对于竞争对手的分析，应该从对用户需求满足的可替代性选择的角度进行。
打个通俗的比方，在同一条街上，卖河南拉面和兰州拉面的固然是竞争对手，其实旁边那家卖湖南木桶饭的也同样是竞争对手。
当然，在项目发展早期，可以只选择那些最直接的竞争对手进行分析。
在思考竞争格局时，需要“站在未来看现在”，有些眼前不是你的直接竞争对手，但是随着项目的进展，过于垂直且“插桩”不够深的项目，在后期可能会遭遇大平台的横向狙击，从而遭受”垂直陷阱死”，比如有些拼车或者代驾项目，由于“插桩”比较浅，当滴滴快的推出拼车或代驾业务时，如果项目本身还没有“上岛”或者“上岸”，很容易半路上被拍死在海里。
关于这一点，推荐大家参阅我之前写的一篇文章《初创企业：
请警惕A轮死》中关于垂直陷阱死部分的阐述。
分析竞争对手时，最好是以表格方式列出细分行业内最主要的竞争对手，以本项目的关键成功因素作为比较维度，针对本项目与潜在竞争对手进行对比分析，比如可以从技术壁垒、核心团队、用户数据、资源优势、运营策略、融资情况等方面进行比较。
值得说明的是，项目面临的市场机会和选择的商业模式本身不可以作为竞争优势。
这部分内容重在说明“烈火”为什么烈。
7、营销推广（1-2P）
这部分重点阐述公司已采取或拟采取的市场推广策略及竞争策略?
具有哪些核心资源或合作伙伴可以利用?
使用那些渠道和方法?
酒香也怕巷子深，除了极少数互联网产品通过产品本身的设计以及越过临界点之后可以获得爆发式增长外，大部分的产品前期还是需要深入的营销推广的，即便是融到了大笔资金，优秀的营销推广经验及行业资源依然至关重要。
这部分内容重在说明为什么“星星之火可以燎原”。
8、核心团队（1-2P）
简单介绍核心团队的从业经历及擅长的领域，除了核心创始人之外，最好还需要包括技术（或产品）、销售、运营等方面的核心骨干成员。
重点强调团队成员的从业经验，团队的互补性和完整性。
9、运营现状（1-2P）
本部分需要介绍公司现有激活用户、注册用户、日活用户、日活率、留存率、日订单数、客单价、毛利率、近期销售收入、往年以及本年销售收入以及各项指标的增长率等指标。
这一部分所提供的数据，实际上是反映公司目前所设定的产品定位及商业模式得到市场初步验证的情况。
投资人会根据这部分数据“管中窥豹”、“以小看大”。
创业者可以根据自身考虑的保密性要求选择适当披露。
10、发展规划（1-2P）
本部分需要在假设融资到位的情况下（特别注意此假设），公司未来3至5年的发展规划，以图表的形式直观说明公司在各阶段的目标市场、拓展区域、商业模式等战略计划。
对于A轮以后的项目，最好能够另外制定一个规范的财务预测模型来反映项目在后续扩张过程中的收入及成本曲线走向。
财务预测模型实际上是一个基于时间序列而展开的收入及成本算法模型，其中包括收入及成本的计算方法、参数假设、增长预测等。
财务预测模型通常包括收入预测、成本预测、固定资产投入、人力资源投入等基本表格，也包括基于以上预测所生产的利润表、资产负债表。
通过跨表格的引用，这些表格通常形成了一个“连通器”式的整体。
投资人通常会根据财务预测模型所提供的计算方法、参数假设、增长预测等数据来判断项目发展后期的运营数据实现的可能性，从而判断项目引入融资之后的理论增长情况。
当然，模型永远是模型，没有一个投资人会完全根据模型来做决定，但是一份严谨测算的财务预测模型可以有效地帮助投资人将“拍一次脑袋”的分解为“多拍几次脑袋”，从而提高决策效率。
同时，通过财务预测模型，创业者也可以更好地模拟剖析项目发展演进的关键因素。
11、融资金额及用途（1P）
充分说明以上各部分内容后，并且能够让投资人有满意的认可之后，基本上说明“我什么都不缺只缺钱了”，那么在本部分需要向投资人表明你的融资计划。
具体包括两个重要内容，第一是本轮融资金额是多少，最好说明人民币或者美元，如果优先接受美元但不排除人民币，可以在美元之后的括号中注明“或等值人民币”。
第二，需要重点说明本轮融资的具体用途，最好能够细化到具体项目。
这部分内容需要创业者根据审慎思考的业务拓展计划制定具体的资金分配方案，需要充分体现创业者的战略规划能力，同时也需要体现创业花钱的能力。
关于路演
写好了商业计划书，只是融资的第一步。
通常，投资人看到商业计划书之后，可以对项目做出初步判断。
如果感兴趣，就愿意和创业团队见面沟通，通常是和CEO直接沟通，这种见面沟通也就是通常所谓的项目路演。
项目路演通常分为公开路演与一对一路演，无论哪种形式的路演，我们建议创业者注意以下几点：
1、要做行业的专家，要对自己所在的行业的痛点、格局有深入的洞察;
2、不要害怕投资人的Challenge，不要在形式上迎合投资人，要乐观自信，对于投资人来说，不怕路长，就怕战略不清晰，走弯路;
3、作为团队老大，要富有激情、坚定、执着，简洁表达，思路清晰，需要向投资展现出足够的“战略忽悠”能力;
4、团队永远第一，尽量少用“我”，而是“我们”;
5、尽量用数据说话，但不要夸大数据预期;
6、不要回避投资人的疑问，有勇气接受你不能改变的，有能力尽可能改变你能改变的，有智慧识别这两者，“天要下雨，娘要嫁人”，随他去吧，你就是行业的权威!
后记
之所以写这样一篇奇葩的文章（这可能是你所见过的阐述商业计划书最理论化，也可能是最难懂的一篇文章），是希望能够帮助创业者还原商业逻辑的本原，建立一个战略思考的分析框架。
能够在战略上说服自己，能够在理论上完成商业逻辑的“自洽”，那么你就可以初步打动投资人了。
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