总包招标管理流程样本.docx
《总包招标管理流程样本.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《总包招标管理流程样本.docx（18页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
总包招标管理流程样本
总包招标管理流程
编制：
日期：
审核：
日期：
批准：
日期：
流程概述
流程目
规范公司工程招标工作流程，明确工程招标工作中各部门职责，保证工程招标采购过程严谨、科学、透明
流程主导部门（岗位）
工程管理中心、成本管理部、招标工作小组
各职能部门
重要职责
工程管理中心
●制定招标筹划，组织、协调招标工作
●编制招标文献技术/现场管理某些
●组织资格预审、收标、评标、商务谈判
成本管理部
●编制招标文献商务某些
●参加资格预审、收标评标、商务谈判
工程管理部
●负责组织发标、踏勘、答疑
招标工作小组
●推荐/拟定入围单位
●推荐/拟定中标单位
1.流程图：
2.流程节点阐明：
环节
工作内容简要论述
重要输入
重要输出
备注
1
编制《总包工程招标筹划》：
1、组织：
总公司工程管理中心
2、审核：
项目公司总经理
3、审批：
总公司工程管理中心主管副总
4、备案：
集团工程审计中心
《工程采购总体筹划》
《工程招标筹划》
2
召开标前会议，协调招原则备工作：
1、组织：
总公司工程管理中心
2、参加：
招标工作小组
《招标预备会会议纪要》
3
《招标文献》编制准备:
1、总公司设计管理中心负责按筹划提交设计图纸、材料设备选型参数
2、总公司物资部负责按筹划提供材料样板、甲供材料范畴清单
3、总公司工程管理中心负责编制招标文献技术及现场管理某些
4、总公司成本管理部负责编制招标文献商务经济某些
《总分包工程范畴及采购方式建议》
设计图纸、材料设备选型、甲供材范畴可提前完毕拟定
4
汇总编制《招标文献》：
1、组织：
总公司工程管理中心
2、参加：
总公司成本管理部
3、审核：
总公司设计管理中心主管副总、总公司财务资金中心主管副总
4、审批：
总公司工程管理中心主管副总
5、《招标文献》内容视工程实际状况不同，普通应涉及下列内容：
a）投标邀请书；
b）投标须知；
c）投标保证金；
d）投标书；
e）合同文献；
f）工程规范及技术规定；
g）工程量计算规则及单价阐明；
h）工程量清单；
i）招标用图纸；
j）评标原则及办法；
k）其他应当阐明事项；
《招标文献》、《招标文献审批表》
5
发布招标公示或投标邀请：
1、属公开招标，工程管理中心负责发布《招标公示》
2、属邀请招标，工程管理中心负责组织考察以初步拟定投标单位，或从工程供方信息库（A、B类）中选取，发出《投标邀请》
3、潜在投标方提交资格预审文献，工程管理中心负责组织收集整顿《工程供方信息纪录表》
《工程招标筹划》
《招标公示》或《投标邀请》、《工程供方信息纪录表》
6
资格预审：
1、总公司工程管理中心负责组织潜在投标方资格预审，填报《投标资格审批表》
a）对前期未合伙过单位，总公司工程管理中心组织有关部门实地考察，填写《工程供方考察评分表》，提交招标工作小组
b）对前期合伙过单位，提取前期合伙《工程供方履约评估表》，供本次投标资格审批参照
c）对正进行第一次合伙未做履约评估单位，原则上不邀请参加本次投标
《工程供方信息纪录表》、《工程供方考察评分表》、《工程供方履约评估表》、《工程招标筹划》
《投标资格审批表》
邀请招标工程无需资格预审，直接进入（8）发标阶段
7
入围单位确认：
1、审核：
招标工作小组
2、审批：
招标工作小组组长
《投标资格审批表》、《工程招标筹划》
8
发标：
1、项目公司工程管理部负责发放《招标文献》
a）自招标文献开始发出之日起至投标人提交投标文献截止之日止，最短不少于二十日；
2、项目公司财务部负责收取投标保证金
a）投标保证金除钞票外，可以是银行出具银行保函、保兑支票、银行汇票或钞票支票；
b）投标保证金普通不超过投标总价百分之二，但最高不得超过八十万元人民币；
c）投标保证金有效期应当超过投标有效期三十天；
《工程招标筹划》
9
现场踏勘、招标答疑：
1、项目公司工程管理部组织设计部进行现场踏勘，现场解答问题，总公司工程管理中心协助
a）现场踏勘应在发售招标文献后商定期间统一组织，统一简介；
b）对各投标人问题回答，应在《招标答疑会会议纪要》中予以书面确认，并发放所有投标人，作为招标文献构成某些；
2、项目公司工程管理部组织设计部、成本部进行现场踏勘，现场解答问题，总公司工程管理中心、成本管理部协助
a）设计部负责答复设计方案/技术条款问题；
b）工程管理部负责答复现场管理问题；
c）成本部负责答复商务经济条款问题；
d）工程管理部汇总形成《招标答疑会会议纪要》，发放所有投标人，作为招标文献构成某些；
《工程招标筹划》
《招标答疑会会议纪要》
10
收标、开标：
1、总公司工程管理中心负责按照《招标文献》规定接受投标人《投标文献》，下列情形投标文献不予受理：
a）投标人未按《招标文献》规定提交投标保证金；
b）逾期送达或者未送达指定地点；
c）未按《招标文献》规定密封；
2、总公司工程管理中心负责按照《招标文献》规定期间组织召开开标会，当众宣读/宣布：
a）宣布有效投标人名单；
b）有标底招标项目，宣布标底；
c）宣读各有效投标书中商务标重要数据；
3、所有宣读和宣布事项均应记录在公示板上，招标合约部负责记录开标会状况，形成《开标成果登记表》，由招标工作小组所有成员见证并签名确认
4、下列情形在招标工作小组初审后拟定为废标：
a）无单位盖章并无法定代表人或法定代表人授权代理人签字或盖章；
b）未按规定格式填写，内容不全或核心笔迹模糊、无法辨认；
c）投标人递交两份或多份内容不同投标文献，或在一份投标文献中对同一招标项目报有两个或各种报价，且未声明哪一种有效；
d）投标人名称或组织构造与资格预审时不一致；
《工程招标筹划》
《开标会投标单位签到表》、《开标成果登记表》
11
评标
1、总公司工程管理中心负责编制《技术标评审报告》，提出技术标评审意见，项目公司工程管理部参加
2、总公司成本管理部负责编制《经济标评审报告》，提出经济标评审意见
3、总公司工程管理中心负责综合各方面评标意见，按《招标文献》《评标细则》，计算出各投标单位综合排名
《招标文献》
《技术标评审报告》、《经济标评审报告》
12
澄清性谈判
1、评标过程中发现《投标文献》中疑问，统一由工程管理中心组织有关部门与投标人进行澄清性谈判；
a）澄清性谈判不得对《投标文献》有实质性修改；
b）澄清性谈判需有不同部门三人以上共同与投标人展开，谈判内容需所有记录在《合同约谈登记表》中，谈判参加人均需签字确认；
《合同约谈登记表》
13
推荐/拟定中标单位
1、招标工作小组组长组织定标会议：
a）总公司工程管理中心按《技术标评审报告》宣读评审意见；
b）总公司成本管理部按《经济标评审报告》宣读评审意见；
c）总公司工程管理中心宣读各投标人综合排名顺序；
2、工程管理中心填报《评标定标审批表》
a）集团工程审计中心负责当场复核工程管理中心对《评标细则》遵循状况，并在《定标审批表》中订立专项意见；
b）审核：
招标工作小组、工程管理中心主管副总、财务资金中心主管副总
c）审批：
合同金额≦１００万元，由总公司总经理负责审批；合同金额＞１００万元，由集团董事长负责审批，总公司总经理审核；
《技术标评审报告》、《经济标评审报告》
《评标定标审批表》
14
中标/未中标手续
1、总公司工程管理中心负责发出《中标告知书》，成本管理部按照《合同管理流程》组织进行合同洽商、合同拟定、合同审批，解决合同条件变更事项
2、总公司工程管理中心负责发出《未中标告知书》，在规定期限内交回完整图纸资料，财务部负责返尚未中标单位投标保证金
《评标定标审批表》
《中标告知书》、《未中标告知书》
15
招投标总结报告
1、总公司工程管理中心负责组织编制《招投标总结报告》，并整顿有关资料提交行政法务中心存档，报告至少应涉及下列内容：
a）招标范畴；
b）招标方式和发布招标公示媒介；
c）招标文献中投标人须知、技术条款、评标原则和办法、合同重要条款等内容；
d）招标/评标小组构成及评标报告；
e）中标成果；
《招投标总结报告》
3.记录规定：
序号
记录名称
附表
1
《工程招标筹划》
2
《招标预备会会议纪要》
3
《招标文献审批表》
4
《工程供方信息登记表》
5
《工程供方考察评分表》
6
《工程供方履约评估表》
7
《投标资格审批表》
8
《招标答疑会会议纪要》
9
《开标会投标单位签到表》
10
《开标成果登记表》
11
《技术标评审报告》
12
《经济标评审报告》
13
《合同约谈登记表》
14
《评标定标审批表》
15
《中标告知书》
升级会员 