新员工帮带机制合集.docx

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新员工帮带机制合集

联想专卖店新员工上岗试用办法

为了改善公司招聘的新员工尽快融入公司的文化，提高我们招聘的质量，使对新员工的培训帮带工作有序、高效、规范的进行，从而满足公司各部门对高素质人才的需求，特制定本办法。

一．适用范围:

本办法适用于公司对招聘员工的培训、考核工作规范、高效。

二．总体原则：

招聘的新员工以用人所长、容人所短、用其所愿、着眼将来为宗旨；以全面考核、择优录用为原则，从学识、品德、能力、经验、体格、符合岗位要求等方面对候选人进行全面审核。

三．新员工上岗试用流程

1．帮带培训期：

请店长及指导人认真执行帮带计划

1）根据新员工的特点，由公司和部门共同协商新员工上岗部门

2）部门负责针对新员工特点指派店员对新员工进行1对1为期四周的帮带并考核帮带情况.

3）一月后，《新员工帮带计划表》由用人部门转到公司人力资源部，公司人力资源部根据帮带情况进行定岗工作。

2、定岗工作：

根据本月的工作表现，部门负责人可为新员工安排适合的工作岗位，进一步深入熟悉工作要求，请店长及指导人认真执行指导考核

总公司与用人部门进一步沟通，安排其具体工作，指定指导人。

指导人对试用期内新员工负有安排工作、指导学习、监督考核的责任。

人力资源部将《新员工指导考核表》发给指导人，该表由指导人每月填报一次交总公司备案，作为新员工转正考核的主要参考依据。

3、转正办法

新员工于试用期满前一周向总公司提交转正申请。

总公司将转正申请、新员工帮带计划表、指导考核表报总经理室，总经理室根据该员工表现做出转正、延长试用期、辞退的决定。

总公司负责相应手续的办理，

4、人事信息建档

转正之后，总公司负责为其办理各类保险福利。

并填制《人事档案表》，所有文件资料进入档案（包括：

应聘资料、体检结果、试用期考核表、总结表、试用协议、以及其它必要文件）。

新员工（服务部门）进步情况考核表

被帮代人：

帮代人：

帮代日期：

考核

时间

考核项目

考核比例

考核分数

考核标准

第一项

满分100分

1、联想文化、专卖店文化的了解

20%

1）联想沟通四步骤

2）联想做事三原则

3）专卖店的六个统一、

4）专卖店的经营理念、服务理念

2、三联公司文化的了解

20%

1）三联公司的经营理念、经营方向、

2）三联公司的结构、运作模式

3）公司的员工手册

3、平台部门行为规范

20%

1）平台部门行为规范

2）卖场日常行为规范

3）商场通道进出的相关要求和规定.

4）货品进出通行规定及现场摆放要求.

5）服务卡的办理及管理要素

4、相关产品的基本了解（如配置、价格）

30%

熟练掌握相关产品（主要是台式电脑）的配置、价格

5、店面维护规范

10%

按专卖让岗位手册《店面维护规范》

本周

考评

第二项

满分100分

1、销售岗位技能

按销售岗位规范、联想话述、公司话述流程考核

1）了解销售岗位技能要求及流程

20%

2）熟练掌握产品的配置、性能

20%

3）掌握相关产品的话述及运用

20%

4）对售后服务的了解及处理方法

20%

新员工将此帮带计划带到所在平台部门熟悉流程

本周

考评

2、服务岗位技能

按联想、公司相关规定、流程进行考核

第三项

满分100分

1）了解店面店的工作流程

10%

2）熟悉送货的岗位规范要求

10%

3）熟悉技服岗位规范要求

10%

4）熟悉验机岗位规范要求

10%

5）了解执行首问负责制

10%

6）样机管理规定及如何恢复

10%

7）熟悉技术热线接听规范

10%

8）熟悉与相关公司的联系（德发、康拓等）

10%

9）充分理解物流平台的工作性质、辛苦程度

10%

考核人:

本周

考评

考核日期

新员工（店面店）进步情况考核表

被帮代人：

帮代人：

帮代日期：

考核

时间

考核项目

考核比例

考核分数

考核标准

第一项

满分100分

1、联想文化、专卖店文化的了解

20%

按“联想员工行为手册”考核

1）联想沟通四步骤

2）联想做事三原则

3）专卖店的六个统一、

4）专卖店的经营理念、服务理念

2、三联公司文化的了解

20%

按“三联公司员工手册”考核

1）三联公司的经营理念、经营方向、

2）三联公司的结构、运作模式

3）公司的员工手册

3、专卖店行为规范

20%

按“联想员工行为手册”

4、相关产品的基本了解（如配置、价格）

20%

熟练掌握相关产品（主要是台式电脑）的配置、价格

5、店面维护规范

20%

按专卖让岗位手册《店面维护规范》

本周

考评

第二项

满分100分

1、了解店面店的各项工作流程

10%

按联想、公司各项流程、规范考核

2、熟悉并掌握送货的岗位规范要求并独立送货

10%

3、熟悉并掌握技服岗位规范要求并独立技服

10%

4、熟悉并掌握验机岗位规范要求并独立验机

10%

5、了解执行首问负责制并认真执行

10%

6、熟悉并掌握样机管理规定及如何恢复

10%

7、熟悉技术热线接听规范

10%

8、熟悉与相关公司的联系（德发、康拓等）

10%

9、熟练掌握产品的配置、性能

10%

10、掌握相关产品的话述及运用

10%

本周

考评

备注

新员工将此帮带计划带到所到销售部门熟悉流程，并进行实战阶段，进一步提高销售能力

帮带人：

第三项

满分100分

1、卖场的相关要求

10%

按卖场相关规定考核

1）卖场日常行为规范

2）商场通道进出的相关要求和规定.

3）货品进出通行规定及现场摆放要求.

2、销售岗位技能

按销售岗位技能要求考核

1）了解销售岗位技能要求及流程，独立销售

30%

2）熟悉分期付款流程并独立办理

25%

3）进一步学习相关话述并在工作中运用

25%

3、了解销售部门的工作性质及辛苦程度

10%

本周

考评

考核人：

考核日期

新员工指导考核表

（本表由指导人每月填写并交公司存档）

新员工姓名

所属部门

试用部门

考核时间

至

指导人

本阶段指导目标：

培训指导内容记录（包括谈话、工作安排、指导等各种形式）

时间

事项

考勤记录：

试用工作考核

考核项目

得分

考核项目

得分

评分标准：

5分出色

4分满意

3分尚可

2分较差

1分很差

工

作

态

度

纪律性

工

作

能

力

理解判断能力

积极性

沟通协调能力

责任感

开发创造能力

周全性

学习能力

综合评语

总评：

简述该员工的优点及特长：

简述该员工的弱点或缺点：

简述该员工应注意、改善或发扬之处：

指导人意见：

□转正□延长试用期□解除协议

指导人签字：

年月日

店长意见：

主管经理意见：

总公司意见：

时间

学习内容

店长签字

第一天

第二天

第三天

第四天

第五天

第六天

第七天

新员工学习工作记录表

新员工传、帮、带激励机制

“传”是传授、传承，“帮”是帮助、帮教，“带”是带领、带动。

“传帮带”是各部门帮带师傅对新员工、入职较早员工对刚入职员工、经验丰富员工对缺乏经验员工等各种情况下的员工之间关于文化知识、技术技能、经验经历等方面的指导和交流。

传、帮、带机制的好处

（一）

1、减少新员工初进公司时的紧张情绪，让新员工尽快了解公司文化和掌握操作技能，确保员工岗位技能得到进一步的提高；

2、为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气，增加员工稳定性，降低人才流失率；

3、磨合了员工之间的感情，增进了友谊，加强了员工之间的良性沟通和交流；

4、对于新员工来说，在短期内很快就能够学到新知识，掌握到新技能，形成了“比、赶、超”的学习氛围，并能够顺利通过考核享受到丰厚的工资待遇。

互惠互赢，利于管理。

5、受激励措施，老员工不但尽心尽力把自身所能毫无保留地传教给了新徒弟，同时提高老员工操作的理论水平和锻炼培训能力；还在塑造师傅的形象中提升了自身的品质修养。

6、提升员工企业凝聚力和向心力，创造竞争好学、团结和谐的企业文化氛围。

传、帮、带机制的好处

（二）

降低成本

2011年一线员工培训工资与培训领班、主管工资总计：

52800+

2011年目前在职67人。

2011年管理人员招聘费用34680元，目前在职64人，招聘费用大约600元/人。

2011年管理人员流失数量流失率

2011年一线员工流失数量流失率

2011年管理干部当月入职当月离职人员比例

2011年一线员工当月入职当月离职人员比例

机制适用范围

1、适用于公司办公室管理人员以及车间生产一线员工。

2、公司领导、部门经理、主管，车间主任是“传、帮、带”直接督导实施者。

帮带师傅具备条件

1、公司各部门帮带师傅均有义务对新员工予以帮带。

2、部门负责人指定一位资深员工（技术、为人都可为榜样）作为新员工的导师，或资深员工自荐帮带。

3、帮带师傅要友善、快乐地对待每一位新同事，并乐意帮助新同事熟悉本部门的环境，传授技能,对相关业务知识,工作流程,设计经验能言传身教.严于律已。

帮带方式

一对一“结对子”，或一对二“桃李满天下”

帮带内容

（一）企业文化

1.介绍新员工认识本部门员工以及公司员工，参观公司办公大楼和生产区；部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定；新员工工作描述、职责要求。

2.向新员工讲授公司的相关管理层级、组织结构、管理制度、员工准则，引导规范员工养成良好的职业道德和行为，增强新员工的责任感、事业心和创新协作意识，树立正确的世界观、价值观和职业观。

3.利用公司、车间内的宣传窗、员工意见箱、公司组织的各类座谈会等各种信息渠道、帮助新同事感知企业文化。

（二）工作指导

1.帮带师傅要对新员工的技术进行指导，对薄弱点进行评估，并给出学习方向，指导制定合理的学习计划。

同时就新员工在工作过程中的表现情况等向培训负责人（或拟任岗位负责人）进行报告。

2.指导新员工掌握本岗位所必须的专业技能、部门工作流程、公司培训考核流程及工作方法指导和优化，新员工技术能力考核（含工作问题分析、解决能力和方法）、工作状态评估、新员工的技术问题答疑。

讲解公司各部门相关情况,指导新员工学习相关规章制度。

3.通过“老带新”实战向新员工传授自己的工作心得，实战结束后，保证类似的工作技术操作问题新员工在以后能够独立、顺利进行。

4.帮带师傅对新员工的业务指导方式应包含但不局限于以下方式：

公开讲课、一对一沟通、问题解答、发现错误（或违反制度等）后的主动提示、指导。

5.对于新员工的技术问题请教实行“首问负责制”，新员工第一个求助的人员负责该问题的最终回复。

当事人无法解决的，可以向上级负责人或其他经验丰富者寻求支持。

（三）工作、生活、学习中遇到的其他问题

1.帮带师傅要与新员工沟通在工作、生活、学习中遇到的问题及困难，了解其思想动态并及时与新员工就制度等方面的疑问进行解答和交流，帮助新员工解决工作中遇到的困难,主动关心和鼓励新员工.

2.了解新员工对于公司及部门管理制度、人员评价等方面的意见；新进管理人员工作、出差期间对于交通方式及宾馆等选择的注意事项、人身及财务安全；

3.帮带师傅要关注一线基层人员的反馈、及时了解关注新员工的思想变化及生活状态，必要时给予力所能及的人文（或物质）关怀，所获取到的信息除了与新员工沟通外，也要及时向培训负责人、拟任岗位负责人、部门领导等予以反馈。

（四）上岗后的工作交流

通过交流相互学习，从而对不同项目、不同工作方式或处理方法等有较多的了解，互采其长，互相提高。

激励办法

1、标准

帮带岗位

时间界定标准

帮带现金奖励

合计

帮带岗位

时间界定标准

帮带现金奖励

合计

新进计时（计件）一线员工

入职满3个月

50

750（500元一年后发）

新进缝纫培训工

入职满1个月

100

1000（500元一年后发）

入职满6个月

100

入职满3个月

100

入职满1年

100

入职满1年

300

入职1年内计件工资达到2500

500

入职1年内计件工资达到2500

500

新进熟练工

入职满3个月

50

700（500元一年后发）

新进管理人员

入职满3个月

50

450（200元一年后发）

入职满6个月

50

入职满6个月

100

入职满1年

100

入职满1年

100

入职1年内计件工资达到4500

500

入职1年内经审批晋升一级

200

新进计时一线员工

新进计时一线员工进入公司后就有产值，如有帮带人员，新进人员减少紧张情绪，工作积极性高涨，稳定性高，减少了流失率，工作效率不打折扣，降低了成本。

新进培训工

一线员工培训工作直接进入车间，落实到部门主管、领班的职责范围内，“一对一”师傅帮带。

学徒工没有任何技术，但是直接让他进入车间，除了技术还有其他方面的培训和学习（现场会听到、看到、接触到很多）。

比如，工作时间的适应，人与人之间的沟通，生产环境、管理制度等的适应。

每个车间，每个班组都会有技术优、良、中、差的搭配，产品有高难度、中难度、一般、简单的工种，根据各班组岗位技术人员配备情况，合理的安排学徒工进入师傅的群体中。

学徒工刚开始技术活不会，但是可以从挑次、换料、烫边、剪线头等同样计件的简单的工作做起，一个人进入公司就要付他工资，所以他只要进来就要有产值，相信1280元的基本工资可以做出来，在从事简单工作的同时，我们可以观察到新进学徒的思想、工作方法、态度，并进行引导，一定要让学徒工知道：

我的保底工资是1280元，我如果超过产量了按我超过的产量工资算。

车间主管和师傅已经给我安排了学习计划，人力资源部每个月都要跟踪我学习的进度，如果我工作不认真，态度不端正，师傅对我评价不好，我也学不到技术。

所以，我只有努力！

简单的工序做完了可以在空余时间接触、了解并学习机器（开关机、穿针引线、换油等）——接着学会用机器压线、压0.02毫米或0.5的边等技术——以及其他技术——最终根据培训计划，人力资源部跟踪考核，通过技术部的缝纫操作技术考核，具体培训步骤、方法以各车间主管与领班沟通后再拟定，报人力资源部商讨。

每个车间都要安排供学徒工用的可报废但可以练习的缝纫机器，以防机器的损耗、伤害。

这要看各个领班的安排。

培训师傅要选择品德技术都好的优秀员工。

通过优秀员工的带领、引导、榜样作用，以及人力资源部门每月的跟踪，会使得新来员工感觉公司在关注我的成长，我有自己的师傅，我有和我一起解决困难的人，有安全感，信任感，信任师傅了，就是信任俊达。

对新员工的表现，师傅的成绩，人力资源部门根据每月跟踪，做好记录，进行奖励，通过员工大会进行表扬、激励，形成学习榜样的氛围。

新进熟练工

新进熟练工一进入公司就会有产值，但是需要有一个适应过程，适应工艺，适应管理，适应质量要求，如果有资深员工帮带，就会减少新员工初进公司时的紧张情绪，很快投入生产，融入团队，效率也很快提高，降低了员工流失率，提高了稳定性。

新进管理人员

减少新员工初进公司时的紧张情绪，让新员工尽快了解公司文化和掌握岗位操作技能，鼓励新员工的士气，降低人才流失率；磨合了员工之间的感情，增进了友谊，加强了员工之间的良性沟通和交流，同时提高老员工操作的理论水平和锻炼培训能力；

2、操作说明

1）该类指导工作的具体责任人为各部门负责人及培训负责人。

2）确定帮带对子，在被帮带人到岗一周内,所在部室领导要研究部署帮带工作,拟定帮带师傅。

3）帮带对子明确后,帮带师傅与被帮带人要共同研究制定帮带计划。

4）帮带工作不能流于形式,帮带师傅要通过对具体工作事例的分析,讲评,使被帮带人对处理工作的原则和方法有进一步的了解;被帮带人也可直接跟随帮带师傅参与到具体工作中去,在帮带责任人的指导和帮助下开展工作.要加强双向的沟通联系,通过定期谈心交流,丰富工作经验和阅历.帮带对子可以根据各自的实际情况,积极探索有效的帮带方法.

5）帮带师傅不得无故拒绝新员工对技术问题的请教，不得敷衍、嘲笑、抵触等，一经发现或经举报证实有敷衍、态度恶劣等情形的，将根据情况对当事员工予以处罚。

6）帮带师傅在新员工工作、学习、生活中发现的违反法律法规、公司制度、部门规定及纪律等方面的情况有义务及时向部门经理、主管经理、培训主管或拟任岗位负责人进行信息反馈。

新员工在工作中发现的帮带师傅有上述情况的，亦有义务向其主管领导或更高级别领导进行反馈。

7）新员工三个月不合格公司有权辞退或转他人帮带三个月；

8）若受训员工在帮带期内辞职、辞退或经考核不合格，则施训者不享受传帮带培训津贴；

9）帮带期内受训员工操作不当发生重大财产安全事故和人身安全事故以及发生严重产品质量问题，取消施训员工的传帮带培训津贴，并且根据公司奖罚制度进行相关处理和连带责任处理。

10）受训员工在帮带期内严重违反公司规章制度，公司有权取消施训者的传帮带培训津贴。

11）帮带师傅必须是各部门挑选的技术业务骨干或优秀员工。

12）每名师傅指导帮扶一名新员工,每位新员工帮带时间为6-12个月。

员工帮带管理制度

编制人：

刘丹编制日期：

2010年12月13日

审核人：

审核日期：

批准人：

批准日期：

北京水木源华电气有限公司管理标准

员工帮带管理制度12.13-2010

第一章总则

第一条为帮助新员工（含实习生）尽快了解企业、融入团队，提高业务技能以适应岗位需求，特制定本试行办法。

第二章适用范围

第二条本规范适用于北京水木源华电气有限公司。

具体包括：

试用期员工和实习期员工（不含生产中心工人）。

以下简称“新员工”。

第三章新员工管理考核流程

第三条入职准备

（一）通知部门

人力资源部通知用人部门经理新员工报到日期。

（二）指定“新员工的导师”

1.新员工导师的资质：

1.1新员工导师应由部门经理或主管或骨干员工来担任；

1.2担任导师的骨干员工，应有具有丰富的业务经验，爱岗敬业，认同公司文化与管理制度，且入职时间不少于6个月。

1.3每一位导师同时指导新员工人数至多3人。

（三）新员工导师职责：

1.新员工到岗前，导师应熟悉员工情况，与部门经理沟通对新员工的培养和工作任务分配方式，制订试用期/实习期的培养计划，确定培养目标和实施步骤。

2.新员工到岗后，导师对新员工进行实时指导和帮助。

3.试用期/实习期结束时，由新员工在《新员工意见反馈表》里对导师的指导和帮带工作进行反馈。

第四条第一天报到

（一）人力资源部为新员工办理入职。

（二）人力资源部办理入职后第一时间将新员工介绍给部门经理。

（三）部门经理在新员工入职的第一天与新员工面谈，并填写《新员工到岗面谈表》（实习生仅做面谈，无需填写面谈表）介绍部门情况，介绍新员工与导师认识。

（四）导师在新员工入职的第一天带领新员工熟悉公司环境，将新员工介绍给合作密切的各部门。

（五）导师与新员工面谈，明确新员工职责要求、第一阶段工作任务。

（六）部门可自行组织新员工欢迎仪式。

说明：

经过部门经理、新员工导师与新员工面谈，将《新员工到岗面谈表》签字确认后，由新员工本人在入职当天下午17：

00之前将表格交人事行政中心。

第五条月沟通

（一）第一月：

部门经理会同导师与新员工进行正式面谈，讨论试用期（或实习期）一个月来的表现，倾听新员工的反馈，并鼓励新员工扬长避短，给出改进和提高的建议。

填写《月沟通工作表》。

（二）新员工到岗不足一个月转正或转入试用期的，月沟通与适岗考核可合并进行。

第六条新员工培训

新员工培训包括新员工入职培训、业务培训两方面。

新员工入职培训由人力资源部组织，业务培训由用人部门组织。

新员工入职培训的内容主要包括：

1.公司历史与发展历程、公司组织架构、主要业务与产品；

2.公司规章制度、福利政策、员工行为准则与规范。

第七条适岗考核

（一）适岗考核是新员工在试用期/实习期结束前的一次沟通。

（二）流程：

1.试用/实习期结束前一周，员工填写《新员工个人工作总结》、《员工转正申请表》、《新员工帮带意见反馈表》；

2.导师与员工进行面谈考核，填写转正申请中的新员工导师评价一栏；

3.用人部门根据考核结果，做出是否转正的决定，并将纸版交由人事行政中心留存，未通过考核的新员工办理离职手续；

4.部门经理与通过试用期考核的新员工进行转正面谈，提出发展建议。

（三）提前转正：

对于在试用期间，业务素质、技能、及工作业绩特别出色的新员工，用人部门可以提前结束试用期，申请提前转正。

第四章职责分工

第九条各部门职责

部门

职责

用人部门经理

1.指定新员工导师；

2.与新员工进行入职面谈；指导新员工（不含实习生）填写《到岗面谈表》；

3.将新员工介绍给各部门同事；

4.月沟通；

5.业务培训。

新员工导师

1.指导新员工（不含实习生）填写《到岗面谈表》；给新员工布置工作任务；

2.对新员工的实时帮助和指导；

3.周沟通；

4.月沟通。

人