中国传媒大学企业管理专业考研专业课按大纲知识点整理心血原创.docx
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中国传媒大学企业管理专业考研专业课按大纲知识点整理心血原创
（一）管理与组织
1．管理及管理职能（p9）
管理是通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。
效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
通常指“正确的做事”不浪费资源。
效果通常指“做正确的事”即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
管理当局不能只是关注达到和实现组织目标，也就是关注效果，还要尽可能地有效率地完成工作。
在成功的组织中，高效率和高效果是相辅相成的，而不良的管理通常既是低效率也是低效果的，或者虽然有效果却是低效率的。
五种管理职能：
计划、组织、指挥、协调、控制。
计划：
定义目标，制定战略，开发计划以协调活动
组织：
决定需要做什么，怎么做，谁去做
领导：
指导和激励所有的群体和个人，解决冲突
控制：
监控活动以确保它们按计划完成
2．管理者的基本技能和素质（p12）
罗伯特*卡茨：
三种技能素质：
技术技能、人际技能、概念技能
①技术技能：
熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术。
（低层管理）
②人际技能：
与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力，他们知道如何沟通、激励、领导、调动热情和信任。
（中层管理）
③概念技能：
管理者对抽象复杂情况进行思考和概念化的技能。
管理者能将组织看做一个整体，理解各部分之间的关系，想象组织如何适应它所处的广泛环境。
（高层管理）
美国管理协会：
概念技能、沟通技能、效果技能、人际技能
①概念技能：
利用信息解决工作问题的能力；识别创新的机会；界定问题范围并实施解决方案；从大量数据中筛选重要信息；掌握技术在商业上的运用；掌握组织运营模式。
②沟通技能：
将构思表述为语言、转化为行为的能力；同事下属间的信任；倾听并提出问题；表现技能“口头方式”；表现技能“书面或图示方式”。
③效果技能：
为企业使命或部门目标做出贡献；关注顾客；多任务“同时进行多项工作”；谈判技能；项目管理；检查工作并实施改进；设定和维持内外的行为准则；赋予受关注的事物和特殊活动优先权；时间管理
④人际技能：
指导技能；多样化技能“在不同的文化中与不同的人一起工作”；组织内部网络化；组织外部网络化；在团队中工作“合作与承诺”
3．管理者的不同角色和行为（p11）
角色
描述
特征活动
人际关系
1．挂名首脑
象征性首脑；必须履行许多法律性或社会性的例行义务
迎接来访者；签署法律文件
2．领导者
负责激励下属；承担人员配备、培训以及有关的职责
实际上从事所有的有下级参与的活动
3．联络者
维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息
发感谢信；从事外部委员会的工作；从事其他有外部人员参与的活动
信息传递
4．监听者
寻求和获取各种内部和外部的信息，一边透彻地理解组织和环境
阅读期刊和报告；与有关人员保持私人接触
5．传播者
将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员
举行信息交流会；用打电话的方式转达信息
6．发言人
向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等
召开董事会；向媒体发布信息
决策制定
7．企业家
寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革
组织战略制定和检查会议，以开发新项目
8．混乱驾驭者
当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动
组织应对混乱和危机的战略制定和检查会议
9．资源分配者
负责分配组织的各种资源——制定和批准所有有关的组织决策
调度、授权、开展预算活动，安排下级的工作
10．谈判者
在主要的谈判中作为组织的代表
参加与工会的合同谈判
4．组织和组织的特征（p17）
组织是对人员的一种精心地安排，以实现某种特定的目的。
特征：
明确的目的、精细的结构、人员
①每个组织都有一个明确的目的，这个目的通常是以一个目标或者一组目标来表达的，它反映了组织希望达到的状态。
②每一个组织都是由人员组成的，独自一个人工作是不能构成组织的，组织借助人员来完成工作，对于实现组织的目标必不可少。
③所有的组织都发展出一些精细的结构，以便其中的人员能够从事他们的工作。
组织的结构也许是开放的或灵活的，没有清晰的或精确地岗位职责描述也不用严格地遵循某些明确的职位安排；换句话说，它也许只是简单的或松散的网络关系。
5．管理理论发展史（p27）
管理的历史背景
解释为什么学习管理历史是重要的
描述早期管理实践的一些例证
科学管理
描述泰罗和吉尔布雷斯夫妇做出的重大贡献
解释今天的管理者如何运用科学管理
一般行政管理理论
详述法约尔对管理理论的贡献
描述韦伯对管理理论的贡献
解释今天的管理者如何运用一般行政管理理论
管理的定量方法
解释定量方法对管理理论的贡献
详述今天的管理者如何运用定量方法
理解组织的行为
描述组织行为早期倡导者的贡献
解释霍桑研究对管理领域的贡献
详述今天的管理者如何运用行为理论
系统观点
描述一个采用系统观点的组织
详述系统观点如何帮助我们理解管理
权变理论
理解权变理论与早期管理理论的差别
详述权变理论如何帮助我们理解管理
当前的趋势和问题
解释为什么我们需要考察管理者所面临的趋势和问题
描述当前的趋势和管理者面临的问题
6．泰罗四项管理原则（p29）
①对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以替代老的经验方法。
②科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育，使之成长。
③与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办。
④管理当局与工人们在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。
7．亨利.法约尔管理原则（p31）
1.工作分工：
专业化通过使雇员的工作更有效率，从而提高工作的产出。
2.职权：
管理者必须有命令下级的权利，职权赋予管理者的就是这种权利。
3.纪律：
雇员必须遵守和尊重统治组织的规则。
4.统一指挥：
每一个雇员应当只接受来自一位上司的命令。
5.统一方向：
组织应当具有单一的行动计划指导管理者和工人。
6.个人利益服从整体利益：
任何雇员个人或雇员群体的利益不应置于组织整体利益之上。
7.报酬：
对工人提供的服务必须付给公平的工资
8.集中：
集中是指下级参与决策制定的程度
9.等级链：
从最高层管理到最低层管理的直线职权是一条等级链。
10.秩序：
人员和物料应当在恰当的时间处在恰当的位置上。
11.公平：
管理者应当和蔼和公平地对待下属。
12.人员的稳定：
管理当局应提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选填补职位的空缺。
13.首创精神：
允许雇员发起和实施计划将会调动他们的极大热情。
14.团结精神：
鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐与团结。
8.系统观点与管理者（p36）
系统工作人员将系统看做有相互依赖的因素（包括个体、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、目标、地位和职权）所组成的系统。
运用这种方式，管理者的工作是协调自己组织中各个部分的活动，以确保所有的相互依存的部分能够在一起工作而实现组织的目标。
此外，管理工作的系统观点意味着决策和行动。
在组织的某一个部分所采取的决策和行动会影响到组织的其他部分，反之亦然。
最后，管理者的职责是要认识和理解外部各种因素的影响。
9.学习型组织与传统组织（p44）
传统组织
新型组织
对变革的态度
只要事情还能运转，就不要改变它
如果不能改变它，则不能运转多久
对新思想的态度
如果不能付诸实践，就不要理它
如果一再为时间所证明，就算不上什么新思想
谁对创新负责
研发部门
组织中的每一个人
主要的担心
犯错误
不学习、不改进
竞争优势
产品和服务
学习能力、知识和专业技能
管理者的职责
控制其他人
推动和支持其他人
10.知识管理（p44）
包括培育一种学习文化，在这种文化中组织成员能够系统地收集知识并于其他组织成员分享，已取得更好的绩效。
11．质量管理（p45）
是一种管理哲学，它受到不断改进和响应顾客需求与期望的驱动。
顾客这个术语被扩展，包括了与组织的产品服务发生相互作用的内部和外部的任何人。
质量管理的目标就是，建立组织对持续改进工作过程的承诺。
①高度关注顾客。
顾客不仅指购买企业产品或服务的外部个人或机构，还包括企业内部相互提供服务的部门。
②坚持持续改进。
质量管理是一种永不满足的承诺。
即使已经是“非常好了”还不够。
质量总还改进。
③关注过程。
产品和服务质量的不断改进要求关注工作过程。
④改进组织各项工作的质量。
质量管理采用广泛的质量定义，它不仅涉及最终产品的质量，而且涉及企业如何进行产品运输，如何对顾客抱怨做出迅速回应。
⑤精确测量。
质量管理采用统计技术度量组织运营的每一个关键变量，并于标准或业界最佳基准进行比较。
⑥向雇员授权。
质量管理涉及一线工人参与改进过程，团队作为授权的载体以及发现和解决问题的有效的组织形式被广泛采用。
（二）企业文化与环境
1．组织文化与组织文化的维度（p58）
组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式。
是我们做事的方式，会影响员工的行为，并会影响他们如何看待、定义、分析和解决问题。
组织文化的维度：
组织文化
关注细节
期望雇员表现出精确性、分析和关注细节的程度
成果导向
管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度
员工导向
管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度
团队导向
围绕团队而不是个人来组织工作的程度
进取性
雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度
稳定性
组织决策和行动强调维持现状的程度
创新与风险承受力
鼓励雇员创新并承担风险的程度
2．强文化与弱文化（p59）
强文化是强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化——比弱文化对雇员的影响更大。
雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。
强文化组织中的雇员比弱文化组织中的雇员对雇员的承诺更多一些。
强文化
弱文化
价值观广泛共享
价值观局限于少数人——通常是高层管理者
关于“什么是重要的”，价值观传递的信息是一致的
关于“什么是重要的”，价值观传递的信息是相互抵触的
多数员工能讲述关于公司历史或英雄的故事
员工对公司历史或英雄知之甚少
员工强烈认同价值观
员工不太认同价值观
共有价值观与行为之间存在密切联系
共有价值与行为之间没有多大联系
3．文化如何影响管理者行为（p64）
受文化影响的管理决策
计划
计划应包含的风险度
计划应由个人还是团队制定
管理者参与环境扫描的程度
组织
雇员在工作中应有的自主权程度
任务应由个人还是团队来完成
部门经理兼得相互联系程度
领导
管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度
哪种领导方式更为适宜
是否所有的分歧——甚至是建设性的分歧——都应当消除
控制
是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制
雇员绩效评价中应强调哪些标准
个人预算超支将会产生哪些反应
4.当今管理者面临的组织文化问题（p65）
（1）创建道德文化
①形成一个有形的角色榜样
②表达道德期望
③进行道德培训
④明确地奖励道德活动与惩罚非道德活动
⑤提供保护性机制，使员工可以针对道德困境进行讨论，在报告不道德行为时不必担心会受到谴责。
（2）创建创新的文化
特点（瑞典学者戈兰*埃克瓦尔）：
①挑战与参与：
员工对长期目标和组织成功的参与度、积极性和贡献。
②自由：
员工能独立地限定工作、行使自由决定权和在自由工作中采取行动的程度。
③信任和开发：
员工之间相互支持、相互尊重的程度。
④计划时间：
行动之前制定详细的计划所需的时间。
⑤幽默：
工作场所中的自发性、乐趣和舒适的程度。
⑥冲突解决：
与个人利益相比，从组织利益出发制定决策和解决问题的程度。
⑦讨论：
允许员工表达意见、提出参考意见的程度。
⑧冒险管理者容忍不确定性和模糊性的程度，员工是否会因为冒险而得到奖赏。
（3）创建回应顾客的文化
六个常见特征：
①员工本身的类型：
成功的服务型组织会雇佣那些随和友好的员工。
②低正规化：
从事顾客服务的员工需要有自由的空间，从而是他们能够满足顾客对服务的不断变化的需求。
③授权的广泛使用：
被授权的员工拥有决策的自主权，有权为顾客满意而做各种必要的工作。
④良好的倾听技能：
在回应顾客的文化中的员工，能够倾听并理解顾客传递的信息。
⑤角色清晰：
提供服务的员工扮演的是组织与顾客之间的纽带。
这会产生相当大的角色模糊性和冲突性，并降低员工的工作满意度，阻碍员工的服务绩效。
成功的回应顾客的文化，通过让员工采用最佳方式完成工作降低员工的不确定性。
⑥在回应顾客文化中，员工应尽职尽责以满足顾客的需求。
问了顾客的需要愿意主动承担额外的工作。
给管理者的建议：
①聘用那些服务导向的员工，这些员工的人格特点和态度与顾客服务导向一致，包括友好、热情、有吸引力、有耐心、关心别人、倾听等技能。
②通过关注改进有关产品的知识、积极倾听、表现出耐心和表达热情，对顾客服务人员进行培训。
③所有涉及服务工作的新员工，都应当进行社会化已接受组织的目标与价值观。
④设计顾客服务的工作，使员工拥有满足顾客必要的充分的控制权。
⑤给员工授权从而使让们有自主权作出与工作相关活动的日常决策。
⑥作为领导者，要表达一种关注顾客的愿景，通过以身作则来表明对顾客的承诺。
（4）精神境界和组织文化
工作场所精神境界是一种文化，组织价值观通过社会背景下有意义的工作来满足组织及员工的需要。
具有精神境界文化的组织认识到，既有思想又有灵魂的人，会寻求工作机会中的意义和目标，希望与他人建立联系，并成为整个社会的一员。
意义明确的目的：
精神境界组织围绕这样一个目的塑造他们的文化。
利润尽管重要却不是组织中的主要价值观。
关注个体的发展：
不仅提供工作，而是努力建设一种员工可以继续学习成长的文化。
信任与开放：
精神境界组织以想不信任、诚实、开放为特点。
给员工授权：
高度信任的气氛，如果与促进员工学习与成长的渴望结合起来，就会导致管理层授权员工去做那些与他们工作最相关的决策。
容忍员工表达自己：
并不压抑员工的情绪，让员工成为“他们自己”——真实表达自己内心，不必感到内疚或担心被责骂。
5．组织的一般环境和具体环境（p69）
具体环境：
包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。
主要包括顾客、供应商、竞争者和压力集团。
一般环境：
包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。
与具体环境相比，这些领域的变化对组织的影响通常要小一些，但不容忽视。
①经济条件：
利率、通货膨胀、可支配收入条件、股市波动，以及一般经济周期所处的阶段，是一般环境中能够影响组织管理实践的一些因素。
②政治/法律条件：
政府会影响组织的能做的和不能做的事情。
③社会文化条件：
社会价值观、风俗习惯、品味等。
④人口条件：
人口刚性特征发展趋势：
sex、age、教育程度、地理位置、收入、家庭构成等。
⑤技术条件
⑥全球条件
6．管理者如何与利益相关者打交道（p76）
组织
雇员
顾客
工会
股东
社区
供应商
媒体
政府
贸易和行业协会
竞争者
社会和政治活动团体
7．管理利益相关者关系的方法（p76）
①确定谁是组织的利益相关群体。
②由管理者确定这些利益相关群体可能存在的的特殊利益或利害关系是什么。
③管理者必须确定每一个利益相关群体对组织决策和行动来说有多关键。
管理者在计划、组织、领导、控制时，考虑该利益相关群体的利益具有何种程度的关键意义。
④决定通过什么具体的方式管理外部利益相关群体关系。
这一决策取决于外部利益相关群体的关键程度以及环境的不确定程度。
利益相关群体越关键，环境越不确定，管理者越是需要依赖于利益相关群体建立明确的伙伴关系，而不是仅仅承认他们的存在。
8．全球经济如何给管理者创造机会和挑战
9．霍夫斯泰德评估文化的框架（p99）
五个维度：
个人主义与集体主义：
个人主义是个体倾向于个人行动而不是作为群体成员行动的程度。
人们只关心自己和直系亲属的利益。
集体主义是一种紧密集合的社会组织。
权利差距：
一个权利差距大的社会接受组织内权利的巨大差距，员工对权威显示出极大地尊敬。
权利差距校的社会尽可能地淡化不平等。
不确定性规避：
指人们承受风险和非例行情况的程度。
生活的数量与质量：
强调数量表现为过分自信以及追求金钱和物质财富。
强调质量表现为重视人与人之间的关系，并表现出对他人幸福的敏感和关心。
长期与短期导向性：
在长期导向性文化中，人们期待未来，重视节约和持之以恒。
短期导向性重视过去和现在，强调尊重传统和履行社会义务。
10．组织如何走向全球化（p93）
最低限度的全球投资←——————————————→重大的全球投资
全球外购
出口和进口
战略同盟
许可证经营
合资企业
特许经营
外国子公司
11．企业承担的社会责任（p111）
古典观点：
主张管理当局唯一的社会责任就是利润最大化。
社会经济学观点：
管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。
12．管理道德和影响管理道德的因素（p122）
道德指规定行为是非的价值观、观念和原则。
个人特征→→
问题强度→→
道德困境→→
道德发展阶段→
调节因素
道德/非道德行为
结构变量→→
组织文化→→
13．共享价值观的作用（p123）
①指导管理者的决策和行动②塑造员工行为③影响营销管理④建立团队精神
14．管理的绿色化、组织如何才能走向绿色（p116）
对组织决策和活动与组织对自然环境的影响之间存在紧密联系的意识称作管理的绿色化。
走向绿色的方式：
①实现法律的要求：
法律方式（浅绿方式）：
组织表现出较少的环境敏感度。
它们愿意遵守法律法规以及规章制度，也没有卷入法律诉讼，甚至可以尝试利用法律保护自身的利益。
②市场方式：
更多的认识到环境问题并对此感到敏感。
组织对顾客的环境偏好作出响应。
顾客无论需求何种善待环境的产品组织都能提供。
③利益相关群体方式：
组织运作是为了满足诸如雇员、供应商和社区等各种利益相关群体的环保要求。
④活动家方式：
组织寻求尊重和保护地球及其自然资源的途径。
活动家方式表现出最高的环境敏感度，也恰如其分地描述了社会责任。
（三）企业计划
1．决策的制定过程（p151）
决策制定过程包括八个基本步骤。
整个过程开始于识别决策问题和确定决策标准，以及为每个决策标准分配权重；然后进入到开发、分析和选择备选方案，这些方案要能够解决你的问题；接下来是实施备择方案，以及最终评估决策结果。
识别决策问题“销售代表需要一台新电脑”
↓
确认决策问题“存储量、电池寿命、携带重量、保修、显示质量”
↓
为决策标准分配权重“108643”
↓
开发备择方案“各种电脑品牌”
↓
分析备择方案“分析各种电脑品牌”
↓
选择备择方案“选定一种”
↓
实施备择方案“购买该品牌电脑”
↓
↑←评估备择方案
2．描述理性和有限理性决策的观点（p157）
理性决策：
（的制定）
①问题是清楚的和不模糊的
②要达到的是单一的、清楚定义的目标
③所有的方案和结果是已知的
④偏好是清晰地
⑤偏好是不变的和稳定的
⑥不存在时间和成本约束
⑦最终选择将使回报最大化
有限理性：
理性的作出决策的同时也受到自身信息处理能力的限制。
由于管理者不可能分析所有决策方案的所有信息，因此他们只是制定满意的而不是目标最大化的决策，他们所指定的决策是基于满意方案的。
3．问题和决策的类型（p159）
特点
程序化决策
非程序化决策
问题类型
结构良好的
结构不良的
管理层次
较低层级
较高层的
频率
反复性的、常规的
新型的，不同寻常的
信息
易于获得的
模糊地和不全面的
目标
清晰地、具体的
含混的
解决问题的时间框架
短期
相对长期的
解决问题依赖于
程序、规则、政策
主观判断，创造力
4.决策制定的偏见和错误（p167）
后见
自负
即时满足
自利性
决策制定的错误和偏见
锚顶效应
沉没成本
选择性认知
随机性
证实
典型性
有效性
框架效应
5.管理者应当如何制定有效的决策（p169）
（1）理解文化差异
（2）掌握退出的时机
（3）使用有效的决策制定过程：
①聚焦于重要事务
②具有逻辑型和连贯性
③承认主观和客观想法，并把直觉和分析结合起来
④要求具备解决特定困境所必需的大量信息
⑤促进并指导了相关信息和观点的搜集
⑥简单明确、可靠、易于使用、灵活
6．管理者如何制定计划（p180）
计划工作包括两个重要要素：
目标和计划。
目标是个体、群体和整个组织期望的产出。
单一目标&多重目标
财务目标：
与财务绩效有关
战略目标：
与其他绩效有关
真实目标：
组织真正追求的目标。
陈述目标：
组织对外宣称和试图使利益相关群体相信的正式陈述。
计划是一种文件，规定了怎么实现目标，通常描述了资源的分配、进度以及其它实现目标的必要行动。
战略计划：
应用于整体组织的计划，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位。
运营计划：
是具体规定如何实现全局目标的细节计划。
长期计划：
超过三年期的计划。
短期计划：
一年或短于一年期的计划。
具体计划：
清晰定义的和没有任何解释余地的计划，具体陈述了目标，不存在模糊性，不存在理解上的歧义。
方向性计划：
具有灵活性的计划，设立了一般的指导原则。
一次性计划：
为满足特定情况需要而设计的一次性计划。
持续性计划：
包括政策规则和程序。
7．目标管理和目标管理程序步骤（p185）
目标管理是一个组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评价员工绩效的过程。
目标管理包括四要素：
确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈，目标管理方法的魅力在于，它把那些致力于达成他们所参与制定的目标的员工作为公司的重点。
目标管理程序的步骤：
①制定组织的全局目标管理
②在事业部和职能部门之间分解目标
③部门管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标
④单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标
⑤在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议
⑥实施行动计划
⑦定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈
⑧目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化
8.目标设立的步骤（p186）
①审视组织的使命
②评估可获得的资源
③在制定目标时同时考虑相关的因素
④写下你的目标
⑤评估结果以判断目标是否达到
9．权变因素怎样影响计划工作（p189）
①组织的层次：
在大多数情况下，较低层次的管理者主要是制定运营计划，随着组织层次的升高，计划工作就越带有战略导向。
②环境的不确定性
③未来投入的持续时间
10．战略管理和战略管理过程（p200、p202~p207）
战略管理：
管理者为制定组织战略而做的工作。
组织战略是决定组织长期绩效的决策和行动。
战略管理过程：
步骤一：
确定组织当前的使命、目标和战略。
步骤二：
外部分析
步骤三：
内部分析步骤四：
构造战略步骤五：
实施战略步骤六：
评估结果
11．BCG矩阵的意义（p211）
管理者应尽可能地从现金牛业务身上收获现金，而限制在这些业务上的新投资；利用从现金牛业务上获得的大量现金，投资于明星业务和问
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