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绩效管理3

第九章绩效管理

第一节绩效管理概述

一、绩效与绩效管理的概念

1．绩效的概念

目前对绩效的界定主要有三种观点：

一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为；还有一种观点不再认为绩效是对历史的反应，而是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。

在实际应用中，对绩效的理解可能是以上三种认识中的一种，也可能是对各种绩效概念的综合平衡。

总之，概括而言，对于绩效概念的理解，可以分为以下五种：

（1）绩效就是完成工作；

（2）绩效就是工作结果或者产出；

（3）绩效就是行为；

（4）绩效就是结果与过程（行为）的统一体

（5）绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）

实际上，绩效的含义是非常广泛的，不同的时期、不同的发展阶段、不同的对象，绩效有它不同的含义，表1中对绩效的主要定义适用情况进行了说明。

表1绩效定义适用情况对照表

绩效含义

适应的对象

适应的企业或阶段

1.完成了工作任务

体力劳动者

事务性或例行性工作的人员

2.结果或产出

高层管理者

销售、售后服务等可量化工作性质人员

高速发展的成长型企业强调快速反应，注重灵活、创新的企业

3.行为

基层员工

发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注重规则的企业

4.结果+过程（行为/素质）

普遍适用各人员

5.做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）

知识工作者，如研发人员

2．绩效管理的概念

绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动团体和个人利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。

即通过持续的沟通与规范化的管理不断提高员工和组织绩效，并提高员工能力和素质的过程。

可以看出绩效管理是一个过程，持续开放的沟通在其中扮演着重要角色，通过强化有利于组织目标达成的行为，来达成组织所期望的利益和产出（结果）。

二、绩效管理与绩效考评

1．绩效管理的要求

（1）绩效管理必须以组织战略为导向，因而公司、部门及岗位的关键业绩指标应是从组织的战略目标出发，层层分解落实，以保证人人身上有目标。

（2）绩效管理过程应坚持持续的双向沟通，因为成功的绩效管理在很大程度上取决于员工的参与程度。

（3）明确绩效管理的核心目的——不断提高员工的组织的绩效，即提升员工能力。

（4）绩效管理不仅仅是人力资源部的事情，应明确各级管理者在其中担任的角色和应承担的责任。

（5）重视绩效管理与人力资源其他系统的有效对接。

2．绩效管理的意义

（1）绩效管理促进质量管理；

（2）绩效管理提高员工工作动机水平；

（3）绩效管理促进组织内部信息沟通和企业文化建设；

（4）绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统。

3.绩效考评的基本概念

绩效考评是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

4.绩效考评的基本原则

（1）公开与开放的原则；

（2）反锁与提升的原则；

（3）定期化与制度化的原则；

（4）可靠性与正确性的原则。

5．绩效管理与绩效考评的区别和联系

绩效管理与绩效考评既存在联系也存在区别：

（1）绩效管理以组织战略为导向，是一个完整的管理过程，包括绩效计划制定、绩效的辅导与实施、绩效评价和绩效反馈；绩效考评只是其中的一个环节，重在判断和评估。

（2）绩效考评是做好绩效管理的必要条件，没有绩效考评是做不好绩效管理的。

（3）绩效考评是绩效管理的初级阶段，侧重于考，与标准相对照。

只有比较、不注重组织绩效持续改进的考评不能持久地促进企业战略目标的实现，而绩效管理要求以战略为导向，注重组织绩效的持续改进和员工能力的提升。

归根结底，考评不是为考评而考评，他必须与绩效管理的其他环节相联系，以战略为导向，促进企业战略目标的实现，区别见表2。

表2绩效管理与绩效考评的关系

绩效管理

绩效考评

与企业战略相关联

处于战术层面，为实现战略提供依据

一个完整的管理过程

绩效管理过程中的一个节点

注重绩效的持续改进和员工能力的不断提升

侧重于员工过去绩效的判断和评估

贯穿日常管理里全过程

只出现在特定时期

三、绩效管理在现代人力资源管理中的地位与作用

1.绩效管理与人力资源战略

（1）绩效管理是人力资源管理的关键环节。

（2）绩效管理作用：

绩效管理以组织战略为导向，将组织的战略和价值观转化为具体的行动方案，促进形成组织目标上下一致的局面，激发员工对组织的责任心和为企业多做贡献的精神；绩效管理是提高工作绩效的有力工具；绩效管理是促进员工能力开发的重要手段。

2.绩效管理与现代人力资源管理各项职能的关系

（1）绩效管理与工作分析：

工作分析是绩效管理的重要基础，提供了绩效管理的一些基本依据。

（2）绩效管理与薪酬体系：

绩效是决定薪酬的一个重要因素。

通常而言，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，比如绩效工资、奖金等。

（3）绩效管理与招聘选拔：

在人员招聘与选拔中，采用各种人才测评手段考查人的一些潜在的能力倾向和性格与行为风格特征。

而绩效评估则是对人的显质的评估，则中考查人们已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估。

为了对一个人进行全面了解，这两种评估在管理时间中可以相辅相成，共同提供非常有价值的个人特征信息。

（4）绩效管理与培训开发：

人力资源部根据员工目前绩效中有待改进的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。

第二节绩效管理流程

绩效管理的过程通常被看作是一个循环，这个循环分为五个步骤：

绩效计划、绩效考评、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用（包括绩效改进和导入、以及其他人力资源管理环节的应用），具体见图1。

图1绩效管理流程

1．绩效计划

绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。

企业的战略要落地，必须现将战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位上；然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析。

这些步骤完成之后，经理人员就该和员工在一起根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应当做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及员工权利大小和决策权限等。

通常绩效计划是做一年期的，在年中也可以修订。

2．绩效实施

制定了绩效计划之后，被评估者就可以开始按照计划开展工作。

在工作中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。

在整个绩效期间内，需要管理者不断地对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通，双方共同探讨员工在组织中的发展路径和未来的目标，保证员工的工作能正常地开展，是绩效实施的过程顺利进行。

3．绩效考评

工作绩效考评可以根据具体情况和实际需要进行月考评、季考评、半年考评和年度考评。

工作绩效考评是一个按照事先确定的共组目标及其衡量标准，考查员工实施上完成的绩效情况的过程。

考评期开始时签订的绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。

绩效考评包括工作结果考评和工作行为评估两个方面。

其中工作结果考评是对考评期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工直接上级按照绩效合同中的标准，对员工的每一个工作目标完成情况进行等级评定。

而工作行为考评则是针对员共在绩效周期内表现出来的具体的行为态度来进行评估。

4．绩效反馈与面谈

绩效管理过程并不是为绩效考评打出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。

通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级指导。

5．绩效改进和导入

绩效关进是绩效管理的一个重要环节。

现代绩效管理中，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展是其根本目的。

所以，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是否发挥效用的关键。

绩效导入就是指根据绩效考评的结果分析来对员工进行量身定制的培训。

发现员工缺乏的技能和知识后，企业应该有针对性地安排一些培训项目，及时弥补员工能力的短板，这样带来的结果是既满足了完成工作任务的需要，又可以使员工享受免费的学习机会，对企业对员工都是有利的。

6．绩效结果应用

（1）招聘和选择：

根据绩效考评结果的分析，可以确认采用何种评价指标和标准作为招聘和选择员工时使用，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本。

（2）薪酬及奖金的分配：

企业除了基本工资外，一般都有业绩工资。

业绩工资是直接与员工个人业绩相挂钩的。

一般来说，绩效评价越高，所得工资越多。

这其实是对员工追求高业绩的一种鼓励与肯定。

（3）职务调整：

经过多次绩效考评后，员工的业绩不见有所改善，如果确实是员工本身能力不足，不能胜任工作，则管理者将考虑为其调整工作岗位；如果是员工本身态度度端正的问题，经过多次提醒与警告都无济于事，则管理者会考虑将其解雇。

这种职务调整在很大程度上是以绩效考评结果为依据的。

（4）通过沟通改进工作：

绩效考评结果反馈给员工后，有利于他们认识自己的工作成效，发现自己工作过程中的短板所在。

绩效沟通给员工带来的这种信息会使可能一直蒙在鼓里的员工真正认识到自己的缺点和优势，从而积极主动的改进工作。

（5）培训与在教育：

对于难以靠自学或规范自身行为态度来改进绩效的员工人员，可能真的在知识、技能或能力方面出现了“瓶颈”。

因此企业必须及时认识到这种需求，组织员工参加培训或接受再教育。

而这也越来越成为吸引优秀员工加盟企业的一项企业为员工提供的福利。

（6）人力资源规划：

为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得所有人员晋升和发展潜力的数据，以便为组织的未来发展制定人力资源规划。

（7）人力资源开发：

根据绩效评价的结果，分别制定员工在培养和发展方面的特定需要，以便最大限度提发展他们的优点，是缺点最小化，实现：

增强培训效果，降低培训成本；实现适才适所；在实现组织目标的同时，帮助员工发展和执行他们的职业生涯规划。

（8）正确处理内部员工关系：

坦率公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为不确定因素对管理的影响，因而能够是组织内部员工的相互关系保持在可靠的基础之上。

第三节绩效考评指标

一、有关概念

1.绩效考评主体

绩效考评主体是指设计与主持整个绩效考评活动的人员或机构。

2.绩效考评客体

绩效考评客体是指考评所作用的独立存在的实体。

3.绩效考评对象

绩效考评对象是指基于某种目的考察评价考评客体的某些属性特征。

4.绩效考评指标

绩效考评指标是考评内容可操作化的表现形式，是对评价对象的各个方面或要素进行的可以测定和考评的描述。

绩效考评指标确定的基本要求有：

内涵明确、词意清晰、有针对性、全面性、系统性以及独立性。

绩效考评指标=考评要素+考评标志+考评标度

5.绩效考评标准

绩效考评标准是评价考评对象在该指标上表现优劣的参照与规范。

6.指标权重

指标权重反映指标在相对“总体”中的重要性程度。

7.绩效考评指标体系

绩效考评指标体系是反映绩效考评对象各个方面特征状态的指标所构成的有机整体或集合。

表3对相关概念进行了区别举例，具体见下表。

表3销售经理张三对销售员李四的绩效考评

考评主体

考评客体

考评对象

考评指标

考评标志

考评标度

张三

李四

销售数量

销售量增长率

本月销量相对于上月销售量的增长比率

优：

>=15%

良：

>=10%

中：

>=5%

合格：

>=0

不合格：

二、指标体系设计的原则与程序

1.指标体系设计的原则

（1）与考评对象同质原则；

（2）可考性原则；

（3）普遍性原则；

（4）独立性原则；

（5）完备性原则；

（6）整体性与可控性原则；

2.指标体系设计的程序

指标体系设计的具体程序如图2所示。

图2指标体系设计程序图

3.指标体系内容的设计

指标体系内容设计主要应当采用对象分析法、结构模块法、专家经验法等，以下对平衡计分卡、价值树分析以及鱼骨图分析法确定指标体系内容进行具体分析。

（1）平衡计分卡。

平衡记分卡主要从财务维度、客户维度、内部流程维度以及学习与发展维度四个角度设计评价指标体系，具体如图3所示。

图3平衡计分卡的四个分析维度

财务方面：

常见的指标包括：

资产负债率、流动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。

顾客方面：

包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。

业务流程方面：

新产品开发、风险控制、市场份额、售后服务系统、信息系统等。

学习和成长方面：

内部满意率、绩效考核系统、员工技能发展、合理化建议等。

（2）价值树分析法。

价值树分析法确定指标内容具体过程如图4所示。

图4基于价值树方法确定指标内容

（3）鱼骨分析法。

采用鱼骨分析法确定评价指标体系的具体过程如图5所示。

图5基于鱼骨分析法确定指标内容

3.指标的归类合并、筛选与量化

（1）归类合并与筛选。

主要遵循的原则是SMART原则，即Specific，Measurable，Attainable（Agreed），Realistic（Relevant），Time-based。

（2）指标的量化——赋分、计分、加权。

赋分：

加减赋分，等级赋分（等距与不等距、整数与小数、连续与间隔），常规赋分，随机赋分，相对赋分，二次赋分，统计赋分。

量化——加权：

主观经验法；A，B，C各类加权法；比较加权法；多元回归分析加权法；层次分析法（AHP）；属性层次模型法（AHM）。

（3）以下具体介绍下层次分析法与属性层次模型法。

——层次分析法。

AHP（AnalyticHierarchyProcess）层次分析方法，又称为多层次权重分析法，是由美国运筹学家匹兹堡大学的Satty教授于20世纪70年代提出的一种决策方法，是一种定性和定量相结合的数据分析方法。

A、举重模型-层次分析法（AHP）

举重模型：

设元素u1,…,un为n个同一体重级别的举重运动员，他们举的重量g1,…,gn.我们不知道举的重量，只知道两两之间举的重量之比aij=gi/gj。

准则C为重量。

问题：

已知aij（1<=i,j<=n），在准则C下对运动员进行排序，即按举的重量大小对运动员进行排序。

可知：

aij>0

（1）

aij=1/aji

（2）

aijaik=ajk（3）

满足

（1）和

（2）的矩阵（aji）称为正互反矩阵，满足（3）的正互反矩阵称为具有一致性。

一致性的直观意义是：

甲比乙举的重，乙比丙举的重，则甲一定比丙举的重。

层次分析法的判断矩阵A可表示为：

…

a11

a12

…

a1n

a21

a22

…

a2n

…

an1

…

ann

记g=（g1,…,gn）T，T表示转置。

可以验证，n和g分别是矩阵（aij）的最大特征值和相应的最大特征向量。

对g归一化得w=（w1,…,wn）T，其中

。

w为相对权向量，由w可对元素按举的重量大小排序。

在AHP方法中，满足

（1）和

（2）的矩阵（aij）称为判断矩阵。

经一致性检验合格后，求（aij）的最大特征向量，归一化后得相对权向量。

权重计算：

对于判断矩阵A，先计算出最大特征根λmax，然后求出其相应的标准化特征向量ω，即：

Aw=λmaxw。

这时向量w=[w1,w2,w3,...,wn]，即为各因素的权重向量，其分量wi就是第i个因素的权重。

1-9标度含义：

1——ui和uj同样重要；3——ui比uj稍重要；5——ui比uj明显重要；7——ui比uj强烈重要；9——ui比uj极端重要；2,4,6,8——表示上述相邻判断的中间值。

计算过程：

得到判断矩阵；对矩阵每列求和；矩阵中每个值除以相应列之和；计算每行平均值；求λmax；一致性检验通过后，标准化后的行均值即为权重。

一致性检验：

为了保证在对评价因素进行比较时没有自相矛盾的结论，比较矩阵A应当进行一致性检验。

一般情况下，可以通过计算一致性指标与查出随机一致性指标之间的比例关系对上述两个过程中的层次分析法得出的结论进行一致性检验。

一般是单层次一致性检验和综合层次一致性检验。

对于2阶矩阵，完全一致性可以保证，不必做一致性检验。

对于3阶以上的矩阵，就要计算一致性比例。

只要其一致性比例小于0.1，就可以认为比较矩阵具有比较高的一致性。

这样的出来的指标体系以及权重关系就比较科学。

一致性检验过程：

计算一致性指标CI，CI=（λmax-n）/（n-1）；由表查找相应的平均随机一致性指标RI；计算随机一致性指标CR，CR=CI/RI。

0.58

0.89

1.12

1.24

1.32

1.41

1.45

当CR<=0.1时，通过一致性检验。

例，请同学们计算：

——属性层次模型法。

AHM属性层次模型法，是我国北京大学程乾生教授于20世纪90年代提出的一种决策方法。

B、球赛模型-属性层次模型（AHM）

球赛模型：

设元素u1,…,un为n个球队，每两个球队进行1场比赛，每场比赛总分为1。

ui和uj比赛（i,j不等），ui得分uij,uj得分uji。

准则C为得分。

问题：

已知uij（1<=i,j<=n），在准则C下对球队进行排序。

由上知：

uij满足

（4）

uii=0（5）

uii=0表示球队ui不能和自己比赛。

uij可在[0,1]内取值。

满足（4）和（5）的uij称为相对属性测度。

属性层次模型的判断矩阵可表示为：

…

u11

u12

…

u1n

u21

u22

…

u2n

…

un1

un2

…

unn

ui的得分为

，由（4）和（5）知，总分为

，记wc=（w1,…,wn）T，

（6）

称wc为相对属性权向量。

可按wc对元素排序。

在球赛模型中，甲队胜乙队，乙队胜丙队，并不要求甲队胜丙队。

因此，在球赛模型中，不要求作一致性检验。

（4）判断矩阵中元素的确定-标度法。

如何确定层次分析法中判断矩阵的元素aij和属性层次模型中判断矩阵的元素uij?

标度法：

针对准则C,两个元素ui和uj哪一个更重要，按1-9标度给出重要性赋值。

标度用dij表示，若ui比uj稍重要，则dij=3。

而dij=7，则表示ui比uj强烈重要。

若dij=k，1<=k<=9，则规定dji=1/k。

由标度可定义AHP的判断矩阵元素aij——aij=dij。

由标度可定义AHM的判断矩阵元素uij：

βk/（βk+1）dij=k

uij=0.5dij=1,i,j不等

1/（βk+1）dij=1/k

上式2<=k<=9，取β=1或2。

利用AHM计算判断矩阵的权重向量：

第四节绩效管理方法

一、360度绩效考核方法

1.360度绩效考核方法界定

360度的全方位工作评估方法，即由员工本人、负责经理、直属下属、同事、客户对员工做全面的评价，以保证评估的客观性。

2.绩效考评者

直接上级、同级相互评价、下级评价上级（民意测验）、自我评价、客户评价、委员会评价等，见图6。

图6360度的全方位考评者

3.360度绩效考核的优缺点

优点：

使结果更加客观、全面和可靠；增强了合作意识和增强自我发展意识；减少了对抗，避免滥用权利。

缺点：

增加了系统的复杂性；收集信息的成本高；信息出现不一致；串通的可能。

4.实施的条件及防范措施

（1）实施的条件。

良好的组织氛围：

高层领导支持；公正与保密；有效的评价工具；进行充分的信息沟通；提高员工参与；充分的培训：

把握相同的尺度，了解指标内涵、评分方法、技巧程序。

（2）防范措施。

匿名考核：

对考评群体编码，只出现类别编码；加强考核者的责任意识：

采用统计处理；识别偏见；权重分配适宜。

二、关键绩效指标法概述

1.关键绩效指标的定义

关键绩效指标（KeyPerformanceIndicatororKeyPerformanceIndex，简称KPI）是指对于企业的生存与发展起关键作用的组织、团队或个人的行为和表现，它体现了对企业目标有增值作用的绩效评估标准。

2.关键绩效指标的特点

（1）是企业实现战略目标的关键领域；

（2）集中测量企业所需要的行为；

（3）将企业的战略目标转化为明确的行动内容；

（4）确保各层各类员工努力方向的一致性；

（5）上级与员工共同参与完成。

3.关键绩效指标与一般绩效考核体系的区别

关键绩效指标与一般绩效考核体系的区别见表4。

表4关键绩效指标与一般绩效考核体系的区别

KPI

一般绩效考核

考核目的

为战略服务

以控制为目的

指标来源

自上而下

自下而上

构成

平衡

不平衡

薪酬、绩效与战略的关系