组织绩效管理概述基本框架与操作指南.ppt

组织绩效管理概述基本框架与操作指南.ppt

《组织绩效管理概述基本框架与操作指南.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织绩效管理概述基本框架与操作指南.ppt（954页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

业绩管理业绩管理/绩效考核绩效考核概述、基本框架与操作指南概述、基本框架与操作指南中国企业在绩效考核中面对的中国企业在绩效考核中面对的4类困境类困境考核的困境考核的困境考核的困境考核的困境缺乏评估数据管理能力找不到好的评价形式没有良好的管理基础1324组织、岗位设计是否合理，同时，“职能重叠、因人设岗”现象普遍。

例如，“副总裁”与“总监”在职责上无重要分别；集团与下属企业的职权也没有划定清晰。

这导致部分岗位或者没存在意义，或者不知道究竟该做什么。

不仅组织和岗位，而且战略、流程等问题都没有理清。

绩效考核从何着手就是空谈。

结果难以有效地与薪酬挂钩确立了关键业绩指标KPI体系，却没有能力提供相关数据来反应该指标的情况。

例如，对于制造型企业，统计某核心零部件的损耗率可能还在清点废品、形成报表、统计分析等方面面临技术和资源上的障碍，使该指标的数据管理变得相当艰难。

中国企业的财务部门大多还处于会计部门的地位，在运营控制上并没有发挥太多的作用。

上级评价被冠以“主观”的帽子，360强调“过程公平”但连不容争议的销售额指标也被拿来让大家批评一番。

被忽略的往往是评价模式背后的管理基础、管理观念、执行能力等问题。

强调的是在评价的表现形式上做文章，如用平衡计分卡格式存放原KPI，用IT实现在线的360度评估，并希望换个新瓶子的同时能把里面的酒也一起换了。

评价体系与平均主义的薪酬体系之间的脆弱联结能起到一些激励作用。

但往往在“拉大差距，奖优罚劣”的引导下，大幅提高浮动薪酬比例，拿出一笔额外开支与此挂钩，无形中是一种变向大幅加薪。

此外，国企老总账面工资普遍低于骨干员工，国企老总退位难，以及账面以外的灰色收入问题，已表明国企高管的薪酬与业绩挂钩的问题并非简单的人力资源管理问题。

困境的根源在于绩效管理模式的关键影响因素困境的根源在于绩效管理模式的关键影响因素KSF主要是指绩效数据管理能力，包括在数据生成、收集、处理、分析报告等主要是指绩效数据管理能力，包括在数据生成、收集、处理、分析报告等工作上所能承担的工作量和复杂程度工作上所能承担的工作量和复杂程度评价能力越高，就越能够支持战略性的绩效考核评价能力越高，就越能够支持战略性的绩效考核而受评价能力的限制，只能暂时性地选择针对个人业绩的评价而受评价能力的限制，只能暂时性地选择针对个人业绩的评价经理人的沟通技能也是一项重要的评价能力经理人的沟通技能也是一项重要的评价能力在运营流程，组织结构还没理清的情况下，不仅难以生成有价值的绩效数在运营流程，组织结构还没理清的情况下，不仅难以生成有价值的绩效数据，且对数据收集也会造成很大的困难据，且对数据收集也会造成很大的困难包括了对绩效数据处理和分析的技术要求包括了对绩效数据处理和分析的技术要求目的目的能力能力基础基础11个人业绩提升个人业绩提升着眼于通过激励个体，提高其业绩，进而促进组织业绩，但这种递进关系着眼于通过激励个体，提高其业绩，进而促进组织业绩，但这种递进关系通常是不必然的通常是不必然的通常选取与个人或小团队的工作投入，产出以及个人资质有关的通常选取与个人或小团队的工作投入，产出以及个人资质有关的KPIKPI对指标的量化程度，统计方式的严谨程度等不能有太严格的要求对指标的量化程度，统计方式的严谨程度等不能有太严格的要求组织业绩提升组织业绩提升着眼于直接的组织业绩提升上着眼于直接的组织业绩提升上通常选取与战略、流程，以及跨职能团队有关的通常选取与战略、流程，以及跨职能团队有关的KPIKPI对指标的质量、统计方式等问题有着较高的要求对指标的质量、统计方式等问题有着较高的要求2233主要是指组织战略、业务流程、组织结构、岗位职责等是否具备基本的合主要是指组织战略、业务流程、组织结构、岗位职责等是否具备基本的合理性，并且是否被澄清理性，并且是否被澄清良好的绩效考核的工作基础将：

良好的绩效考核的工作基础将：

使企业实施以组织业绩提升为目的的绩效管理模式成为可能使企业实施以组织业绩提升为目的的绩效管理模式成为可能使企业能够追求使企业能够追求KPIKPI的科学性和与薪酬挂钩的有效性的科学性和与薪酬挂钩的有效性多数企业的基础工作薄弱，导致在绩效管理上能选择的变通方式非常有限多数企业的基础工作薄弱，导致在绩效管理上能选择的变通方式非常有限KSF影响着绩效管理模式的具体内容：

影响着绩效管理模式的具体内容：

4大规则大规则绩效管理模式绩效管理模式绩效管理模式绩效管理模式1234考核什么？

考核什么？

KPIKPIKPIKPI类型类型KPIKPI复杂度复杂度KPIKPI数量数量怎么操作？

怎么操作？

谁来评价？

谁来评价？

应用何处？

应用何处？

KPIKPI分解基础分解基础年度经营计划年度经营计划全面预算计划全面预算计划KPIKPI分解方式分解方式职能分解职能分解经营因果分解经营因果分解（BSC）（BSC）价值树价值树KPIKPI分解程度分解程度决策层决策层管理层管理层操作层操作层KPIKPI数据的处理数据的处理来源来源收集收集（包括汇报周期包括汇报周期）整理整理绩效面谈绩效面谈辅导面谈辅导面谈集体讨论、评价集体讨论、评价KPIKPI和承当者的对应和承当者的对应一一对应一一对应一个指标对应多一个指标对应多个承担者个承担者与奖金挂钩与奖金挂钩不挂钩不挂钩挂钩的奖金额度占整体挂钩的奖金额度占整体薪酬的比例大薪酬的比例大挂钩的奖金额度占整体挂钩的奖金额度占整体薪酬的比例小薪酬的比例小与岗位工资的调整挂钩与岗位工资的调整挂钩不挂钩不挂钩与岗位工资的调档调级与岗位工资的调档调级挂钩挂钩与个人职位晋升挂钩与个人职位晋升挂钩上下评估上下评估360360度评估度评估委员会委员会/考核工作组评估考核工作组评估第三方评估第三方评估系统评估系统评估前言：

绩效管理的关键词前言：

绩效管理的关键词绩效考核与绩效管理，是一个环节与系统的问题绩效考核与绩效管理，是一个环节与系统的问题绩效管理就是管理者与员工双方：

绩效管理就是管理者与员工双方：

11、就目标及如何达成目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方、就目标及如何达成目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法法22、绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导以及员工能力的提、绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导以及员工能力的提高高33、绩效管理不光强调结果导向，而且重视达成目标的过程、绩效管理不光强调结果导向，而且重视达成目标的过程目标设定目标设定目标设定目标设定过程检查过程检查过程检查过程检查绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核结果反馈结果反馈结果反馈结果反馈11223344绩效管理循环模型绩效管理循环模型好的绩效管理应当是：

好的绩效管理应当是：

PdcAPdcA，而不是，而不是pDCapDCa，强调计划与改进强调沟通、过程管理，强调计划与改进强调沟通、过程管理，以提升员工能力和组织绩效为目的以提升员工能力和组织绩效为目的绩效指标的确定绩效指标的确定绩效管理绩效管理绩效考核考核结果的考核结果的应用应用实施/辅导PPddccAA绩效考核与绩效管理，是一个环节与系统的问题绩效考核与绩效管理，是一个环节与系统的问题考核只是管理过程的一个环节周期与年度绩效管理流程分为计划、辅导实施、考核和改进四个部分o工资调整o人事决策o培训发展11制定年度工作目标计划沟通/辅导22334455考核考核考核考核考核结果反馈考核结果的应用制定下一周期工作计划11223344556677实施/辅导绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核（11周完成）周完成）周完成）周完成）自我总结（2天完成）考核结果反馈（1小时左右）二级审核（3天内完成）考核结果的应用周期绩效考核周期绩效考核周期绩效考核周期绩效考核（半年、季度、月度半年、季度、月度半年、季度、月度半年、季度、月度）年终绩效考核年终绩效考核年终绩效考核年终绩效考核总结总结绩效考核和绩效管理是两个不同的概念。

绩效考核关注的是考核这一行为，中国许多企业所做的也只是进行考核，将考核当成大棒，总以大棒加罗卜的管理手段能够让马儿快跑，但实际效果并不是很理想而绩效管理则强调的是过程管理，考核仅是其中重要的一个环节能够通过这种有效的管理手段，一方面体现企业的战略与文化，另一方面提供各类人才激励的理性基础绩效管理体系的设计是个应用性很强的学问，也是管理者提高管理水平的必修课，企业管理者可以通过有效的设计方法、工具以及思路的学习，尽快成为一个合格的职业经理人HR系统导入成功要素观念的改变：

观念的改变：

80%；行为的改变：

行为的改变：

20%；高层的决心：

高层的决心：

80%；中层的决心：

中层的决心：

20%；全员的行动：

全员的行动：

80%；领导的行动：

领导的行动：

20%；企业的作用：

企业的作用：

80%；顾问的作用：

顾问的作用：

20%；关键词：

关键词：

企业的利益：

企业的利益：

80%；设置正确的期望值！

设置正确的期望值！

个人的利益：

个人的利益：

20%。

32咨询顾问公司能力判断具业务专业的能力（权重具业务专业的能力（权重20%20%）；）；有项目推动的能力（权重有项目推动的能力（权重30%30%）；）；与企业沟通的能力（权重与企业沟通的能力（权重50%50%）；）；常见的误区：

常见的误区：

重专业、轻推动、欠沟通重专业、轻推动、欠沟通失败！

失败！

价值管理与业绩考核将战略与业绩管理联系起来我们对企业战略规划的基本观点我们对企业战略规划的基本观点企业的高层管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者的角色。

高层经理对于企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创造价值的过程战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手，选取对企业价值敏感度最高而又切实可有作为的主要杠杆；然后制定明确的行动计划和相应的业绩衡量指标，以保证战略的贯彻执行战略规划应对企业未来三年的目标、机遇和挑战做出详细的分析。

总部和业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性相应的数据搜集和财务模型的建立，是好的战略规划所必需的关键工具和技能。

高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划，而不是做走过场的表面文章研讨会的内容研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划与价值管理的关系基本概念基本概念从现有业务中创造价值从新业务中创造价值战略规划的要素战略规划的要素战略规划的主要工具战略规划的主要工具战略规划与公司价值创造密切相关战略规划与公司价值创造密切相关在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的收益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值）战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值（无论选择这两个中的哪一个，结果都相同）最大化股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值，内在价值以市场对公司未来绩效的期望为基础，但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平的估计期望的变化对股票的决定作用，超过了公司的实际绩效所起的作用。

清晰的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值中国某集团似乎在创造价值中国某集团似乎在创造价值销售收入人民币亿元资料来源：

年度报告；麦肯锡分析199319941995年递增率=35%净利润人民币亿元199319941995年递增率=26%举例说明然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善不能提供财务业绩方面的信息可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值净利润销售回报率（ROS）每股收益产量市场份额可能会产生误导，只注重利润忽略了资本需求和资本成本衡量标准衡量标准缺陷缺陷产值销售收入收入增长忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用-+税项税项人民币亿元固定资产和其它固定资产和其它营业资产营业资产人民币亿元该集团的投资资本回报较低该集团的投资资本回报较低19931994199510%5.06.6投资资本回报投资资本回报百分比资料来源