重视文化融合创新推进企业并购重组解析.docx

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重视文化融合创新推进企业并购重组解析

充分认识文化融合创新对于成功推进企业并购重组的重要意义

近年来.随着经济全球化趋势的进~步发展。

企业并购重组日渐频繁。

企业并购重组,一般是以市场为导向.以增强核心竞争能力为

目标,以扩大企业规模和实现一体

化经营为特征的。

成功的企业并购重组。

推动了全球产业结构调整与

升级,促进了资源向优势企业集

中,壮大了公司竞争实力,成为经济全球化最明显的特点。

据波士顿顾问公司的相关报告.美国大通曼哈顿公司并购摩根公司,金额332亿美元.并购后资产总额超过.6600亿美元:

美国惠普公司与康柏公司重组,金额达到250IZ.美元,成为全球IT界最大的合并案。

2005:

匀E,全球超过10tZ.美元的兼并案总金额比1992年增长10余倍,很多并购重组改写了行业竞争结构。

兼并重组不仅成为跨国公司提升核心竞争优势的捷径.而且也成为国际直接投资的主要方式.目前.跨国经营的企业已占全世界企业总数的

60%。

跨国公司总产值已占世界总

产值的掬强。

并购重组日益受到

许多跨国公司乃至国家政府的极大关注。

在我国。

企业并购重组也得到了企业界-￥-D政府有关部门的高度重视,越来越多的企业响应中央号召.积极实施走出去战略.跨出国门投入到世界市场的竞争中去,并

购重组已经成为企业做强、做大,

增强国际竞争力的重要形式。

同mj-.随着国有企业改革深化和国有经济布局结构战略性调整.国有资本要进一步向关系国家安全和国民经济命脉的关键领域和重要行业集中.国企兼并重组全面启动。

力度不断加大。

据初步统计,国务

院国资委成-er以来,仅中央企业的并购重组数达60余家,如果加上中

央企,Ak与地方国有企业之间、中央

企业内部及所属企业之间的重组调整.以及与外资企业的合资合作.其数量更大。

当前和今后一段时期。

国资委将培养和发展80_一100家具有自主知识产权、具有知名品牌、具有国际竞争能力的大公

冶金企业文化◇2006年2期

■王瑞祥

司、大集团,从而实现中央提出的要培育30-一50家大的集团公司的目标。

那么,进一步提高国有经济的控制力、影响力和带动力就成为这种重组、并购的一个目标,在发挥市场配置资源的基础性作用的前提下,充分发挥国有经济的主导力、控制力、影响力和带动力,充分履行出资人职责.以市场化的方式.通过并购重组等措施实现优势互补,推进结构调整。

可以预见,中央企业布局和结构调整n--作必将迈出新步伐.中央企业并购重组工作将进一步推进。

不同国别、地域、行业,不同规模、性质企业之间的并购重组,不可避免地会带来文化的碰撞和融合问题。

众多调查表明:

由于文化心理的不同.并购重组企业容易出现这样几种情况和问题:

一是价值观的不同.使企,Ak在一些重大问题上会出现不同甚至相反的认识、取向和行为选择:

二是经营理念不同,使企业在市场定位、经营方式、产品开发等方面的决策出现困难,

以致造成错误:

三是思考和解决问

万方数据

题方式不同.造成来自不同群体员-I-日常-I-作中的矛盾和隔阂.甚至出现明显亲疏,影响队伍团结;四是文化差异最终体现为员m素质差异.表现出方方面面不和谐因素.使并购重组企业“集而不团”、貌合神离。

甚至格格不入。

许多案例也说明。

企,2k并购重组中的文化冲突与融合.是国内外大企业、大集团共同面临的难题,不仅关系到并购重组的全局.而且对重组后企业健康、快速、协调发展和整体竞争力的提升有着重要影响。

谁忽视了文化融合的重要性,谁就会饱尝随之带来的苦果,企业兼并重组质量差.效率低下,竞争能力弱,难以可持续发展,甚至走向失败。

这恐怕就是科尔尼管理顾问有限公司调查欧美和亚洲的115个交易额超过10亿美元的并购案例后得出的结论:

过去两年里国际上大的企业并购案中,65%是失败的.没有达到预期的协同效应和财务回报。

而文化差异和冲突是导致并购失败的首要因素。

麦肯锡咨询公司也对公司重组做过一次大规模调查,得出同样发人深省的结论:

重组10年后只有近1/4的公司获N-成功.而各重组方企业文化不能很好融合是其中的关键因素。

20世纪80年代埃克森公司并购高科技企业后因未考虑公司文化差异.导致“埃克森办公系统”项目失败:

20世纪90年代巴黎迪斯尼乐园因过于注重美国文化而忽略了欧洲文化背景,带来经营上的举步维艰:

美国时代华纳和美国在线两家企业并购重组后.因文化难以融合而难题不断:

德国戴姆勒和美国克莱斯勒两家企业虽然走到了一起,但不同文化的冲突一直困扰着公司的经营管理者。

我们再举一个正面的例子.欧洲空中客车公司由法国、德国、英国、西班牙四国的16家工厂组成.具有跨国经营生产的特点,这四个国家文化背景、公司经营理念、管理NI.格都大不一样.为何能够实现一体化.并在民用飞机研制上取得骄人业绩?

奥秘在于注重各国企业的文化融入。

尊重不同国度企业的文化风格.空客公司既不是法国企,Ak.也不是德国企,Ak。

而是欧洲企业。

正反-09方面的许多实证分析

表明,企业并购重组不仅是一种经

济现象和经济行为.也是一种文化

现象和文化行为。

企,Ak文化作为一

种能够凝聚和激励员工积极性、主

动性和创造性的精神力量,是构建

和谐内部环境的粘合剂和思想感

情基础,在不同文化背景下的企业

重组过程中.它的这种作用就显得

更加重要而不可缺失。

无论是国有

企,Jk。

还是民营企,Ak.无论是国内

企,Ak。

还是跨国公司.在企业的兼

并重组中,起决定作用的不只是产

品、技术、资金和市场,还包括员-V

观念的更新,企业统一价值观的形

成和企业行为的协调一致:

并购重

组后企业战略的制定、资产的优

化、财务的调整、业务的调整、管理

的整合固然非常重要.而企业文化

的融合则是并购重组能否取得成

功的关键因素之一。

并购重组企业

要避免“集而不团”的现象.真正产

生“1+1>2”的效应.就必须从文化

层面思考企业的兼并重组,把企业

文化融合作为并购重组的重要内

容来抓,作为有别于资金、技术、人

才之外的“第四种资源”加以高度

重视.作为关系企业核心竞争力、

企业生死成败的重要课题来破解。

通过寻找超越文化冲突的目标、方

法和途径。

实现企业文化的融化吸

收和整合创新.以文化力推进企业

的并购重组。

中央企,Ak大多是关系到国家

安全和国民经济命脉.在重要行业

和关键领域占支配地位的国有重

要骨干企,Ak,在发展壮大国有经

济.发挥国有经济的控制力、影Ⅱ向

力和带动力方面具有举足轻重的

:

Na,t立-。

截止2004215底.中央企业总

资产约占全国国有_72商企业的

57%。

n-业总产值约占全国国有工

商企业的80%.上缴税金约占全国

国有工商企业水J65%。

中央企业的

原油产m-约占全国总产量的98%.

民航运输周转量约占全国的83%.

水运货物周转量约占全国的86%.

冶金企业文化◇2006年2期

发电量约占全国的41%.汽车产量约占全国的30%.钢产量约占全国的20%。

国有企业在国民经济中占据主导地位。

做强做大中央企业.既是发挥国有经济的主导作用.促进以公有制为基础的多种经济成分共同发展的需要,也是践行“三个代表”重要思想,发展先进生产力与先进文化,实现全国各族人民共同利益的重要保证。

近年来,国务院国资委根据中央关于“培育和发展一批具有国际竞争力的大公司大集团”的目标要求。

要求中央企业做强做大做精,,er足国内、面向全球。

积极推进企业的并购重组。

同时,高度重视企业文化的融合创新。

以文化融合创新促进和保证并购重组的顺利推进。

各有关企业进行了积极探索.取得了明显的成绩.市场竞争力明显增强.涌现出一批具有相当规模和实力的大公司大集团。

根据2005年7月12日美国《财富》杂志公布的全球500强最新排名,共有18家中国公司小选,中国内地公司15家。

中央企业比去年新增两家,共计10家,5--别是中石化集团、中石油集团、国家电网公司、中国移动通信集团、中国电信集团、中国中化集团、中国粮油食品进出口集团、宝钢集团、南方电网公司和第一汽车集团。

入围前50名的3家企业均为中央企,2k,其中中石化集团、中石油集团今年冲进-Ni50强。

排名分别是第31位和第46位,国家电网公司从去年的第46位升至第40位;宝钢集团从去年的gga72,t立_升至第309,t立_.一举提高了63位;南方电网公司和第一汽车集团公司成为新上榜公司.分别居第316位和448位。

这些企业的喜人成绩都不同程度地得益于成功实施了企业境内境外的并购重组。

我在这里向大家介绍两个通过文化融合创新促进并购重组的钢铁企业案例。

一是宝山钢铁集团公司。

宝钢是中国钢铁业联合重组的先行者.早在1998年.就在原上海宝钢公司的基础上.与上海>台金、梅山联合重组成,2c上海宝钢集团公司。

联合后的宝钢集团在强势推进宝钢股份先进管理模式的基础上.通过对

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下属各企业的企,Ak文化进行深入剖析,加强彼此的交流,形成了企

业文化建设的基本思路。

一是学习和借鉴世界最先进的管理理念和方法:

二是以推广宝钢股份现代化管理为载体.弘扬宝钢的先进文化:

三是从诚信教育、诚信制度建设和诚信监督着手,深入开展诚信体系建设.建设与世界~流企业相iN_应的高素质的员212队伍:

四是发挥企业党组织的政治优势.努力建设“三高一流”的党员骨干队伍.积极营造以人为本的文化氛围.大力倡导、努力实践宝钢文化。

联合重组7年来.宝钢的经济效益显著提高.整体实力明显增强。

合并销售收入从1999年的684亿元增加到200a兰g的1618亿元.实现利润从1999主g的10亿元提高到2004年的219亿元.集团内原有老钢铁企业全部实现了扭亏解困,成为我国钢铁业排头兵。

二是攀枝花钢铁集团公司。

攀钢在兼并成都无缝钢管厂的过程中.特别注重将强势的攀钢文化输入到被兼并企业。

一是在充分尊重被兼并企业原有文化传统的同时,坚持攀钢文化的统一性.将攀钢日报和电视台延伸至被兼并企业.组织攀钢文化宣讲团到被兼并企,Ak进行宣讲,重点推r'-攀钢文化的核心内容和行为规范;二是把攀钢管理制度和模式输入到被兼并企业:

三是通过干部交流辐射攀钢文化。

通过这些212作.逐步解决了文化冲突问题,取得了企业兼并重组的成功。

还有许多中央企,2k.如乐凯和柯达、一汽和大众等在并购重组过程中,求同存异、优势互补.科学整合文化资源.促进文化对接和超越、整合与再造,形成既有继承、又有发展,适应新的企业特点的文化体系.实现并购重组企业的战略重组、互利双赢。

并购重组中的文化融合创新工作是一项长期而艰巨的任务,要发扬改革创新、求真务实的精神.把文化融合创新作为并购重组212作的重要内容,通盘考虑,全面部

署,把7-作抓实、抓细、抓具体,切

实抓出成果。

我认为,重点要做好

以下几方面212作。

首先。

摸清双方的企业文化基

础。

制定好文化融合方案。

在并购

重组之前组织专门人员对双方的

企,Jk文化进行调查研究和评估,了

解双方企业文化的特性,注意企业

文化的差异和共同点。

挖掘和清理

重组双方各自的文化资源。

在此基

础上,坚持以先进的思想作为指

导.注重学习借鉴国内外先进文化

成果,取长补短、优化配置,制定文

化融合的方案。

文化融合方案要坚

持高起点.围绕重组后的企业发展

战略和目标.确定企业文化融合在

不同阶段的212作目标任务及其方

法措施.并列入兼并重组整体方案

予以推进。

其次,选择适当的企业文化融

合方式。

要根据并购重组企业双方

的实际情况确定不同的文化融合

方式。

如果并购方的文化为强势文

化。

被并购企业员n-对N=购企业的

企,Ak文化认同度很高.则被并购方

接受并购方的企业文化;如果并购

双方的企,Ak文化强度相似且互相

欣赏,愿意调整原有文化的一些弊

端。

那么并购双方在文化融合方式

上宜相互渗透,互为补充,在对J-N

有文化进行不同程度调整的基础

上。

形成新的更高层次的文化.并

使之尽快为新的企业员212共同接

受;如果并购双方均具有较强的优

质企业文化.企业员212不愿改变.

同时,并购后双方业务相对独立,

不会因文化不~致而产生矛盾冲

突.那么并购双方的原有文化可暂

时保持不变.根据重组后的企业发

展,兼容并蓄。

再逐步整合创新出

新的企业文化。

第三。

打造企业文化融合的优

秀团队。

企业文化融合过程是企,Ak

领导层科学规划。

积极推进.相关

部门和专业人员精心策划、具体组

织,全体员T广泛参与、认同内化

的过程。

企业领导者要从自身做

起,率先垂范,研究文化融合和创

新.对企,Ak文化的融合212作给予高

度重视和切实推动。

同时,广泛Nt

动员-V参与企业文化融合的积极

冶金企业文化◇2006年2期

性。

使他们自觉规范自己的思想和行为.为并购重组成功奠定坚实的群众基础。

第四。

建立良好的企业文化融合工作体制和机制。

要设立企业文化融合领导机构及其工作机构.指定具有企业文化管理经验和影响力的专门人员从事这项工作。

要通过各种手段宣传贯彻并购重组后的企业理念体系.把企业的基本理念体现到各项规章制度中去,使企业文化融合步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道。

特别需要强调的是.并购重组中的文化融合本质上是一个重新建,-er共同心理契约的过程.是一个统一思想认识、打造感情基础、构建新的团队的过程。

核心是形成企业新的统一的价值观,使企业的使命、愿景和理念被企业员m接受、认同并落实到行动,成为新的企业尽快正常运转并健康快速发展的精神动力和思想保证。

因此要高度注重建立全方位的沟通机制.促进领导和员212之间、员工和员212之间顺畅交流,相互尊重,从思想上感情上打好基础.在企业内部努力营造和谐氛围。

企业并购重组是当今世界经济发展的一个重要趋势.也是企业做强做大的战略选择。

世界范围内的并购重组案例的经验和教训启示我们.并购重组企业虽可在较短时间内完成组织体制的架构和资产业务的整合.但是其深层次文化的融合创新则是长期不断丰富发展的动态过程,不可能一蹴而就,更不可能一劳永逸.既不能忽略文化融合的问题,漠然处之,也不能操之过急,简单从事。

我们要把企业并购重组中的企业文化融合创I新作为企业文化建设的重要课题和重要阶段.在实践中不断研究创新.努力实现并购重组企业文化与战略的和谐一致.企业发展与员212发展的和谐一致.企,Ak文化优势与竞争优势的和谐一致.以高品质的社会主义企业“合金”文化促进企业新一轮的改革和发展。

（作者为国务院国资委副主任;原文6800字,典型案例有删减

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重视文化融合创新推进企业并购重组

作者:

王瑞祥

作者单位:

国务院国资委

刊名:

冶金企业文化

英文刊名:

YEJINQIYEWENHUA

年,卷（期:

2006（2

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