重视文化融合创新推进企业并购重组解析.docx

1、重视文化融合创新推进企业并购重组解析充分认识文化融合创新对于成功 推进企业并购重组的重要意义近年来.随着经济全球化趋势 的进步发展。企业并购重组日渐 频繁。企业并购重组,一般是以市 场为导向.以增强核心竞争能力为目标,以扩大企业规模和实现一体化经营为特征的。成功的企业并购 重组。推动了全球产业结构调整与升级,促进了资源向优势企业集中,壮大了公司竞争实力,成为经 济全球化最明显的特点。据波士顿 顾问公司的相关报告.美国大通曼 哈顿公司并购摩根公司,金额332亿美元.并购后资产总额超过.6600亿美元:美国惠普公司与康柏公司 重组,金额达到250IZ.美元,成为全 球IT界最大的合并案。2005:

2、匀E,全 球超过10tZ.美元的兼并案总金额 比1992年增长10余倍,很多并购重 组改写了行业竞争结构。兼并重组 不仅成为跨国公司提升核心竞争 优势的捷径.而且也成为国际直接 投资的主要方式.目前.跨国经营 的企业已占全世界企业总数的60%。跨国公司总产值已占世界总产值的掬强。并购重组日益受到许多跨国公司乃至国家政府的极 大关注。在我国。企业并购重组也得到 了企业界-￥-D政府有关部门的高度 重视,越来越多的企业响应中央号 召.积极实施走出去战略.跨出国 门投入到世界市场的竞争中去,并购重组已经成为企业做强、做大,增强国际竞争力的重要形式。同 mj-.随着国有企业改革深化和国有 经济布局结构

3、战略性调整.国有资 本要进一步向关系国家安全和国 民经济命脉的关键领域和重要行 业集中.国企兼并重组全面启动。力度不断加大。据初步统计,国务院国资委成-er以来,仅中央企业的 并购重组数达60余家,如果加上中央企,Ak与地方国有企业之间、中央企业内部及所属企业之间的重组 调整.以及与外资企业的合资合 作.其数量更大。当前和今后一段 时期。国资委将培养和发展80_一 100家具有自主知识产权、具有知 名品牌、具有国际竞争能力的大公冶金企业文化2006年2期王瑞祥司、大集团,从而实现中央提出的 要培育30-一50家大的集团公司的 目标。那么,进一步提高国有经济 的控制力、影响力和带动力就成为 这种

4、重组、并购的一个目标,在发 挥市场配置资源的基础性作用的 前提下,充分发挥国有经济的主导 力、控制力、影响力和带动力,充分 履行出资人职责.以市场化的方 式.通过并购重组等措施实现优势 互补,推进结构调整。可以预见,中 央企业布局和结构调整n-作必将 迈出新步伐.中央企业并购重组工 作将进一步推进。不同国别、地域、行业,不同规 模、性质企业之间的并购重组,不 可避免地会带来文化的碰撞和融 合问题。众多调查表明:由于文化 心理的不同.并购重组企业容易出 现这样几种情况和问题:一是价值 观的不同.使企,Ak在一些重大问题 上会出现不同甚至相反的认识、取 向和行为选择:二是经营理念不 同,使企业在市

5、场定位、经营方式、 产品开发等方面的决策出现困难, 以致造成错误:三是思考和解决问 万 方数据题方式不同.造成来自不同群体员 -I-日常-I-作中的矛盾和隔阂.甚至 出现明显亲疏,影响队伍团结;四 是文化差异最终体现为员m素质 差异.表现出方方面面不和谐因 素.使并购重组企业“集而不团”、 貌合神离。甚至格格不入。许多案例也说明。企,2k并购重 组中的文化冲突与融合.是国内外 大企业、大集团共同面临的难题, 不仅关系到并购重组的全局.而且 对重组后企业健康、快速、协调发 展和整体竞争力的提升有着重要 影响。谁忽视了文化融合的重要 性,谁就会饱尝随之带来的苦果, 企业兼并重组质量差.效率低下,

6、竞争能力弱,难以可持续发展,甚 至走向失败。这恐怕就是科尔尼管 理顾问有限公司调查欧美和亚洲 的115个交易额超过10亿美元的并 购案例后得出的结论:过去两年里 国际上大的企业并购案中,65%是 失败的.没有达到预期的协同效应 和财务回报。而文化差异和冲突是 导致并购失败的首要因素。麦肯锡 咨询公司也对公司重组做过一次 大规模调查,得出同样发人深省的 结论:重组10年后只有近1/4的公 司获N-成功.而各重组方企业文化 不能很好融合是其中的关键因素。 20世纪80年代埃克森公司并购高 科技企业后因未考虑公司文化差 异.导致“埃克森办公系统”项目失 败:20世纪90年代巴黎迪斯尼乐园 因过于注重

7、美国文化而忽略了欧 洲文化背景,带来经营上的举步维 艰:美国时代华纳和美国在线两家 企业并购重组后.因文化难以融合 而难题不断:德国戴姆勒和美国克 莱斯勒两家企业虽然走到了一起, 但不同文化的冲突一直困扰着公 司的经营管理者。我们再举一个正 面的例子.欧洲空中客车公司由法 国、德国、英国、西班牙四国的16家 工厂组成.具有跨国经营生产的特 点,这四个国家文化背景、公司经 营理念、管理NI.格都大不一样.为 何能够实现一体化.并在民用飞机 研制上取得骄人业绩?奥秘在于注 重各国企业的文化融入。尊重不同 国度企业的文化风格.空客公司既 不是法国企,Ak.也不是德国企,Ak。 而是欧洲企业。正反-0

8、9方面的许多实证分析表明,企业并购重组不仅是一种经济现象和经济行为.也是一种文化现象和文化行为。企,Ak文化作为一种能够凝聚和激励员工积极性、主动性和创造性的精神力量,是构建和谐内部环境的粘合剂和思想感情基础,在不同文化背景下的企业重组过程中.它的这种作用就显得更加重要而不可缺失。无论是国有企,Jk。还是民营企,Ak.无论是国内企,Ak。还是跨国公司.在企业的兼并重组中,起决定作用的不只是产品、技术、资金和市场,还包括员-V观念的更新,企业统一价值观的形成和企业行为的协调一致:并购重组后企业战略的制定、资产的优化、财务的调整、业务的调整、管理的整合固然非常重要.而企业文化的融合则是并购重组能否

9、取得成功的关键因素之一。并购重组企业要避免“集而不团”的现象.真正产生“1+12”的效应.就必须从文化层面思考企业的兼并重组,把企业文化融合作为并购重组的重要内容来抓,作为有别于资金、技术、人才之外的“第四种资源”加以高度重视.作为关系企业核心竞争力、企业生死成败的重要课题来破解。通过寻找超越文化冲突的目标、方法和途径。实现企业文化的融化吸收和整合创新.以文化力推进企业的并购重组。中央企,Ak大多是关系到国家安全和国民经济命脉.在重要行业和关键领域占支配地位的国有重要骨干企,Ak,在发展壮大国有经济.发挥国有经济的控制力、影向力和带动力方面具有举足轻重的:Na,t立-。截止2004215底.中

10、央企业总资产约占全国国有_72商企业的57%。n-业总产值约占全国国有工商企业的80%.上缴税金约占全国国有工商企业水J65%。中央企业的原油产m-约占全国总产量的98%.民航运输周转量约占全国的83%.水运货物周转量约占全国的86%.冶金企业文化2006年2期发电量约占全国的41%.汽车产量 约占全国的30%.钢产量约占全国 的20%。国有企业在国民经济中占 据主导地位。做强做大中央企业. 既是发挥国有经济的主导作用.促 进以公有制为基础的多种经济成 分共同发展的需要,也是践行“三 个代表”重要思想,发展先进生产 力与先进文化,实现全国各族人民 共同利益的重要保证。近年来,国 务院国资委根据

11、中央关于“培育和 发展一批具有国际竞争力的大公 司大集团”的目标要求。要求中央 企业做强做大做精,er足国内、面 向全球。积极推进企业的并购重 组。同时,高度重视企业文化的融 合创新。以文化融合创新促进和保 证并购重组的顺利推进。各有关企 业进行了积极探索.取得了明显的 成绩.市场竞争力明显增强.涌现 出一批具有相当规模和实力的大 公司大集团。根据2005年7月12日 美国财富杂志公布的全球500强 最新排名,共有18家中国公司小 选,中国内地公司15家。中央企业 比去年新增两家,共计10家,5-别 是中石化集团、中石油集团、国家 电网公司、中国移动通信集团、中 国电信集团、中国中化集团、中国

12、 粮油食品进出口集团、宝钢集团、 南方电网公司和第一汽车集团。入 围前50名的3家企业均为中央企 ,2k,其中中石化集团、中石油集团 今年冲进-Ni50强。排名分别是第31位和第46位,国家电网公司从去年 的第46位升至第40位;宝钢集团从 去年的gga72,t立_升至第309,t立_.一举 提高了63位;南方电网公司和第一 汽车集团公司成为新上榜公司.分 别居第316位和448位。这些企业的 喜人成绩都不同程度地得益于成 功实施了企业境内境外的并购重 组。我在这里向大家介绍两个通过 文化融合创新促进并购重组的钢 铁企业案例。一是宝山钢铁集团公司。宝钢 是中国钢铁业联合重组的先行者. 早在19

13、98年.就在原上海宝钢公司 的基础上.与上海台金、梅山联合 重组成,2c上海宝钢集团公司。联合 后的宝钢集团在强势推进宝钢股 份先进管理模式的基础上.通过对 万 方数据下属各企业的企,Ak文化进行深入 剖析,加强彼此的交流,形成了企业文化建设的基本思路。一是学习 和借鉴世界最先进的管理理念和 方法:二是以推广宝钢股份现代化 管理为载体.弘扬宝钢的先进文 化:三是从诚信教育、诚信制度建 设和诚信监督着手,深入开展诚信 体系建设.建设与世界流企业相 iN_应的高素质的员212队伍:四是发 挥企业党组织的政治优势.努力建 设“三高一流”的党员骨干队伍.积 极营造以人为本的文化氛围.大力 倡导、努力实

14、践宝钢文化。联合重 组7年来.宝钢的经济效益显著提 高.整体实力明显增强。合并销售 收入从1999年的684亿元增加到 200a兰g的1618亿元.实现利润从 1999主g的10亿元提高到2004年的 219亿元.集团内原有老钢铁企业 全部实现了扭亏解困,成为我国钢 铁业排头兵。二是攀枝花钢铁集团公司。攀 钢在兼并成都无缝钢管厂的过程 中.特别注重将强势的攀钢文化输 入到被兼并企业。一是在充分尊重 被兼并企业原有文化传统的同时, 坚持攀钢文化的统一性.将攀钢日 报和电视台延伸至被兼并企业.组 织攀钢文化宣讲团到被兼并企,Ak 进行宣讲,重点推r-攀钢文化的核 心内容和行为规范;二是把攀钢管 理

15、制度和模式输入到被兼并企业:三是通过干部交流辐射攀钢文化。 通过这些212作.逐步解决了文化冲 突问题,取得了企业兼并重组的成 功。还有许多中央企,2k.如乐凯和 柯达、一汽和大众等在并购重组过 程中,求同存异、优势互补.科学整 合文化资源.促进文化对接和超 越、整合与再造,形成既有继承、又 有发展,适应新的企业特点的文化 体系.实现并购重组企业的战略重 组、互利双赢。并购重组中的文化融合创新 工作是一项长期而艰巨的任务,要 发扬改革创新、求真务实的精神. 把文化融合创新作为并购重组212 作的重要内容,通盘考虑,全面部署,把7-作抓实、抓细、抓具体,切实抓出成果。我认为,重点要做好以下几方面

16、212作。首先。摸清双方的企业文化基础。制定好文化融合方案。在并购重组之前组织专门人员对双方的企,Jk文化进行调查研究和评估,了解双方企业文化的特性,注意企业文化的差异和共同点。挖掘和清理重组双方各自的文化资源。在此基础上,坚持以先进的思想作为指导.注重学习借鉴国内外先进文化成果,取长补短、优化配置,制定文化融合的方案。文化融合方案要坚持高起点.围绕重组后的企业发展战略和目标.确定企业文化融合在不同阶段的212作目标任务及其方法措施.并列入兼并重组整体方案予以推进。其次,选择适当的企业文化融合方式。要根据并购重组企业双方的实际情况确定不同的文化融合方式。如果并购方的文化为强势文化。被并购企业员

17、n-对N=购企业的企,Ak文化认同度很高.则被并购方接受并购方的企业文化;如果并购双方的企,Ak文化强度相似且互相欣赏,愿意调整原有文化的一些弊端。那么并购双方在文化融合方式上宜相互渗透,互为补充,在对J-N有文化进行不同程度调整的基础上。形成新的更高层次的文化.并使之尽快为新的企业员212共同接受;如果并购双方均具有较强的优质企业文化.企业员212不愿改变.同时,并购后双方业务相对独立,不会因文化不致而产生矛盾冲突.那么并购双方的原有文化可暂时保持不变.根据重组后的企业发展,兼容并蓄。再逐步整合创新出新的企业文化。第三。打造企业文化融合的优秀团队。企业文化融合过程是企,Ak领导层科学规划。积

18、极推进.相关部门和专业人员精心策划、具体组织,全体员T广泛参与、认同内化的过程。企业领导者要从自身做起,率先垂范,研究文化融合和创新.对企,Ak文化的融合212作给予高度重视和切实推动。同时,广泛Nt动员-V参与企业文化融合的积极冶金企业文化2006年2期性。使他们自觉规范自己的思想和 行为.为并购重组成功奠定坚实的 群众基础。第四。建立良好的企业文化融 合工作体制和机制。要设立企业文 化融合领导机构及其工作机构.指 定具有企业文化管理经验和影响 力的专门人员从事这项工作。要通 过各种手段宣传贯彻并购重组后 的企业理念体系.把企业的基本理 念体现到各项规章制度中去,使企 业文化融合步入决策理性

19、化、管理 制度化和操作规范化的良性轨道。 特别需要强调的是.并购重组中的 文化融合本质上是一个重新建,-er 共同心理契约的过程.是一个统一 思想认识、打造感情基础、构建新 的团队的过程。核心是形成企业新 的统一的价值观,使企业的使命、 愿景和理念被企业员m接受、认同 并落实到行动,成为新的企业尽快 正常运转并健康快速发展的精神 动力和思想保证。因此要高度注重 建立全方位的沟通机制.促进领导 和员212之间、员工和员212之间顺畅 交流,相互尊重,从思想上感情上 打好基础.在企业内部努力营造和 谐氛围。企业并购重组是当今世界经 济发展的一个重要趋势.也是企业 做强做大的战略选择。世界范围内 的

20、并购重组案例的经验和教训启 示我们.并购重组企业虽可在较短 时间内完成组织体制的架构和资 产业务的整合.但是其深层次文化 的融合创新则是长期不断丰富发 展的动态过程,不可能一蹴而就, 更不可能一劳永逸.既不能忽略文 化融合的问题,漠然处之,也不能 操之过急,简单从事。我们要把企 业并购重组中的企业文化融合创I 新作为企业文化建设的重要课题 和重要阶段.在实践中不断研究创 新.努力实现并购重组企业文化与 战略的和谐一致.企业发展与员212发展的和谐一致.企,Ak文化优势与 竞争优势的和谐一致.以高品质的 社会主义企业“合金”文化促进企 业新一轮的改革和发展。(作者为国务院国资委副主 任;原文6800字,典型案例有删减 万 方数据 重视文化融合创新推进企业并购重组作者:王瑞祥作者单位:国务院国资委刊名:冶金企业文化英文刊名:YEJIN QIYE WENHUA年,卷(期:2006(2本文链接: