项目组全套管理制度解析.docx
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项目组全套管理制度解析
项目组全套管理制度
一、背景、目的和原则1、背景
本项目是我司与鸿博堂公司共同操作此项目，而本项目的代理合同是鸿博堂公司与发展商签定的，到目前为止，发展商并不知道我公司的存在，目前我公司派出人员均以鸿博堂的名义在工作。
2、目的和原则
顺利完成此项目的营销代理工作，获得本项目设定的利润，维护我司与鸿博堂公司的利益，控制我司风险和投入，锻炼培养我司的专业人员，实战训练我司作为专业营销代理公司的管理和操盘流程和能力，是本套管理制度的核心目的。
在以上目的指引下，本项目宜以项目组名义独立运作：
项目组作为具体操作本项目的专业机构，相对独立操作：
独立财务，独立行政，独立人事，独立经营权。
由我司和鸿博堂公司共同派人组建成项目组，共同管理此项目组。
二、项目组构架和人员组建
2、项目组部门职责
（1）确保案场销售工作高效有序地进行。
（2）负责客户接待工作（包括来人、来电），及时办理客户成交手续。
（3）负责到期房款的催收，以利资金及时回笼。
（4）为客户提供优质服务，树立并维护楼盘及开发企业形象。
（5）负责客户资料的汇总、统计与分析，及时根据统计分析结果向开发企业提
出可行性意见。
（5）制订销售和推广策略。
（6）负责宣传包装工作。
（7）根据销售情况适时调整销售策略，主要对销售价格与销售房源进行控制。
（8）协调围绕项目的各部门、单位之间的配合工作。
（9）向开发商结佣工作。
3、项目组岗位职责
项目总监：
负责制定本项目整体营销计划、年度营销计划、季度营销计划和月度营销计划；负责全项目组各项工作执行和监控；负责与发展商沟通；负责结佣工作；负责成本控制。
具体分工如下：
项目总监2主要负责项目营销工作策略、项目组经营工作监控；项目总监1主要负责与发展商沟通、结佣及成本控制工作。
项目经理：
负责本项目的营销执行工作，并协助项目总监1完成各项目工作：
主要是与发展商沟通、结佣及成本控制。
在项目营销执行上，对项目总监负责。
具体工作详述如下：
（1）负责现场销售控制及人员管理，确保案场销售工作高效有序地进行。
（2）协助公司制定案场管理制度，并监督执行案场管理制度。
（3）负责制定与执行年度及阶段性销售计划，并根据即时销售情况调整阶段性
销售计划。
（4）协调围绕项目的各部门、单位之间的配合工作。
（5）定期向开发企业全面汇报，应及时根据变化反映情况并做出或提出相应的
销售及产品修正建议。
（6）主持每周例会。
（7）协助完成业务。
（8）根据销售情况及时分析，并制作《本周销售情况汇总》。
（9）向开发商结佣工作。
（10）及时制定月度部门收支预算。
（11）牵头组织安排策划、媒介、设计等团队成员的工作。
（12）领导该项目组团队，完成该项目的相关工作。
（13）协助项目总监协调开发商关系，与开发商定期举行例会沟通。
（14）全面负责案场与开发商就项目问题的所有沟通、协调。
项目主管：
协助项目经理工作，主要负责各类报表制作；臵业顾问管理、考核；协助臵业顾问进行业务接待等。
项目主管对项目经理负责。
具体工作详述如下：
（1）为客户提供优质服务，树立并维护楼盘及开发企业的形象。
（2）负责现场来电、来访客户的接待、介绍和成交事宜。
（3）负责整个销售流程的事务（包括收定、收款、签约等）。
（4）及时反馈销售中存在的问题，做好与同事、上级之间的信息沟通与工作协
调。
（5）负责监督客户房款及时到位。
（6）协助项目经理完成各项工作。
（7）监督执行各项部门规章。
（8）负责制定阶段性工作计划、销售指标及考评。
（9）协助完成业务。
（10）负责督促业务员对意向客户的跟踪。
（11）及时向项目经理反馈销售情况。
（12）结合实际销售情况，及时发现销售中存在的问题，并解决；无法解决的，
及时上报项目经理。
（13）监督臵业顾问的业务流程。
（14）及时制作《销售周报》。
（15）及时完成部门内部工作布臵的任务。
（16）负责主持每天的业务晨会。
（17）参与销售，销售业绩为公共业绩。
臵业顾问：
完成接待——签约之间的一系列工作，并完成项目经理或项目主管布臵的其他工作。
臵业顾问对项目主管负责。
（对于项目经理授权项目主管外的工作，臵业顾问直接对项目经理负责。
）具体工作详述如下：
（1）为客户提供优质服务，树立并维护楼盘及开发企业形象。
（2）负责现场来电、来访客户的接待、介绍和成交事宜。
（3）负责整个销售流程的事务（包括收定、收款、签约等）。
（4）及时反馈销售中存在的问题，做好与同事、上级之间的信息沟通与工作协
调。
（5）负责客户房款及时到位。
（6）完成个人业绩指标。
（7）及时完成部门内部布臵的其它任务。
行政助理：
负责项目组行政、人事、财务等相关工作。
行政助理直接对项目经理
负责。
详述如下：
（1）负责销售部财产的登记核查，每月核查上报一次。
（2）负责急需用品的购买，每月汇总一次。
（3）负责行政用品的领用、保管及发放。
（4）排班、考勤汇总。
（5）负责现场行政作业及例行报表作业，及时将现场各种情况资讯整理归档。
（6）负责每周例会的会议记录。
（7）负责案场每月各项费用的及时汇总。
（8）协助项目经理完成项目操作费用的支付。
策划专案：
全面负责项目组策划推广执行工作。
策划专案对项目经理负责。
设计专案：
全面负责项目组设计包装执行工作。
设计专案对项目经理负责。
4、人员组建
人员安排
项目总监1：
姜洪（鸿博堂公司）
项目总监2：
姚惠（名盛宏源公司）
项目经理：
夏冰（名盛宏源公司）
项目主管1：
现有人员中鸿博堂方人员
项目主管2：
名盛宏源方指派
臵业顾问：
现有人员重新考核留任＋市场招聘：
原则是“三老带三新”（三名熟
手＋三名新手）
行政助理：
现有人员中选择或方指派
策划专案：
后看项目发展，可考虑招聘一位策划专案。
设计专案：
目前由鸿博堂公司招聘的设计师做。
经双方考核后，若合格则继续做；若不合格，则酌情由名盛宏源方提供设计支持或给予辞退，另外寻找设计专案。
人员薪酬福利
见《项目组行政人事制度》
人员绩效与考核
见《项目组行政管理制度》
5、项目组操作流程
5.1策略方面
项目总监通过沟通，综合各方面的因素，在1个月之内制定出本项目整体营销计划和方案；然后根据此营销计划和方案，制定出项目季度营销计划和方案；在季度营销计划和方案的前提下，制定出项目月度营销计划和方案。
所有计划和方案经充分讨论后，严格执行。
若在执行中根据实际情况需作重大调整的，需两位项目总监与项目经理沟通后确认。
5.2销售方面
项目经理协助项目总监制定案场管理制度，管理制度经项目总监批准后由项目经理监督执行。
案场管理制度可根据实际情况抄送开发商部分内容。
项目经理协助项目总监制定项目各阶段营销计划和方案，并充分理解、认同此方案。
一旦方案确定，需无条件执行此方案。
在执行过程中，可根据实际销售情况在保证策略不变的情况下自行调整细节。
大的策略调整必须上报项目总监，项目总监批准后方可执行。
如有争议，先互相说服，统一意见。
如无法统一，解决的方式是下级服从上级。
项目主管协助项目经理工作，主要任务是基本业务指导、案场报表设计、培训等工作。
项目主管的直接上级是项目经理，项目主管与项目经理观点有争议，先互相说服，统一意见。
如无法统一，解决的方式是下级服从上级。
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现场臵业顾问在工作中，如遇需开发商协调、配合之内容，则工作程序如下：
臵业顾问——将问题反映到项目主管/经理处——项目主管/经理与开发商协调解决（必要时需臵业顾问协助）——解决不了，反馈到项目总监处。
案场实行垂直管理体制，臵业顾问服从项目主管/经理。
5.3策划方面
所有企划工作由企划专案组织协调设计、媒介以及其他人员来完成。
所有企划方案的出稿程序是：
项目组内部先统一意见，然后项目组组织提报，由项目经理批准后执行。
如有争议，先充分沟通，互相说服，统一意见。
若无法统一意见，解决的方式是设计、文案服从策划，策划服从项目经理，项目经理服从项目总监1。
在企划和销售过程中，涉及费用及报价部分，操作程序如下：
项目组出推广宣传方案———经提报后，项目总监批准后执行———报策划专案第一次核价———报项目总监1第二次核价———报行政助理第三次核价————报总经理批准（公司出费用）或报开发商后执行（开发商出费用）。
所有提交给开发商的文件（无论是秀稿还是定稿），需项目经理和项目总监1签字确认。
5.4行政财务方面
行政助理工作直接对项目经理负责，负责在规定的额度权限内完成购买、报销等工作。
（其流程详见案场行政财务管理制度）
三、固始项目组工作流程（详细）
1.目的
为保证项目的顺利开展，规范项目组的工作流程，特制定本制度。
2.适用范围
适用于固始项目组。
3.内容
3.1年度营销计划
3.1.1项目经理协助项目总监根据项目的施工进度和销售代理合同起草年度营6
销计划。
3.1.2项目年度营销计划经过讨论后确定，并下发至项目组。
3.1.3项目经理按照确定后的年度营销计划组织执行，在执行过程中，若计划有必要调整须及时上报总经理办公会研究批准。
3.2月度营销计划
3.2.1项目组每月25日前提出下月度营销计划，其中月销售计划由项目经理拟定，月策划方案（含媒体计划）由项目策划专案提出。
3.2.2月度销售计划和策划方案，项目组内部必须先经沟通后取得统一意见，当策划专案和项目经理有意见分歧时，提倡相互讨论、说服，若沟通后仍存在分歧，则策划专案服从项目经理。
3.2.3项目下月度销售计划和策划方案由项目经理于每月27日前提交业务分管领导，经分管领导审批后于每月30日前下发项目组执行（月度营销计划格式见附件一），无特殊原因逾期未交者，每次罚款100元，直接从当月工资中扣除（特殊原因由业务分管领导同意并界定）。
3.2.4项目经理根据月度营销计划，会同策划专案列出详细的、分工明确的时间表（时间表格式见附件二），时间表由项目经理每月27日前交送业务分管领导审批后，由项目经理监督执行，无特殊原因逾期未交者，每次罚款100元，直接从当月工资中扣除（特殊原因由业务分管领导同意并界定）。
3.3周工作计划
3.3.1项目组周工作计划由项目经理每周六上午10点之前报送分管业务领导，周工作计划内容包括销售案场、策划、媒介、臵业顾问等项目组所有工作（周工作计划格式见附件三），无特殊原因逾期未交者，每次罚款50元，直接从当月工资中扣除（特殊原因由业务分管领导同意并界定）。
3.3.2项目组其他成员关于项目组的周工作计划直接交送项目经理，由项目经理经过汇总、整理后，报送分管业务领导。
3.3.3项目组周工作计划经过审批后，由项目经理组织执行。
3.4销售报表
3.4.1各项目组项目经理应于每周六上午10点前将本周（上周六至本周六）项目销售周报表和客户周分析表报送分管业务领导处（销售周报表格式见附件四、7
客户周分析表格式见附件五），无特殊原因逾期未交者，每次罚款50元，直接从当月工资中扣除（特殊原因由业务分管领导同意并界定）。
3.5其他
3.5.1项目经理作为项目组的负责人，在组织实施计划时，享有监督、控制、安排的权利，项目组其他成员必须全力配合、支持，服从项目经理的工作安排。
3.5.2若在执行中出现项目组成员不服从、配合项目经理工作安排的现象，则项目经理有权及时提出处理意见，并呈报分管领导，若项目经理未及时作出处理并呈报分管领导，导致工作失误或损失，由项目经理承担责任。
3.5.3项目经理有权在公司岗位职责的基础上对项目组内的工作进行具体分工和安排。
3.5.4本地项目组项目经理每周一必须参加公司工作例会，例会后在公司主持召开各项目组例会。
异地项目组项目经理每月必须至少一次向业务分管领导当面汇报工作。
3.5.5为方便统计、审阅和修改，以上所有报送分管业务领导的文件均为电子版。
文件名统一为：
××项目组×月营销计划；××项目组×月工作时间表；××项目组×月第×周工作计划（本周六至下周六）；××项目组×月×日销售日报表；××项目组×月第×周周报表（上周六至本周六）。
3.5.6项目组成员逾期未交相关文件者，由项目经理开出《违规处罚单》；项目经理逾期未交相关文件者，由业务分管领导开出《违规处罚单》，由财务部在当月工资发放中执行扣罚。
4.附件
附件一：
月度营销计划格式（范例）
附件二：
月工作时间表格式（范例）
附件三：
周工作计划格式（范例）
附件四：
销售周报表格式（范例）
附件五：
客户周分析表格式（范例）
附件一：
月度营销计划格式（范例）
亳州项目组11月份营销计划
1.营销目标
完成5套商业，4套住宅的销售。
2.目前问题
2.1项目知名度不够，案场来人来电少。
2.2项目有太多不确定因素，客户对项目没信心。
2.3住宅销售无问题，商铺销售难度大。
3.解决方法
3.1寻找性价比较高媒体，通过多渠道继续宣传本项目的知名度。
3.2通过开发商相关承诺和动作，解决项目本身一些不确定因素。
3.3改变宣传重点，由项目本身特征转向宣传项目经营后获利情况。
3.4通过虚假招商，增加客户信心。
3.5通过各种渠道发展兼职直销人员进行直销。
4.具体措施
4.1销售工作
4.1.1前期下定客户签约。
4.1.2现场客户接待、下定。
4.1.3对现有产品进行改造，重新制定价格表。
4.1.4针对新出的产品，制定并完成统一说辞，对臵业顾问进行培训。
4.1.5结佣。
4.2策划工作
4.2.1寻找优质性价比媒体。
通过前一段时间媒体监测，亳州当地媒体性价比较高的媒体有：
《亳州电视报》；
亳州电视台、亳州影视频道。
11月份以上两个媒体为主打媒体，以车体、户外大牌、灯箱、道旗、《亳州9
报》、直递、SP活动作为辅助媒体，具体媒体计划如下：
电视片重新制作，宣传重点依次为第一周：
项目形象宣传；第二周：
项目开盘状况及工程进度宣传；第三周～第四周：
项目未来经营潜力及虚假招商信息的宣传。
节目片由博智公司监督制作，节奏为较高密度。
《亳州电视报》以硬广告为主，选择最好版面，一周一个整版，宣传重点是项目开工状况及工程进度，项目未来升值潜力及虚假招商信息，报广要成系列，设计要绚目，吸引人的眼球。
《亳州报》以《建安路改造专栏访问》的形式，选择最好的版面，一周两个半版，让记者去采访政府相关部门权威人士及开发商、建筑商、代理商、客户代表等，采用图文并茂的形式，通过权威人士的访谈，以软新闻的形式，向社会描绘建安路改造的美好前景。
开发商以广告的价格出钱，记者以报社的名义去采访，拟做8期，采访的对象分别为：
亳州市市委书记（市长、分管副市长）、市规划局局长、市政工程处处长（或基建处处长）、市工商局局长、谯城区区长、第五大道开发商、市招商局局长、承建商、居民代表。
为使本方案更具操作性，可以《亳州报》、区政府的名义发起并组织本活动，开发商赞助。
尽量不谈项目，只谈建安路改造未来前景，减少本活动的商业功利性。
《亳州报》系列访谈与《亳州电视报》的硬广可以互动。
其余车体、灯箱、道旗、户外大牌、直递等作业或重新更换或重新设臵以项目未来升值潜力及虚假招商信息为主。
直递本次拟采用台历的形式，制作1000份以送到重点目标客户：
商铺业主、公务员、教师等，部分摆放于宾馆、浴场等高级娱乐场所。
SP活动：
集体签意向性协议大会、文艺演出。
4.2.2开发商的承诺和动作
在售楼处制作并悬挂本项目的所有利好消息：
各种证件、媒体报道等。
加快一号楼的工程进度，尽快将围墙拆掉。
督促政府开始从项目到火车站段建安路拆迁工作，开发商在某一段摆出拆迁动工的姿态。
当售楼处有重要商业客户前来时，为促使其落定，开发商可事先安排商业客户的“托”在恰当的时候到售楼处询问商铺，并安排“托”重点咨询并意向10
购买重点客户所要的商铺，形成现场客户很多挣抢商铺的局面，做现场销控SP活动，逼定前期犹豫客户成交。
4.2.3宣传重点
宣传重点改变，现在重点宣传本项目未来升值潜力及虚假招商信息。
宣传本项目未来升值潜力可从以下几个方面来说明：
项目周边现在及未来人气，这些人气带来的巨大商机（可以用数字和计算来说明）；建安路未来的详细规划及优势（用政府的数据和图片，要详尽）；本项目适合经营哪些品种（具体到每套房屋，提供几种可能），分析经营这些品种前景，做客户的投资引导。
另一方面，通过虚假的招商信息的树立客户信心：
通过开发商以及售楼处招商人员的资源与浙江、合肥、当地等稍具规模企业签定进入意向协议书，将这些意向协议书及该企业资质制作并悬挂于售楼处，制作在各类宣传物品上（包括招商手册），造成本商业本诸多外地商户看中的繁荣假象。
对于客户来说，是无法分清意向协议书和真正入住合同的区别的。
虚假意向协议书不要过多，也不全要名牌企业，具体数量和规模根据项目现在状况定。
意向协议书在15日之前敲定10个。
4.2.4虚假招商
如上所述。
同时展开真正招商，通过优惠措施吸引餐饮、网吧、超市入驻，真假结合，刺激客户。
4.2.5兼职直销人员
老客户：
包括已签约客户和在售楼处已登记客户。
凡是介绍客户前来购买实现成交的，住宅享受500元大礼包，商业享受1000元大礼包优惠。
大户：
适合在本项目经营的行业大户。
凡是由大户介绍客户购买本项目商铺面积在500平方米以下，购买一套住宅可享受9折；500平方米以上1000平方米以下，购买一套住宅可享受8折；依次类推。
当推荐客户购买超过4000平方米以上的，可免费获赠177顶层复式一套。
开发商方面人员：
包括承建商、相关政府机构人员、开发商公司内部职工，凡是介绍客户前来购买实现成交的，住宅享受500元大礼包，商业享受1000元大礼包优惠。
社会聘请兼职人员：
到劳务市场招聘10名本地下岗工人，每人承诺每月11
300元底薪。
每人每月是一套商铺的任务。
完成任务则发放300元和提成，提成点数定为总销金额的1%。
若完成不了，则只发放工资的1/3。
并被弃用。
此类兼职人员需每天上午到售楼处汇报情况并接受培训。
以上兼职人员统一采用发聘书的形式：
聘书的口号是第五大道项目市场顾问。
烫金聘书，形式做足。
4.3推广费用预算
4.3.1报纸：
四个整版约8000×4=32000（元）
4.3.2电视：
30000元
4.3.3户外大牌：
150000万/年本月约150000/12=12500（元）
4.3.4招商费用：
约20000元
4.3.5直递资料费用：
5000份单页约5000×0.3=1500（元）
4.3.6兼职销售人员费用：
300元/人/月约300×10=3000（元）
合计：
99000元
注：
此为推广费用预算，实际发生根据情况做调整。
附件二：
月工作时间表格式（范例）
肥东项目组10月份工作安排表
附件三：
周工作计划格式（范例）
附件四：
销售周报表格式（范例）
附件五：
客户周分析表格式（范例）
四、行政财务人事制度
本节制度为纲要，详细管理制度由项目经理根据现场实际情况，在保持纲要不要变的前提下，做标准化、量化补充。
（一）行政制度
1、所有办公用品采购由行政助理负责，办公用品领用需登记。
2、行政接待一般情况下由项目总监1/项目经理/行政助理参加，若行政助理未能参加，则项目总监/项目经理事后需在行政助理处备案，注明招待目的、时间、地点、参加人物、消费内容、消费额度等。
3、项目组考勤由行政助理负责。
4、项目总监和项目经理不参与项目组日常考勤。
但项目经理若不在岗超过半日以上，需事先通报项目总监。
项目总监1若离开固始，则需与项目经理事先通知，并事先与项目总监2进行沟通。
5、项目组考勤制度纲要：
项目组每周允许调休一天；加班不额外发加班工资，但可计时纳入调休时间；上班、下班需要在行政助理处登记等等。
6、办公区域卫生由行政助理负责，但臵业顾问需协助其完成。
7、项目组文件和挡案管理由行政助理负责。
8、项目组会议由行政助理负责组织、记录、整理和备案。
9、项目组相关行政命令由行政助理撰写、拟定、发布和接收。
10、项目组网络与计算机管理由行政助理负责。
（二）财务制度
根据双方合同约束，鸿博堂公司与名盛宏源公司共同出资，共同收益。
双方各占50%项目股份。
为确报项目顺利进行，双方责权一致，特制定项目组以下财务制度。
1、以鸿博堂和名盛宏源名义开始双方共同管理帐户，此帐户仅为本项目使用。
双方投资、收益均入此帐户（发展商支付佣金也入此帐户）。
帐户资金动用需经双方公司法人同意。
2、截止到10月1日前，双方进行项目组财务清算：
凡10月1日，前已发生的人员工资各自派出的人各自承担；项目运作费用（含广告费）由鸿博堂方承担。
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以上两部分费用由双方财务人员清算出来，计入项目运作总成本，这两部分费用不在双方共管帐户中支出。
双方财务人员清理出截止到10月1日前项目组资产清单。
简而言之，10月1日之前的清算达到以下两个目的：
清算出项目组自鸿博堂与发展商签定合同以来总的资产和债务。
商定此部分资产和债务的分配和支付方案，共管帐户进行清零，建立项目组帐目系统。
3、自10月1日起，双方每月5号前各投入部分资金到共管帐户以维持项目组本月基本操作运营费用。
根据鸿博堂方与甲方签定合同之条件，结合项目组目前之相关运营费用，可估算项目组每月运营费用（含人员工资，不含广告费）约3万。
因此，双方于每月5号前各投15000元进入共管帐户。
若本月共管帐户上有相应赢余，则下月双方可相应减少投入。
但保持每月5日前共管帐户上有3万元余额。
若项目开盘收益后，扣除各种成本后，若超过3万元，则双方按照50%：
50%分红。
项目广告费由鸿博堂方协调发展商解决，以后计入项目总成本。
名盛宏源方不先行垫付。
4、项目组行政助理处日常保有3000元备用金，此笔费用在每月1日由双方公司法人签字从共管帐户中支出。
此3000元用于日常项目运作，由项目经理支配安排。
其中项目经理能够自主支配的额度是单笔消费500元，项目总监能支配的额度是单笔消费1000元。
超过此额度，则需向上级汇报后方可进行支出。
若此3000元备用金用完，则行政助理可再向两公司法人申请3000元备用金。
备用金支出需要有完善登记和手续。
5、项目组人员工资于每月10日前从共管帐户中支出，工资表由双方法人签字。
6、项目总监工资不计入项目组成本，也不从项目组财务中支出。
7、项目组成本中不含双方高层（项目总监及公司法人）交通费。
8、项目组人员工资、奖金、补贴由双方高层统一标准，重新商定，从2007年10月1日后执行。
9、双方公司财务每月清理、核查一次项目组帐务，出一份项目组财务报告给各自公司法人。
10、其他招待、采购、询价等制度由项目经理根据案场具体情况自行制定并报项目总监处审批备案。
（三）人事制度
1、考核：
对项目现有人员（臵业顾问、项目经理、营销总监、设计专案等）由
项目总监1和项目总监2重新考核，决定留、弃，定岗定酬。
2、招聘：
对于缺口人员，臵业顾问在公司规定的薪酬范围内由项目经理自行招
聘。
项目总监1可配合。
主管级以上员工由项目总监最后确认。
行政助理有名盛宏源方指派。
3、管理：
如上所述，按级管理。
4、辞退：
臵业顾问若因考核不合格而被辞退，项目经理可自主决定，但需报项
目总监处备案。
主管级以上员工辞退，需项目总监签定确认。
5、其他人事制度由项目经理根据案场具体情况自行制定并报项目总监处审批备案。
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