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论文60版

内容摘要

本文通过对职业生涯管理理论、国外公司职业生涯管理实践以及我国职业生涯管理现状的研究、分析，针对A股份有限公司人力资源现状和存在问题，设计出了一个可操作性的职业生涯管理方案。

同时，对方案的实施、可能影响方案实施的因素进行了简单的分析和规避。

本方案的最大特点是将员工的个人职业发展和组织的发展需要结合起来，通过对员工的素质测试、提供不同的职业发展通道和相应的培训等职业生涯管理措施为员工在企业创造一个良好的职业发展空间，实现了企业了解人才、培养人才、留住人才的目的，促进了员工和公司的共同发展，最终实现组织和个人的双赢。

主题词：

职业生涯管理内部人才市场设计可操作性

Abstract

Inthispaper,firstly,authorstudythetheoryofcareermanagement,thecaseofcareermanagementinsomemulti-nationalcompaniesandanalysethepresentsituationinourcountry;Secondly,inviewofhumanresourcestatusandexistingprobleminACo.Ltd.,authorlayoutapracticalitycareermanagementprogram;Lastly,authoranalysethefactorsthatmayaffecttheprogramenforcementandputouttheevasionmeasure.

Combinationtheindividualcareerdevelopmentwiththeorganizationdevelopmentdemandisoneofthemostimportantcharacterofthisprogram.Throughprovidingabiggercareerdevelopmentspaceforemployee,thecareermanagementisnecessaryforenterprisetotrainthestuffandretaintheminpost,itisalsousefultopromotetheindividualandorganization’smutualdevelopmentandrealizethewin-winresult.

Keywords:

CareerManagementInternalLabourMarketDesignPracticality

目录

摘要……………………………………………………………………………………………1

Abstract……………………………………………………………………………………………2

第一章引言……………………………………………………………………………………5

一、职业生涯管理的概念…………………………………………………………………5

一、职业生涯管理的意义…………………………………………………………………5

第二章职业生涯管理概述………………………………………………………………………7

第一节职业生涯管理的相关理论……………………………………………………………7

一、佛隆的择业动机理论…………………………………………………………………7

二、格林豪斯的职业发展阶段理论………………………………………………………7

三、职业锚理论……………………………………………………………………………8

第二节组织职业生涯管理的内容……………………………………………………………9

第三节组织职业生涯管理的特征…………………………………………………………10

第四节组织职业生涯管理的步骤和方法…………………………………………………10

第五节员工、管理者、组织在职业生涯管理中的作用……………………………………11

第三章职业生涯管理的实践………………………………………………………………14

第一节国外公司职业生涯管理实践………………………………………………………14

一、美国电话电报公司职业设计………………………………………………………14

二、3M公司职业生涯开发管理…………………………………………………………16

第二节我国企业职业生涯管理现状及问题分析……………………………………………17

第四章A股份有限公司人力资源现状及问题分析………………………………………20

第一节A股份有限公司概述………………………………………………………………20

第二节A股份有限公司人力资源现状及问题分析………………………………………20

一、A股份有限公司人力资源现状及问题分析…………………………………………20

二、A股份有限公司职业生涯管理现状及问题分析……………………………………22

第五章A股份有限公司职业生涯管理方案设计…………………………………………24

第一节方案理论背景与设计思路…………………………………………………………24

第二节A股份有限公司的职位结构………………………………………………………26

一、A股份有限公司职位结构……………………………………………………………26

二、各职位的任职条件…………………………………………………………………27

第三节员工职业选择………………………………………………………………………29

一、员工素质测评………………………………………………………………………29

二、运用霍兰德职业性向测验表…………………………………………………………29

三、运用SWOT分析法……………………………………………………………………30

第四节员工职业发展通道设计……………………………………………………………32

一、职业发展通道设计的理论背景和方法………………………………………………33

二、纵向职业发展通道设计………………………………………………………………33

三、横向职业发展通道设计………………………………………………………………39

四、职业生涯培训体系的建立……………………………………………………………42

第五节建立公司内部人才市场……………………………………………………………47

一、公司内部人才市场概念……………………………………………………………47

二、A公司建立内部人才市场的目的……………………………………………………47

三、建立内部人才市场的意义……………………………………………………………47

四、A公司内部人才市场的内容…………………………………………………………48

第六节职业生涯管理方案的评估和调整…………………………………………………49

第六章职业生涯管理方案的实施…………………………………………………………50

第一节职业生涯管理方案的实施…………………………………………………………50

第二节可能影响职业生涯管理方案实施的因素及解决措施……………………………50

第三节职业生涯管理方案实施的预期成果………………………………………………51

结束语…………………………………………………………………………………………52

参考文献………………………………………………………………………………………53

个人简介………………………………………………………………………………………54

致谢……………………………………………………………………………………………55

第一章引言

随着我国加入WTO，国内市场与国际市场进一步融合，企业间的竞争日趋激烈，企业的竞争归根结底是人才的竞争。

仅仅依靠自然资源、资本和先进的设备，企业已经无法取得竞争的优势，企业真正的可持续的核心竞争力只能来源于高素质、善于不断学习和创新的人才。

人才的跳槽，除了薪酬福利，工作的本身也是一个重要的原因。

如何吸引人才、培养人才和留住人才是我国企业人力资源管理面临的首要问题。

在西方发达国家，通过职业生涯管理为员工提供一个良好的职业发展空间，实现公司和员工的共同发展，已成为大多数公司实现人才战略的有效措施。

一.职业生涯管理的概念

职业生涯是一个人一生中的所有与工作职业相联系的行为、活动以及相关的态度、价值观、愿望等的连续性经历的过程。

职业生涯管理是指组织和员工本人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈的一个综合管理过程。

职业生涯管理包括：

个人职业生涯管理和组织职业生涯管理。

个人职业生涯管理，是个人为自己的职业生涯发展的需要，进行自我职业生涯的设计、规划和管理。

组织职业生涯管理，是组织为了自身战略发展的需要，协助员工规划其职业生涯的发展，并为员工职业生涯发展设计通道，提供必要的教育、培训、轮岗、晋升等发展机会。

员工是职业生涯管理的对象和主体，自我管理是员工职业生涯成败的关键。

同时，员工又是组织中的人，员工的职业发展离不开组织提供的培训、经费、时间、制度保障和机会等条件，因此，员工的职业发展应服务于组织的发展战略，组织应成为职业生涯管理的主导。

本文试图从组织的角度对职业生涯的管理进行研究，在进行组织职业生涯管理的同时充分考虑员工的个性特征和职业需求，将员工自我价值实现和企业战略发展有机地结合起来。

二.职业生涯管理的意义

企业竞争的实质是人才的竞争，企业要想保持竞争的优势和活力，适应外界经济环境的变化，就需要通过对职业生涯的管理，提高员工的业务技能和工作业绩，来培养人才；通过提供良好的职业发展机会，增加员工对企业的忠诚度，来留住人才。

具体说，职业生涯管理的意义有以下几方面：

1.有利于实现企业人力资源的合理配置。

实行职业生涯管理，通过素质测评，帮助员工清楚地认识自身的素质、兴趣和能力，进行正确的职业选择；通过给员工提供职业发展的空间和机会，激励、引导员工不断地提高自己；通过内部人才市场，实现人才的合理流动，实现岗位和人的匹配；通过培训，培养后备人才，避免在出现空缺岗位时无合适的人员来填补的情形。

最终，实现企业人力资源的有效配置。

2.有利于良好企业文化的建设。

职业生涯管理是对员工进行的一种长期、有效的激励，对企业管理制度、员工行为的规范以及核心价值观的形成都有积极的影响。

良好的职业生涯管理可以提高员工队伍的稳定性，增强员工对企业忠诚度。

公司通过为员工提供各种培训和学习的机会，鼓励员工的学习和创新，实现职业发展。

这些都是企业文化建设所追求的目标。

3.有利于实现企业和员工的双赢。

企业的发展是建立在个人发展的基础上，企业结合员工的需要，制定出既符合员工个人发展要求又满足企业发展要求的职业发展目标。

下图是心理学家雪恩（Schein）设计的在职业生涯管理中员工个人与组织的关系图。

组织发展目标

员工个人发展目标

职业生涯发展目标

目标：

追求自我实现

自我评估

未来职业设计

职业发展规划

自我启发、自我成长

员工个人发展目标

目标：

有效活用人才

把握人才需求动向

实现人尽其才目标

计划性人才培养、设立职业发展通道、继任规划

组织发展需求

员工个人不断成长

组织不断发展

图1-1员工与组织双赢发展关系图

由图1-1可知，组织职业生涯管理，为员工提供培训机会、岗位晋升和轮换机会，可以有效地引导员工的学习、工作热情，使员工的个人提高与企业的目标和发展计划相结合。

同时，通过有计划的培养为企业的未来发展储备优秀的管理人才。

最终达到员工个人发展、自我实现与企业发展的双赢。

4.有利于对人才的培养。

职业生涯管理是促进员工成长的有效方法，通过对员工个人的主客观条件进行测定，分析和总结，可以发现其所拥有的潜质、优点和缺点，在此基础上为其提供培训和实践的机会，帮助其挖掘潜能，并通过晋升和轮岗，实现员工的个人成长。

5.有利于企业留住人才。

根据马斯洛的需求理论，人的需求分五个层次，生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，当低层次的需求得到满足后，高层次的需求就会出现并成为人的优势需求。

人们就是在追求更高层次的需求的过程中获得成就感和满足感，在不断提升自我的过程中实现自我。

当今时代，随着员工素质的不断提高，单纯的薪酬已经无法让企业留住人才了，为员工提供发展机会和具有挑战性的工作，使员工在工作中获得成就，实现自我价值，已成为企业吸引人才、留住人才的重要手段。

6.有利于保持组织和员工的竞争力。

随着经济全球化发展，企业所处的市场环境复杂多变，企业没有长远的人才发展战略，必然难以应对这种复杂多变的市场环境，难以长久地维持竞争优势；员工通过职业生涯管理，不断地提高自己，才能在激烈的人才竞争中保持自己的竞争力。

第二章职业生涯管理概述

西方国家对职业生涯管理的研究始于20世纪60年代，这期间，随着社会经济形势的变化，职业生涯管理研究的重点也不断地变化。

60年代的焦点是员工个人的职业理想和目标，80年代中心发生了变化，有组织的职业生涯开发在整体改善公司外部条件的商业要求中成为一种手段，90年代开始追求在公司和员工个人之间的平衡。

这意味着职业生涯管理开始被看作一种战略性步骤，最大化地开发员工个人职业潜能是公司取得全面成功的途径之一。

第一节职业生涯管理的相关理论

一.佛隆的择业动机理论2

美国心理学家佛隆（V.H.Vroom）提出的解释员工行为激发程度的期望理论，基本公式为：

F=V·E

式中，F为动机强度，表明个体为达到一定目标而努力的程度；V是效价，指个体对一定目标重要性的主观评价；E是期望值，指个体对目标实现概率的估计。

择业动机理论是期望理论在员工职业选择上应用，根据该理论，员工职业选择分两步：

第一步，确定择业动机，可用公式表示为：

择业动机=职业效价×职业概率

式中，择业动机表明择业者对目标职业的追求程度，或对某项职业选择意向的大小。

职业效价是指择业者对某项职业价值的评价，职业效价取决于：

（1）择业者的职业价值观；

（2）择业者对某项具体职业要素，如兴趣、劳动条件、工资、职业声望等的评估。

职业效价=职业价值观×职业要素评估。

职业概率是指择业者获得某项职业可能性的大小，它由四个因素决定：

（1）某项职业的社会需求量；

（2）择业者的竞争能力，即择业者自身工作能力和求职就业能力；（3）竞争系数，是谋求同一职业的劳动者人数的多少；（4）其他随机因素。

职业概率=职业需求量×竞争能力×竞争系数×随机性。

第二步，比较择业动机，确定选择的职业。

员工在对几种目标职业进行价值评估和获得可能性评估的基础上，选择最终的职业。

二.格林豪斯的职业发展阶段理论3

格林豪斯以人生不同年龄阶段职业发展所面临的主要任务的不同，将职业生涯发展划分为五个阶段：

1.职业准备。

年龄段一般为0-18岁，主要任务：

发展职业想象力，培养职业兴趣和能力，对职业进行评估和选择，接受必须的职业教育和培训。

2.进入组织阶段。

年龄段一般为18-25岁，进入组织阶段的主要任务是：

在劳动力市场上，在获取足量信息的基础上，尽量选择一种合适的、较为满意的职业，并在一个理想的组织中获得一份工作。

3.职业生涯初期。

年龄段一般为25-40岁，了解和学习组织纪律和规范，接受组织文化，逐步适应职业工作，适应和融入组织，以获取组织正式成员的资格；学习职业技术，提高工作能力，为未来的职业成功做好准备，是该期的主要任务。

4.职业生涯中期。

年龄段一般为40-55岁，主要任务：

不断学习新知识，努力工作，力争有所成就；需要对早期职业生涯重新评估，强化或改变自己的职业理想，重新选定职业。

5.职业生涯后期。

从55岁直至退休位，职业生涯的后期的主要任务：

继续保持已有职业成就，成为一名良师，对他人承担责任，维护尊严，准备引退。

三.职业锚理论4

职业锚是由美国著名的职业指导专家施恩（EdgarH.Schein）教授提出来的。

职业锚是在个人工作过程中依循着个人的需要、动机和价值观经过不断搜索，所确定的长期职业贡献区或职业定位。

通俗地说，职业锚就是一个人不得不做出选择时，他无论如何都不会放弃的那种至关重要的东西或价值观。

职业锚是早期个人和工作情景之间相互作用的产物，只有在多年的实际工作才能发现，职业锚的核心的自我价值观有三部分构成：

（1）自身的才干和能力，以各种作业环境中的实际成功为基础；

（2）自身的动机和需要；（3）自身的态度和价值观，以自我与组织和工作环境的准则和价值观之间的实际遭遇为基础。

施恩根据个人不同的动机、追求、需要和价值观，将职业锚分为五种类型：

技术/功能能力型、管理能力型、安全型、自主型和创造型。

职业锚在个人职业生涯发展和组织事业的发展中，发挥着重要的作用：

（1）有助于识别员工的职业抱负模式和职业成功的标准。

不同类型的职业锚反映出不同的职业追求和抱负，其相应的成功的标准也不同。

技术/功能能力型职业锚员工的志向和抱负在于专业技术方面的事业成功。

管理能力型职业锚的员工，其职业成功的在于升迁至更高的职位，获得更大的全面管理机会和更大的管理权力。

（2）能够促进员工预期心理契约的发展，有利于员工对组织忠诚度的提高。

心理契约是个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而所提供的一种配合。

即企业能清楚员工的发展期望，并提供条件满足；员工也为企业的发展全力奉献，表现出愿意帮助企业实现目标的组织公民行为。

通过对员工职业锚的研究，可以获得员工正确的信息反馈，从而有针对性地为员工设置合理、有效的职业发展通道；个人则通过组织有效职业管理，自身的职业需要得到满足，从而深化员工对组织的情感认同和职业归属。

第二节组织职业生涯管理的内容

职业生涯管理的本质是满足员工和组织双方的发展需要，最终实现员工不断成长、组织不断发展的目标。

如何通过员工的成长来满足组织发展的要求，组织的主要工作是提供组织的职业需求信息和职业发展通道及相关政策，帮助员工客观地认识自我，明晰组织的人力资源储备。

具体说，组织职业生涯管理的内容包括：

一.明确组织的发展目标。

根据组织的发展战略，制定相应的人力资源发展战略，对未来的人力资源的需求状况进行相对准确的分析，然后设计规划出职位结构，做出人才引进和培养计划。

二.成立潜能评价中心。

员工对自我的认识一般都不是很准确、清楚，组织主要利用一些科学的测评工具和方法对员工基本素质和职业发展的可能性进行测评和评价。

素质测评是对员工的兴趣、能力、价值观、职业性向、职业锚等测查；评价中心是用于确定各级经理的候选人。

四.对员工的职业生涯发展管理。

主要内容有：

（1）开展职业生涯讨论会。

员工参与讨论会，可了解自己的优缺点、价值观、职业目标以及组织的职业发展通道和政策等相关信息，明确自己发展的方向和实现职业目标的途径；

（2）提供职业发展管理手册。

组织通过书面的资料向员工提供自我认识、制定职业目标和实现目标等方法的信息；（3）为员工提供职业发展咨询。

人力资源处相关人员与员工讨论职业发展规划，直接上司帮助员工确定个人的职业发展；（4）开展工作——家庭平衡计划。

帮助员工认识和正确看待家庭同工作的关系，调和职业和家庭的矛盾，缓和由于工作——家庭关系失衡而给员工造成的压力的计划；（5）退休前讨论会。

主要为员工更好地适应退休后的生活进行的职业辅导活动。

五.培训管理。

员工职业发展离不开培训的支持，同时，为使组织能适应时代的发展，使员工具备组织发展所要求的竞争力，必须对员工进行培训，主要是利用组织内部和外部的各种资源为员工提供形式多样的培训，并且为员工的学习提供便利。

如：

承担学费的学历教育、建立导师制和师徒协议等。

六.对职业生涯发展的评估管理。

由于社会环境多变和组织自身的不断发展，导致员工的职业发展出现相对的不稳定和动态的调整变化。

定期对组织和个人的职业生涯发展状况进行评估，可以及时发现组织和个人在发展中存在的问题，提出解决的办法。

第三节组织职业生涯管理的特征

组织职业生涯管理是以组织为主发起的管理员工职业发展的一系列措施和计划的执行过程。

它首先要满足组织发展战略的需要，在这一前提下，帮助员工进行职业定位，选择职业发展通道，实现自我价值。

但并不是要求员工一定要局限于某一组织内才能实现自身的价值，员工可以通过选择流动实现自己的职业目标。

具体地说，组织职业生涯管理有以下一些特征：

一.满足组织和员工的双重需要。

在职业生涯管理中，组织和个人有着一致的需求。

个人的需求是员工自我价值的提升和实现；组织的需求是通过对职业生涯的管理，满足组织发展对人力资源的需要，从而保持自己核心竞争力，保证组织的可持续发展。

这两者之间是相辅相成的，首先员工是组织中的人，其职业的发展离不开组织在人、财、物以及时间上的保障。

因此，组织应当是职业生涯管理中的主导者，一旦职业生涯管理无法满足组织发展战略的需要，职业生涯管理活动必然要因为失去组织的支持而终止；其次，员工是职业生涯管理的主体和对象，缺乏员工的积极参与，职业生涯管理活动也必然逃脱不了失败的命运。

二.是组织和员工的共同任务。

既然职业生涯管理符合员工和组织的共同利益，在具体实行过程中，就应当由组织和员工共同完成对职业生涯的管理，双方都要承担一定的责任。

同时，双方都要根据职业生涯管理的具体要求，做好自己的工作，不可过分依赖于另一方。

从员工角度，对职业的选择、职业目标的确定是个人无法回避的；从组织角度，更多应当考虑组织的整体发展目标和对职业生涯的整体管理。

三.有完善的组织管理和信息系统。

在职业生涯管理中，通常有专门的管理部门负责职业生涯管理的一切具体事务，具有较强的专业性、规范性和系统性。

另外，在职业生涯管理中，首先，员工要了解组织各方面的信息，如组织的发展战略、经营理念、人力资源供求状况、职位的空缺和晋升情况等；其次，组织也要全面掌握员工的情况，如员工的个人能力、气质、性格、兴趣、价值观等；再次，职业生涯信息是不断变化的，组织在不断发展，员工的能力、需求都是变化的。

因此，建立完善的信息系统是必要的。

四.职业生涯管理是一种动态的管理。

职业生涯管理贯穿于员工职业生涯发展的全过程，员工在职业发展的不同阶段，其发展特征、发展任务和应注意的问题是不相同的，因此对每一发展阶段的职业生涯管理也是不同的。

另外，由于决定职业生涯发展的各种因素的变化，员工的职业规划和目标都会相应调整，对职业生涯的管理也需要适时变化。

五.职业生涯管理具有灵活性。

职业生涯的发展规划是实现目标的有效方法，但并不是一成不变的。

在制定员工职业生涯发展目标和方案时，应留有余地，可采用高、中、低三种形式，具体实施过程中可根据环境和条件的变动灵活选择。

六.职业生涯管理形式的多样性和内容的广泛性。

职业生涯管理作为贯穿于员工职业生涯和组织人力资源管理的一项活动，必须将组织和员工间的所有职业活动都纳入进来，既有组织对员工的培训，也有员工的自我学习；既有组织为员工职业发展制定的各项政策、措施，也有针对这些政策和措施制定的有针对性发展规划。

第四节组织职业生涯管理的步骤和方法

如何有效地进行职业生涯管理，是组织能否真正实现培养人才、留住人才，获得更大经济价值和社会效益的关键。

组织职业生涯管理一般包括组织职位分析、员工素质测评和职业生涯设计管理、职业发展通道设计、建立与职业生涯管理相配套的员工培训体系、评估和修正五个步骤。

一.组织职位分析。

主要是结合公司的发展规划，利用“职位分