第二章 采购与供应关系的定义和分类.docx

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第二章采购与供应关系的定义和分类

第二章采购与供应关系的定义和分类

买卖双方关系图谱

松散关系紧密关系

对立—松散型—交易—较紧密战术—单一供应源—外包—战略联盟—伙伴型—共同命运

定义并区分不同的关系

对立关系:

自身利益最大化,甚至不惜损害对方利益/采购商只追求自己的利益,不管供应商会不会亏本。

这些关系表现的特征是冲突、对立和很低的信任度

松散型关系:

卖方不频繁的从供应商处购买，数量不大，或不需要进一步发展关系无论供应商如何优秀，对买方来说，争取更加紧密的关系没有任何意义只有在需要时才使用该供应商

交易关系:

关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成这些交易的成功完成是公司业务运行的标志。

在此情形下形成对立关系对买方不利

较紧密战术关系:

与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功完成，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应优势在于只得在上游和下游进行适时的投资，但是真正的紧密关系并不是满足买方的需求

单一供应源关系:

采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格为双方提供了规模经济的好处

外包关系:

采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织，这是一种战略决策，就是应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或生产产品。

战略联盟关系:

两个组织为了双方特定的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。

组织之间就全部或部分服务或产品组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因，相互联合买方可能成为联盟的一部分，然而，他们可能也面对着一个联盟

伙伴型关系:

双方之间长期关系的一个承诺。

这种长期关系建立在相互信任和明确的双方商定目标上。

通过下列目标，共担风险和分享回报是根本基础：

持续发展，提供竞争地位，杜绝浪费，加快革新，市场扩张，利润增长

共同命运关系:

是一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业方面所有的命运。

依赖于全面的信任，相互依存，共同成功或失败。

组织可能是供应链中的合作伙伴，或是供应商协会的会员

关于“关系图谱”，需考虑四个方面

1、从采购商立场编写的2、双方关系可能在图谱上移动3、无论怎样看待关系，都需要以专业和道德的方式来行事4、没有一种正确的或适合的关系类型或形式。

买方需要能够通过某种关系类型来反映自己组织的需求。

请将下表的陈述与关系图谱中的关系类型相匹配

1供应商仅仅提交货物交易关系

2为特定的目标共同协作战略联盟

3我们从其他供应商中选择这个供应商单一供应源关系

4长期、共享、关照伙伴型关系

5专业供应商为我们提供特定职能外包关系

6赖以生存共同命运体

7我们的一般需求都由他们来管理较紧密的战术关系

8我们需要供应商的时候，我们召集他们松散型关系

9以冲突为特点对立关系

供应定位是一种分析产品、工作、原材料和服务的工具，许多不同类型的组织用这种工具来确定采购战略战术，使其采购团队得以在组织内部或供应链中运作，从而实现组织的目标

供应定位的意义1、清晰理解采购产品的相对重要性2、识别各项采购的风险

3、理解指定产品对不同利益相关者的重要4、考虑采购组织的采购形式

5、电子采购工具的使用6、相关影响：

库存管理、采购过程、采购人员和时间配置

供应定位模型——使用（少图）

x轴体现组织的相对成本：

组织在货物、工作、物料和服务的总花费中对某物品所处位置的评估。

y轴体现风险、脆弱性、风险发生的可能性：

采购组织在采购中使用特定商品和供应源时的内部和外部风险

风险包括

技术进步速度产品生产周期普通/特定规格企业社会责任制造复杂性前置期

供应链竞争对手的活动客户的需求可供选择的可用货物和服务数量

与特定供应商的关系供应市场，供应能力，领导者和竞争力

战略关键

1产品对企业的成功至关重要,决定了企业之所以存在而所要产出的产品或服务.

2可获得性受很多因素制约,单个部件的价值高

3管理这些产品的供应需要大量技巧,重点在于开发和管理与供应商长期,紧密的关系,通过4协作行为,寻求双方利益最大化5此象限的主要目的是检查和探求

战略安全

1可获得性受很多因素制约,单个部件的价值低2对成本降低或利润提高几乎不起作用

3此象限的主旨是确保供应安全4这类产品的供应安排是寻求其可获得性的最小化

战术利润

1此类物品可以争取可观的节省成本的机会,从而增加利润

2存在大量的供应源,不需要在供应源管理或选择方面作任何特殊行动

3此类产品管理的基础是从市场的竞争本质获得最大好处.

4重点在于和供应商的短期承诺,保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性

战术获取

1产品是大量的,低价值的,低风险的,是多数企业满足日常运行的需求.

2可以从大量供应源获得,且在很短的前置期获得

3产品都是标准设计,质量安全问题较小

4供应管理方法是简化采购过程,从而减少其购置成本.

I.四个象限的主旨和颜色分别是什么

1战略关键黄色

2战略安全红色

3战术利润蓝色

4战术获取绿色

II.假设你在国民健康保险基金中工作，你可能发现下列需求处于哪个象限？

1A4喷墨打印纸战术获取

2清除病房废品的合同战略安全

3诊断癌症患者的核磁共振身体扫描仪战略关键

4笔记本电脑战术利润

第三章对战术与战略关系的管理

判断关系和改变关系的重要因素

信息交换质量公开信任承诺持续时间风险评估管理

战术各关系的风险和挑战

关系类型

关系定义

关系因素

对采购组织挑战

对立关系

买方/卖方寻求各自利益最大化，不惜伤害另一方

交易比关系重要

1）信息”需要才提供”

2）各自”认定”的如果与对方不同,就会出现冲突,并以威胁来解决

3）仅关心自己的需求

4）态度/行为前后不一,只申明自己重要性

5）对对方毫不在乎

6）对对方不信任,需要查证承诺.

7）确保产品和服务的最低总拥有成本

8）在市场上寻找更好的供应商

松散型关系

次数不多,采购量不大

交易比关系重要

1）保留信息

2）与供应商的关系只到协议为止

3）仅关心自己的需求,同时希望供应商未来可用

4）尊敬对方,但认为业务可能是暂时的

5）希望对方尊守承诺

6）获取产品和服务,不对长期关系作承诺

7）寻找更好的供应商

交易关系

提交低风险

低价值的产

品和服务

交易和关系

一样重要

1）希望供应和关系都成功

2）使用采购卡或电子目录以省去大量行政管理工作

3）在制定和计划合同上投入时间,确保以后的工作

4）看好长期关系.

5）信任对方会遵守承诺.

6）确保产品和服务的持续供应

7）尽可能减少安排工作上的精力

8）避免冒犯供应商

较紧密的战术关系

与有能力的供应商的关系

低风险的交易

1）创造持续的供应和相应关系

2）共同投入时间和资源

3）对供应商重视和尊敬

4）在关系周期内持续改进

5）共同考虑风险和风险管理

6）相信对方提供的商业信息

7）让关系者无偿或者尽可能低的回报做额外的业务

单一供应源关系

就某一系列

特定部件从

单一供应商

处购买

1）更强的合作,最低的成本和交付方面的优惠待遇

2）卓越服务和持续改进

3）不能因单一采购而觉得进入保险箱

4）更低价格和交付,卓越服务和持续发展

5）充分的资源利用和长期业务

外包关系

保持服务责任日常服务工作转移给外部组织

1）降低成本

2）优质服务

3）不必担心细节

4）技术和能力保障

5）确保制定政策时考虑到全部成本

6）确保每年实现的利益

7）确保获得满足自己的最好的服务

8）确保评估

战略联盟关系

协同作业,寻求各自利益

1）为了全部/部分产品

2）为了在特定地理区域提升利益

3）为了在给定市场范围提升利益

4）进行联合提高竞争力对抗对手

5）增加”独特价值”给客户

6）共同面对其它联盟

伙伴关系

持续改进

提高竞争力

杜绝浪费

加速创新

扩张市场

1）信息流通，交易优化

2）成本透明

3）出现问题马上关注

4）联合处理技术、问题和市场机会

5）双方只关注对方，而非其它的采购商或者供应商

6）关系长期

7）共同识别和管理风险

8）选择合适合作伙伴

9）抵制各种破坏因素的诱惑

共同命运关系

在业务的所有方面都选择共同命运

1）在业务的所有方面都选择共同命运存在最高等级的信任，合作是永久持续的（用于区别伙伴）

2）某项交易的成败没有关系重要

3）信息使用整合的共享系统

4）成本透明

5）联合处理问题,技术,市场和战略

6）共同识别和管理风险

7）实现这种关系理念,保持新意和创新

•供应商偏好模型（图）选择战略供应商

组织和市场水平分析

1产品和服务的优势特性2双方是否可能发展业务3组织的未来方向4管理小组5企业的人力资源6行业与部分的地位7近期的相关报道

组织和人员水平分析

1了解服务能力2专家状况和权威3前瞻性4敏感度5现实性6控制机制和过程

第四章采购组织架构

组织就是根据既定的目标、计划或战略，对必须进行的业务活动分类归组，设计职务，明确分工和职权，具有特定结构化的社会实体

不同组织的组成结构的共同点：

1人：

为了共同目标走到一起的人2目标：

不同组织的目的和存在的理由3结构：

通过制度的约束和设计职务，明确分工和职权，起到保障的作用

4管理：

指导、控制、组织和协调的流程

组织的分类：

1、正式组织

a私营部门企业b公共部门组织c虚拟组织d志愿组织和非盈利性组织

2、非正式组织（略）

组织的财政和治理

私营部门：

其存在只是为所有者提供投资的收益（利润动机）。

公共部门：

依靠公共资金提供公共服务，依据预算进行（没有利润）。

志愿和非盈利性部门：

依靠捐赠、补助以及自己的销售来筹集资金，收入全部用于组织工作，没有利润回报。

商业目标：

不同性质的组织，商业目标有很大的不同。

回答：

为什么要建立组织——为了实现其商业目标。

私营部门企业：

受利益动机驱使，存在的理由是为所有者的投资创造可接受的回报。

公共部门组织：

由政府建立，提供公共服务。

非盈利性组织：

服务于特殊的社会或慈善目的，不谋取利益。

私营部门相对更直接——创造利润作为公司商业活动的结果（追求利益的最大化）公共部门和非盈利性部门则有着完全不同而且更加复杂的商业目标。

组织的环境和商业目标将指导采购活动。

公共部门或非盈利性部门商业目标不明确，众多的目标会导致完全竞争（在有限的资源和资金的情况下，需要在不同的时间和环境中为优先权而竞争）。

所以，公共部门和非盈利性部门的的采购活动变得更为复杂，要保证以最低的成本为组织购买合适的产品和服务，并向公众提供适当水平的服务

采购部门组织模式

1企业规模较小，产品结构较单一

2规模较大的企业或企业业务较多、管理繁杂

3规模大、产品种类多、原材料需求差异性大、各子公司的地理位置距离远的企业

4拥有多元化经营单位结构的跨行业公司特别有吸引力，每一个经营单位采购的产品都是唯一的，并且与其他经营单位所采购的产品有显著的不同

二采购管理部门人员设置

1根据采购原材料设置，不同的采购原材料配备不同的采购人员

2根据采购流程设置，采购的不同环节设置不同的采购人员

3综合采购原材料和采购流程设置采购人员

三采购管理部门的职责

战略层次，涵盖了从长远看，影响公司市场地位的采购决策，做出这些决策的主要是高级管理层的职责。

●运营方针、程序和任务说明书的制定

●开发和实施为监控和改进采购作业与绩效的审计和复查程序

●建立长期的合同，与经鉴定的或者优先的供应商签订合同

●与供应商战略相关的决策

●重大的投资决策

●重大的制造或购买决策

●与后向一体化有关的决策

●与价格转移和公司间的供应政策有关的决策

●与互惠协议、互惠贸易和易货贸易政策有关的决策

战术层次，战术层次包含采购职能影响产品、工艺和供应商选择的参与，该层次的采购决策有如下几个方面：

●共同协定和（或）年度供应商协定

●准备和发展价值分析程序和（或）设计复查和（或）简化为目标的程序

●采用和实施供应商认证程序（报告审计）以改善来料质量

●一般供应商的选择和订约，特别是以减少供应商基数为目标的程序

业务层次，指的是与定购和规划预算职能有关的所有活动。

这个层次的活动包括物料的订购、监控交货和解决来料的质量争端，更加特别的采购职能的业务活动包括以下几个方面

●订购过程（根据与供应商缔结的相应合同发出订单）

●与发出的订单有关的所有规划预算活动

●供应商表现的监控和评价

●解决纷争（日常问题）

cai购的三种管理层次和一些管理者位置之间的管系

管理层次

最高管理层

物流管理

采购管理

高级采购员

采购助理/物料计划员

战略层次

X

X

X

战术层次

X

X

X

业务层次

X

X

利益相关者是在组织的不同职能中工作，对采购过程有持续兴趣和影响的人们。

谁是制造企业的利益相关者

1外部客户2内部非技术部门1）业务经理2）财务3）质量4）生产5）物流/仓储6）销售3内部技术部门4内部供应商5外部供应商

各利益相关者的典型需求

外部客户利益相关者

1交付2成本/总持有成本3质量4数量5服务响应度6时间安排的变化7主动性8VMI

内部非技术利益相关者

内部利益相关者

关注点

采购部门的期望及其矛盾

业务经理

更多的参与

有自己的组织结构和程序

财务部门

采购量低,库存量低,

保证现金周转

及时支付给供应商,合适的量

质量部门

质量好

合适的质量

生产部门

原料配件库存足,质量好

合适的质合适的量

物流/仓储

种类少,数量少,包装统

一

合适的品种,数量和包装

销售

库存够多,价格够低

合适的量,质,价

技术专家利益相关者1质量2技术革新3特殊部件

内部供应商利益相关者

外部供应商利益相关者1准时全额支付2增加供应商的业务3与赢利的客户合作

4交付符合意愿的质量产品和服务5建立信任6与客户保留一定的缓冲量7考虑其它客户

四优秀采购团队的组建

1交叉职能团队

团队的表现一定比个人单独行动或者大型组织机构的集体行动更为出色，尤其当完成任务需要多重技能的判断和经验的时候.交叉职能团队可以出于多样的目的而组建。

与交叉职能团队有特别关系的采购工作包括：

组织货源、全球采购、外包、新产品开发、价值管理和分析、质量管理、资本设备购买、人员开发和培训。

交叉职能团队既可以是短期的，也可以是长期的。

交叉职能团队将有可能采纳一个矩阵型组织结构

2跨组织的团队

是对交叉职能团队的发展，它涉及把供应商或客户也包括到团队中来，它们的介入能够给予组织对共同面临的问题更深刻的理解。

对采购员素质的要求

1采购员应该是懂技术的、理智型的购买者2采购员应该是具有协作精神、目光长远的人

3采购员应该是信息十分灵通的人4采购员必须对公司绝对忠诚

5采购员必须具备丰富的商品知识6采购员应该建立稳定的采购渠道

7采购员必须适时开发新产品8采购员要经常做市场调查，掌握竞争对手情况

第五章采购关系生命周期

采购关系生命周期

核心阶段一起始1卖方开发供应物—通过识别市场机会,创造产品和服务去满足他们意识到的市场需求.2卖方等待被发现—通过各种途径使得外界可以找到其机构,并使他们现有的产品和服务可以吸引采购商.3买方有需求—采购方意识到他们有对某种产品和服务的需求.客户要求,自身要求,等4卖方创造需求—为采购甄别他们所没有意识到的需求;进行产品升级换代5买方指定规格—采购组织方面的技术人员用专业术语列出需求6卖方提出条件—开始于他们考虑与一个采购商建立关系时,让采购商明白他们交付的产品是多少稀有,困难.相应技巧有短缺,价格表,折扣和价格有效期等7卖方售卖—通过所有开放的渠道推销,并使目标客户中的决策者知道他们产品的好处.8买方搜寻—依据采购流程,寻找供应商.包括评估9买方提出条件—主要针对销售商提出的条件抗衡.10严肃的讨论—排除一些供应商,对先期条件进行讨论.可能从预算方案,或报价,或评估案例开始.

核心阶段二协商1买方询价—同时拥有多个报价2卖方报价—主动报价或者应买方要求报价3谈判—正式的协商.可以运用一些小计谋4标题协议—一些重要的框架问题达成一致,细节问题留待进一步讨论5详细协议—经过多次协商,达到细节上的一致5实施—协议生效,开始进行交付计划的工作

核心阶段三交付1初始交付—双方都会为合同的顺利实施做出努力.2调整—对协议的更改以及双方工作的磨合3持续交付—交付过程与调整过程会一次又一次不断地发生.4持续改进—交付过程中会出现各种问题5业务开发—销售谋求进一步的或者更持久的合作

6延伸—合作期限被延长,更多的产品7完成—产品服务供给结束.8隐性终止—产品服务供给结束,但关系还在.9彻底终止—产品服务和关系都全面结束.

第六章供应商管理

供应商是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。

供应商，可以是生产企业，也可以是流通企业。

供应商管理就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。

其中，了解是基础，选择、开发、控制是手段，使用是目的。

供应商管理的目的：

要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。

进行供应商管理的意义

为了创造出一种良好的供应商关系局面，克服传统的供应商关系观念，企业有必要非常注重供应商的管理工作，通过多个方面持续努力，去了解、选择、开发供应商，合理使用和控制供应商，建立起一支可靠的供应商队伍，为企业生产提供稳定可靠的物资供应保障。

供应商选择与管理的基本环节

6供应商关系管理5供应商认证4供应商审核3供应商选择2供应商开发1供应商调查

1供应商调查初步供应商调查资源市场调查深入供应商调查

2资源市场调查①资源市场的规模、容量、性质；②资源市场的环境如何；

③资源市场中各个供应商的情况如何。

资源市场分析的内容

①要确定资源市场是紧缺型的市场还是富余型市场？

是垄断性市场还是竞争性市场？

②要确定资源市场是成长型的市场还是没落型市场?

③要确定资源市场总的水平?

3、深入供应商调查

（1）准备发展成紧密关系的供应商

（2）寻找关键零部件产品的供应商

（二）供应商的开发

1、供应商开发信息的来源

（1）国内外采购指南；

（2）国内外产品发布会、展销会；

（3）国内外新闻传播媒体；

（4）政府组织的各类商品订货会；

（5）国内外行业协会、企业协会；

（6）利用专业顾问公司；

（7）媒体广告；

（8）同行市场调查；

（9）厂商介绍；

（10）供应商自行找上门

2、开发供应商的操作流程

10订单转移9正式接纳为合格供应商8批量试产7样品认证6正式工厂审核5报价5初步访厂3初步联系2编制供应商开发进度表1明确需求

第三节供应商评价与选择

一选择供应商的原则

1目标定位原则2优势互补原则3择优录用原则4共同发展原则

二供应商评价与选择的步骤

1成立供应商评估和选择小组2确定全部的供应商名单3列出评估指标并确定权重

4评估每个供应商的履行能力5综合评分并确定供应商

三供应商评价体系标准

供应商管理能力

（1）经营管理层是否实行长期规划；

（2）管理层能否保证全面质量管理以及持续完善；

（3）管理人员的变动率是否过高；

（4）管理层是否具有职业经验；

（5）有多少采购专业人士被授予采购经理；

（6）企业未来方向的前景如何；

（7）管理人员/工人关系如何；

（8）管理人员是否为员工提供培训和发展机会；

（9）管理人员是否了解战略资源的重要性。

二）员工能力

1员工支持和保证、持续完善质量的程度2劳动力的全面技术和能力3员工与管理人员关系的状况4员工道德5劳动力的人事变动率6员工为提高供应商的业绩作贡献的机会和意愿

三）工艺和技术能力

1工艺流程2供应商用以研究和发展的资源3供应商的设计能力

四）符合环境规章

环境规章

（1）环境记录的公开

（2）危害废弃物管理

（3）有毒废弃物污染管理

（4）ISO14000认证

（5）回收物流计划

（6）环保产品包装

（7）破坏臭氧层的物质

（8）危害气体排放管理

五）生产计划和控制体系

（1）供应商利用的物料需求计划体系确保所需零部件的可能性；

（2）供应商追踪物料和生产周期时间，并是否将之与绩效目标或标准相比较了；

（3）生产计划体系能否支持买方的及时需求；

（4）生产计划和控制体系需要多长的前置时间；

（5）即时交付绩效的历史如何；

（6）确定对供应商已经完成其计划和生产的控制程度

六）信息体系能力电子交流的能力：

EDI、条码、ERP、CAD/CAM等

七）地理位置

八）更长期的潜在关系

（1）对发展长期合作关系表达出意愿和保证；2）保证一些资源将不用于其他客户；3）参加产品设计；（4）给双方的合作关系带来了益处；（5）如果出现问题，愿意进行谈判解决；6）是否真正有兴趣共同解决问题；（7）高级管理人员是否保证采购过程是战略关系的一部分；8）双方之间做到自由公开地交换信息；9）多大程度上愿意共享未来规划；10）是否有迫切的需求信息的机密条款；11）双方共同的相互水平如何；

12）对买方的产业和业务了解程度；13）是否共享成本资料。

供应商表现评估

可能定量化的因素1问题解决的能力2技术能力3正在进行的发展报告4纠正的行动反应

5供应商的成本降低的思想6供应商新产品支持能力7供应商/销售商的兼容性

采取的评估方式

1各因素细化为多项指标,每项指标赋予一定的分值和评分的标准2供应商评估由技术,战略采购,质量工程师,成本工程师所组成的小组一起确定3评估的结果为ABC类分供方的确定提供依据4评估必须撰写总结报告,与结果一起经战略采购经理审批,其结果再抄送技术,质量,生产部门.

例需求方按如下分数分配比例来评价本地的各供应商：

产品质量占40分，价格占35分，合同完成率占25分。

根据上期统计资料，如下表，从中选择出下期最合适的供应商。

根据上表数据，按以下计算可得出各供应商的综合分数如下：

甲:

（1920÷2000）×40+（86÷89）×35+0.98×25=96.7

乙:

（2200÷2400）×40+（86÷86）×35+0.92×25=94.7

丙:

（480÷600）×40+（86÷93）×35+0.95×25=88.1

丁:

（900÷1000）×40+（86÷90）×35+1×25=94.4

得分最高者是甲，因此甲供应商是最终选定的合适供应商。

第四节供应商关系管理

供应商绩效管理的主要目的是确保供应商供应的质量，保持与优秀供应商继续合作，而淘汰绩效差的供应商。

供应商的绩效管理同时可以促进供应商改善其业绩，为日后更好地完成供应活动打下良好的基础。

供应商绩效管理的基本原则1持续进行，要定期评估2