创新路上起宏图.docx

创新路上起宏图.docx

《创新路上起宏图.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《创新路上起宏图.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

创新路上起宏图

创新路上起宏图

善弈者谋势。

十年来，漳泽电力始终站在战略制高点谋划企业发展大势。

从开创第一个百万电厂上市之先河到国家第一个铝电联营示范项目，从致力于企业改革创新到坚持走资源节约型、环境友好型的发展之路，漳泽电力始终用宽广的眼界谋划发展，靠创新的精神实现崛起——

十年，漳泽电力从上市之初只有一个漳泽发电厂发展到拥有4个全资公司、2个控股公司、3个参股公司，装机容量从104万千万,到2006年底实现总装机容量354万千瓦，权益容量达282万千瓦；公司总资产规模达到750199.16万元。

十年，漳泽电力为山西发展贡献电力855亿千瓦时。

特别是在2002年到2006年，在电力供需矛盾突出，煤炭价格高涨的非常时期，漳泽电力以社会责任为重，自己消化负利润的巨大压力，全部机组满负荷运行，有效缓解了山西电力供应紧张的局面。

十年，漳泽电力坚持突出主业，加快发展，按照大经营、大战略的思想，提升经营能力和管理水平，通过对市场审时度势的分析与把握，抓住稍纵即逝的发展机遇，在多样化的市场中找到了属于自己的蛋糕，实现了企业从传统产业到跨地域、跨行业的集团化经营，坚挺地站在了市场发展的高端。

……

十年砥砺沧桑，十年春华秋实。

十年，在历史长河中不过是短暂一瞬，而对于山西漳泽电力股份有限公司而言，却是蓄势发展、跨越发展的十年。

正是这十年的风雨历程，磨砺出了漳泽电力今天的锋芒闪烁，正是这十年的创业多艰，铸就了漳泽电力人追求卓越的坚强品性。

资本运营，一路高歌铿锵行

漳泽电力的前身为山西省漳泽发电厂，1992年，通过募集内部职工股设立山西漳泽电力股份有限公司，1997年在深市挂牌上市。

漳泽电力上市的十年，是电力市场蓬勃发展的十年。

十年来，电力市场亮剑争锋无时不在，抢滩夺路，攻城掠地，登场折桂……十年的每一天，漳泽电力每一个向前迈进的脚步，都是与同场竞技者角力的结果。

但漳泽电力始终坚持用新锐思想打破思维壁垒，跳出巢臼，寻求突破，用一个又一个“第一”走出了自己的精气神儿，实现了资本与产业的跨越式发展，走出了一条集团化发展、多元化经营的资本扩张之路。

挂牌上市，开创百万电厂上市先河

1997年6月9日，一支在深圳证券交易所挂牌的上市公司，首开国内百万千瓦电厂整体改制上市的先河，她就是山西漳泽电力股份有限公司。

这一天，对于漳泽电力而言，是一个永远有着特殊纪念意义的日子。

从这一天起，人们不仅在电力市场上看到一个蓬勃发展的电力企业，更从资本市场看到了一个傲然雄踞的股份公司。

从这一天起，漳泽电力开始迈开资本运营的步伐，大力并购优质电力资产，有选择性地开发电力上下游产业，在放大电力优势的同时,积极延伸发展链条，一个传统的电力企业从此发生了质的飞跃，逐步成长为一个跨区域、跨行业的绩优上市公司。

收购河津，迈出集团化发展第一步

自1997年6月9日上市后，漳泽电力董事会深深意识到，要在未来的国内、国际市场竞争中保持优势，增强抗风险能力，必须做大、做强，走产业化、集团化发展之路。

漳泽电力充分发挥上市公司的融资功能，加大资本运作力度，于2000年元月，通过增资配股收购河津发电厂（2×350MW），总装机容量达到174万千瓦。

收购河津，对于漳泽电力而言，不仅仅意味着资产的增长，更为后来的资本扩张积累了经验,奠定了基础，成为与华泽铝电联营直接的促成因素。

收购河津发电厂后，随着生产经营规模的扩大，为适应经营管理的需要，漳泽电力对组织机构进行了调整，成立了公司总部并迁址太原办公，下设三个分公司：

漳泽发电厂、河津发电厂、检修分公司，实行总、分公司的管理模式，从此走上了集团化发展的道路。

铝电联营，树起国内铝电一体化示范标杆

2002年，漳泽电力与同为上市公司的中国铝业股份有限公司强强联合，将河津发电厂二期工程2×300MW机组与山西铝厂28万吨电解铝项目联营。

2003年3月，漳泽电力与中国铝业股份有限公司以4：

6的比例共同出资组建成立了山西华泽铝电责任有限公司。

通过联营，建设了年产28万吨电解铝、配套建设年产16万吨阳极碳素厂和2×300MW燃煤发电机组的铝电联营项目，成为我国第一个经国家批准的铝电一体化示范项目，也是国内一次性投资最大、起步规模最大、技术水平最高的铝电一体化工程。

华泽铝电2×300MW机组分别于2005年6月27日和9月8日投入商业化运行，28万吨电解铝和16万吨阳极碳素项目也在2005年底全部竣工投产。

事实证明，这样的联营不但为公司利润增长创造了巨大的商机，更为企业在各行业内树立了良好的典范，这种前卫的经营意识一度在业界成为美谈。

目前，华泽铝电已成为漳泽电力重要的经济增长点。

2006年，华泽铝电为漳泽电力提供净利润达12484.39万元，占漳泽电力净利润的35.23%。

资本扩张,拓宽多元化经营之路

在实现铝电联营的基础上，为充分发挥漳泽电力的资金优势，进一步规避市场风险，提高经营业绩，漳泽电力在做强、做大主业的同时，积极拓展上下游产业链条，不失时机实施资本、项目扩张战略，先后以33.5%股权与国家科技部直属的中国科学技术信息研究所等单位共同组建了北京万方数据股份有限公司，以12%参股国家信息产业部控股的北京赛迪网信息技术有限公司，以26%股权与天津信托投资公司等共同出资组建了天弘基金管理公司。

通过与高科技信息产业和金融领域的结合，漳泽电力扩大了经营领域，增强了公司的竞争力。

其中,万方数据公司连续三年经营业务增长20%以上，2006年净利润达到1705万元。

2006年，漳泽电力再出大手笔，通过定向增发方式，在证券市场融资9.98亿元，成功收购了蒲光95%、秦热40%的股权。

并积极开发内蒙古达茂旗风电项目以及廊坊IGCC热电项目。

至此，漳泽电力从单一的火电发展到涉及火电、风电、IT、金融、铝业等行业的多元化产业格局；发展区域从山西长治、太原、河津发展到永济、北京、天津、河北秦皇岛、内蒙等；权益容量从1040MW增至2820MW（管理机组容量3540MW）；股本总量从14800万股增至132375万股；利润额从1997年的11917万元增至2006年的35438万元；资产总额从124243万元到750199.16万元。

2006年，公司投资价值继续得到市场的认同，股票市值由年初的33.08亿元增加到年底的56.24亿元。

截至2007年？

月？

日，股票市值实现？

，公司股票连续三年稳居深圳100成份综合指数和沪深300成份指数，稳定的经营业绩，使漳泽电力成为证券市场上的一棵长青树。

体制改革：

蓝海战略兴伟业

袖长难起舞。

在市场经济条件下，要想横空出世，就必须轻装上阵。

但漳泽电力却面临着主辅不分、历史包袱沉、人员负担重等诸多矛盾和问题。

在电力工业快速发展、电力市场竞争激烈的状况下，这些问题如果不及时解决，就会严重影响企业的生存发展。

摆在漳泽电力面前唯一的出路，就是革除体制弊端，谋求快速发展。

运检分离，造就电站服务产业化的开路先锋

运检分离是改革的重头戏。

漳泽电力在2000年成立检修分公司的基础上，于2002年进一步规范了电厂与检修分公司之间甲、乙方的市场化运营模式，率先进行检修产业化服务的尝试和探索。

漳泽电力积极支持检修分公司实施“走出去”战略，检修分公司不仅承揽漳泽电力内部的检修项目，还大力开拓外部市场，成为最早进入检修服务产业的一支生力军，也是国内首家通过ISO9001认证的电力检修企业。

为了更好地发挥这支生力军的作用，在华北区域检修公司成立时，漳泽电力旗帜鲜明地把检修分公司作为区域检修公司的主力军、领头羊，进一步放大了差异化发展优势。

到2006年中电投集团公司提出大力发展电站服务产业的差异化战略时，检修分公司已经成为征战大江南北的一支优秀的检修专业化队伍。

在完成内部检修任务的基础上，检修业绩从山西拓展到江苏、云南、河南、河北、内蒙、黑龙江、湖北、广东、重庆等地区；检修机组容量从50MW、100MW、200MW到300MW、600MW、700MW，机组修后全优率达到100%，逐步形成了“水、火、核”并举、“维护、检修、监理”并重的多元化发展格局。

2006年，检修分公司外部市场检修营业收入实现？

万元，为公司创造产值？

万元，成为中电投集团公司实施差异化战略、开创电站服务产业的开路先锋。

辅业改制，？

辅业改制一直是困扰企业发展的老大难问题。

自我发展能力差造成的直接结果，就是实施主辅分开将影响到？

名三产职工的切身利益，如果处理不慎，将危及到电力职工队伍的稳定，甚至影响到电力系统的安全生产和社会的和谐稳定。

不破不立。

为了长远发展，漳泽电力坚持早改制早受益。

2000年，漳泽电力便按照《公司法》的有关要求，分别由集体基金会和职工合股基金会共同出资成立了山西漳泽实业有限公司，主营机械修造、建筑安装、燃煤集运、餐饮住宿等业务。

2005年，时机成熟的漳泽电力进一步完善辅业改革，将各分公司所属的后勤系统划归漳泽实业，彻底与主业脱离，实行自主经营，自负盈亏，并根据发展需要，将山西漳泽实业有限公司更名为山西漳泽控股有限公司，使之更加符合市场经济发展的要求。

到2006年底，漳泽控股资产已经？

亿，主营业务也在原有基础上进行了纵横拓展，先后在烟气脱硫工程、？

领域？

，2006年实现利润？

万元，这标志着漳泽控股在与主业脱离后，已经走出一条自我发展的创业之路。

改制效应，褪去厚重激发活力

发电、检修、辅业三分离后，大大减轻了主业的运营负担，使发电公司的管理者更加全身心地致力于企业的管理与发展，为争取和把握更多的市场机遇创造了条件。

2003年12月，漳泽电力承揽山西漳山发电公司辅机的运行业务，成为公司对外人力资源输出的一次成功探索和尝试；2005年6月，漳泽电力开始全面承担华泽铝电2×300MW机组的运行；2007年4月，又一次性输出80名员工承揽长治余吾电厂的机组调试、运行、维护和人员培训等工作。

人才的输出，不仅为公司创造了可观的利润，并且疏通了漳泽电力作为一个人才培养基地的又一个发展路径。

专业管理，？

漳泽电力按照市场经济规律和新型管理体制的要求，在蒲光发电公司实施“小业主、委托制”的运营管理模式，走专业化的发展道路。

这种管理运营模式的直接效益体现在：

两台300MW亚临界燃煤直接空冷发电机组，公司只设置4个部门，拥有员工40余人，实现了业主单位人员精干高效，有效提升了企业的专业化管理水平，降低了管理费用和运营成本，增强了企业的盈利能力和竞争优势。

在基建和生产期间，工程建设、机组运行、检修维护、物业服务等工作全部通过市场化的方式由专业公司承担，目前公司生产稳定，新的管理和运营机制已基本形成，专业化管理优势初步显现。

管理创新，夯实根基谋打赢

创新，是一个企业永恒的话题。

对于漳泽电力这样一个电力企业、上市公司而言，更要着眼百年，坚持创新，切实提高包括环境竞争力、生产要素竞争力、人才竞争力和文化竞争力在内的市场核心竞争力。

生存亦固，发展亦速。

面对日新月异的社会发展，面对竞争激烈的电力市场，漳泽电力始终坚持创新管理方法和管理模式，注重内在质量的提升，注重内涵式发展，走出了一条具有漳泽电力特色的管理之路。

机制创新——高效化之路

企业改制短期内可以完成，但快捷、高效的现代企业管理机制难以一蹴而就。

漳泽电力的领导班子深知，虽然公司率先实行了运检、主辅分离，但内部管理机制与先进的现代企业管理比较，还有很大差距。

面对一个在计划经济体制下运行多年的企业，漳泽电力董事长王清文深刻地指出：

队伍思想落后一大截，管理机构臃肿一大片，运营成本高出一大块……这就是公司目前的管理现状，如果我们不能果敢地进行机制改革，不能在内部实行市场化运营，还是继续搞计划经济的“大锅饭”，我们将没有能力参与今后更加激烈的市场竞争。

治重症要下猛药，漳泽电力将改革的利斧挥向了“机构、人事、分配”三项改革。

从2001年起，漳泽电力全面推行内部市场化运营，在总部与分公司之间建立了合同结算关系，企业内部的一切经济活动按照内部市场规则运行。

电厂工资总额与上网电量和可控成本挂钩，检修分公司工资总额与工作任务、检修质量及可控成本挂钩，由此建立起绩效至上的分配机制。

按照一级市场运营办法，各分公司出台了二、三级市场运营办法，将职工收入由原来的“工资+奖金”改革为“基础工资+绩效工资”，个人收入与劳动效益紧密联系，彻底打破分配上的平均主义，极大地调动了员工的积极性、主动性和创造性，从根本上激发了企业的内在潜力。

2003年12月，漳泽电力下属的三个分公司展开较大规模的机构与人事制度改革，合并了部分职能科室，所有人员重新竞聘上岗。

以漳泽发电分公司为例，该公司改革前有职能科室37个，改革后精简缩编为14个部门，中层干部职数由原来的58名缩减为44名，一大批优秀青年人才走上管理岗位，干部队伍更加年轻化，1411名职工通过竞聘上岗，找到适合自己的岗位，人力资源得到优化，“用人凭本事、岗位靠竞争、收入凭贡献”的竞争激励机制和岗位动态评价体系进一步完善，企业的管理效率和工作质量明显提高。

随着改革的不断深入，本着发电专业规模化、高效化、低成本化原则，2005年4月，漳泽电力主动迎合市场节拍，将下属的漳泽发电厂、河津发电厂改制为漳泽发电分公司、河津发电分公司。

名称的改变，意味着责任的改变、意识的改变。

在两个分公司的成立大会上，漳泽电力总经理贾斌指出：

发电分公司的成立，标志着公司战略目标由生产型向生产经营型的转变，我们的领导干部不能“只顾埋头抓生产，不懂抬头看市场”，公司所有的生产经营活动，要真正做到以市场为导向，用市场规则来指导企业的一切工作。

从此，漳泽电力前进的节拍紧紧扣在了市场化运作的主动脉上，以更加高效、快捷、有效的姿态主动迎合着市场的变化。

安全生产——规范化之路

2006年，漳泽电力发电量完成126.08亿千瓦时，供电煤耗完成345.78克/千瓦时，比1997年下降1.9克/千瓦时；综合厂用电率完成7.47%，比1997年下降0.37个百分点，设备平均利用小时数达到7246小时，在山西电网处于领先水平。

？

年？

月？

日，河津发电分公司实现安全生产？

天，创国内同类机组最好运行记录。

2006年9月，在全国火电200MW级机组2005年度技术协会上，漳泽发电分公司#6、#3、#5机组各项经济技术指标表现优良，在有165台机组参加的竞赛评比中，分别以第11、17、18名获二等奖。

……

数字是枯燥的，但每一个枯燥的数字背后都具有最活跃的生命力。

数字也是最客观的，在这些数字的背后，是漳泽电力生产工作者多年来殚精竭虑、孜孜以求的结晶，是漳泽电力安全业绩的最好实证。

安全生产不仅是电力企业的头等大事，也是最重要的社会责任，关系着一个企业最基本的社会形象。

漳泽电力始终把安全生产作为第一要务来抓，认真贯彻落实“任何事故都是可以避免的”安全管理理念，构筑安全生产的长效机制。

多年来，漳泽电力不断完善生产管理制度，认真落实各级人员的安全生产责任制，建立了安全事件闭环管理、监督管理机制、应急管理工作体系等，并通过管理流程的全面优化、安全文化的深层递进、技术手段的逐步提高，有效提高了安全生产执行力，公司安全生产工作逐步走上了制度化、标准化、规范化的道路。

在运行管理工作上，漳泽电力积极践行“运行四化”（例行工作程序化，运行操作规范化，指标控制精细化，岗位工作全能化）的工作要求，促进了机组“三年达设计值”工作的顺利推进。

漳泽发电分公司#6机组各项经济技术指标在2005年已率先达到设计值，#3、#4、#5机组的各项参数在2006年也已全部达到设计值。

河津发电分公司？

。

在检修管理工作方面，漳泽电力紧紧抓住季节性检修、计划检修、状态检修三条主线，按照集团公司“三制一化创全优”要求，全面强化检修管理，机组检修全优率达100%。

并在检修中通过实施各项技术改造，使机组整体的运行安全性和经济性、可靠性大幅度提高。

在规范化管理的基础上，结合存在的问题和既定的目标，抓住关键问题，明确主攻方向，以点的突破带动整体推进，是漳泽电力安全生产工作保持稳定局面的重要举措。

面对电力企业“四管”泄漏的难题，漳泽电力成立了“四管泄漏”攻关小组，并与电科院及对口高等院校进行技术联防。

在2005年，漳泽发电分公司六台连续运行近20年的机组，全年未发生一起因“四管”泄漏导致的非停，几乎是把一种不可能变成了可能。

企业管理——精细化之路

近年来，电煤由？

元/吨涨到？

元/吨，对于电煤成本支出占总成本70%的电力企业而言，意味着什么？

不言而喻。

但漳泽电力在煤、水、油等各种原材料价格大幅涨价，环保收费增加，电价调增不到位的情况下，仍然实现获利能力全面提升。

十年中，公司主营业务收入、净利润、净资产收益率、上缴税金连年递增，十年累计完成发电量855亿千瓦时、实现主营业务收入162.4亿元，净利润18.25亿元、上缴税金34.68亿元，给投资者分配红利11.94亿元。

“逆风”飞扬的背后，是企业精细化管理的全面发力。

漳泽电力全面推行精细化管理，加强经济活动分析，完善预算管理体系，强化成本控制，特别注重加强对企业生产经营重点环节的管理。

漳泽电力在公司内部推行以热值定价的燃料管理方法，并对燃料采、制、化进行集中管理，使公司燃料费用在市场强大的冲击下，保持着相对稳定的供应态势；在规范工程招投标方面，漳泽电力所有物资供应阳光采购，废旧物资阳光竞卖，工程项目公开招投标，阳光操作有效规范了物资与工程管理，降低了成本支出；在生产管理工作上，漳泽电力持续加大科技改造的投入力度，开展经济调度，优化燃烧调整，生产指标得到全面优化。

此外，漳泽电力还深入开展“质量效益”、“增收节支”等活动，促进了公司从宏观到微观对经营成效的高度重视，使质量、效益从点到面得到了全面提升。

在不断完善资产管理内控制度的基础上，漳泽电力加强了审计、监察工作，实行审计垂直管理，并从2006年开始，每个季度组织进行一次精细化管理检查，内容涉及生产、经营等各个方面，并根据检查结果进行通报、奖惩。

管理穿透力的增强，促进了各个分公司精细化管理水平的全面提升，有效地控制了经营风险，确保了公司经营目标的实现。

2006年，实现利润总额？

，再创历史新高。

为了促进良性互动，形成优势互补的发展格局，漳泽电力大力推行以“策划、程序、修正、卓越”为管理理念的业绩评估工作方法。

结合工作需要，从各单位组织抽调专门的业绩评估专家，在各个单位对生产、经营、党群等各个领域的管理运作进行综合评估，找出“值得推广的良好实践”和“有待改进的地方”，相互监督，相互借鉴，在公司内部形成了齐头并进的良好工作局面。

企业文化——一体化之路

没有文化的自觉，就没有行动的自觉。

一个成功的企业，必定有一种优秀的企业文化作为支撑。

漳泽电力在实施规模扩张的同时，始终致力于企业文化的建设。

特别是在公司跨地域、跨行业的发展中，始终把文化力作为推动力、导向力、凝聚力，有意识地建设起能够引领公司发展的文化体系。

漳泽电力总经理贾斌指出，文化建设必须超前于公司的发展，要起到引导示范的作用，要用一体化的文化把不同地域、不同行业的子公司与分公司联合起来，融合为一个整体，做到“思想上同心，目标上同向，行动上同步，事业上同干”，切实增强公司的凝聚力、向心力和竞争力。

为此，漳泽电力大力实施文化兴企战略，把企业文化建设作为党委工作的主线，实现了把企业文化作为思想政治工作的一个分支向全面建设企业文化转变，由传统的企业文化向现代企业文化转变。

通过深入开展企业文化调查和企业文化知识培训，形成了以理念体系建设为源头，以激励体系、沟通体系、学习体系、规则体系、形象体系建设为着力点的“一源五体”企业文化建设模式，建立了企业完整的价值理念体系，并深入开展了安全文化建设和廉政文化建设，培育形成的具有漳电特色的企业文化，成为漳泽电力做大、做强、快速发展的助推器。

漳泽电力积极加强党的先进性长效机制建设，深入开展治理商业贿赂专项工作，加强了领导班子和干部队伍建设，推动了公司系统党风廉政建设。

结合企业精细化管理、市场开拓、提高执行能力等工作，漳泽电力开展了精细文化、服务文化、执行力文化等主题文化实践活动，增强了企业的凝聚力和向心力，保证了公司各项工作任务的圆满完成。

源正则流长。

2007年5月18日，漳泽电力第二届文化艺术节开幕。

这是自2003年第一届文化艺术节之后，漳泽电力的又一次文化盛会。

在为期三个月的时间里，公司系统的书法绘画、文艺汇演、演讲辩论、体育竞技等系列文化活动将汇聚一堂，成为公司文化交流的又一次思维盛宴，也必将更进一步促进各地的文化互动和融合，实现漳泽电力“屹立同行，国际水准”的雄伟目标。

志存高远:

踵事增华谱新章

“我们将成为，中国最有影响力的电力企业；我们要成为，国际电力行业知名的能源型公司。

”这是漳泽电力宏伟的发展目标。

为了这样的目标，十年来，漳泽电力的每一位干部员工孜孜不倦地致力于改革与发展。

十年来，漳泽电力的每一次重大决策都是在这样目标的激励下，一次次领先奔跑，一次次超越自我，一次次朝着终极目标迈进——

博弈新局，在市场的“宽带”中运行明天

面对电力市场日新月异的竞争局面，漳泽电力董事长王清文指出，我们现在所有的问题归根结底就是发展的问题，大发展小问题，小发展大问题，不发展尽问题，如果抱残守缺，固步自封，躺在功劳簿上睡觉只能自取灭亡。

好风凭借力，趁势正当时。

国家“上大压小”的政策，给漳泽电力加快发展带来了新的机遇。

面对新的发展格局，漳泽电力又一次全方位发力。

2007年3月9日，漳泽电力召开发展专题会议，强调要把发展作为公司的头等大事，举全公司之力，加快推进公司又好又快发展。

这次会议，对于漳泽电力当前的局面而言，是一次生存与发展的“破题”之举。

会议提出的“重点突出、区别对待、分别突破”的行动纲要，为2007年重点项目的投产建设奠定了基础。

2007年4月24日，由漳泽电力控股建设的山西临汾热电有限公司2×300MW机组工程开工，该工程计划总投资24.6亿元人民币，是国家“十一五”电力规划的重点项目。

此外，由漳泽电力控股的内蒙达茂旗巴音敖包49.5MW风电项目、乌拉特中旗49.5MW风电项目、侯马2×300MW热电项目也正在加紧进行开工前的各项准备。

娘子关“以大代小”600MW机组项目目前成为漳泽电力的主要攻坚项目，势在必得，将尽力实现年底开工。

节能减排，铁肩担起社会责任

建设资源节约型、环境友好型社会是我国站在可持续发展的高度做出的重大部署。

“通过关停小火电和实施技术改造，‘十一五’期间，漳泽电力供电煤耗降低26克/千瓦时，发电水耗降低1.4千克/千瓦时，机组全部实现脱硫运行，年节约标煤166万吨，节水2000万吨，二氧化硫减排10万吨。

”2007年5月14日，漳泽电力董事长王清文在公司节能减排工作促进会上做上述表示。

这是一个上市公司站在对社会负责任的角度对社会的又一次庄严承诺。

多年来，漳泽电力始终以一种对社会高度负责的态度，致力于节能减排，抓住高耗能的薄弱环节，加大科技投入，加快设备升级，生产指标全线优化，漳泽电力供电煤耗由1997年的380克/千瓦时，下降到2006年的352克/千瓦时，？

。

2004年12月28日，漳泽发电分公司#5、#6两台210MW机组烟气脱硫工程全面动工，成为山西省首家实施脱硫技改的企业。

这两台机组的脱硫改造工程已经分别于年月日全部移交生产，并于年月日通过了省环保局的整体验收。

河津发电分公司#1、#2机组和漳泽发电分公司#3、#4机组的烟气脱硫改造工程也分别于？

月？

日？

、2007年4月30日开工。

工程全部改造完成后，可减少二氧化硫排放？

万吨。

面对新的时代要求，漳泽电力主动加快淘汰落后生产力，积极优化产业结构。

2007年5月14日，漳泽电力决定关停漳泽发电分公司两台100MW机组。

这两台机组的各项经济运行指标良好，年发电？

亿千万，创效？

万元，并在去年11月7日中电联举办的全国火电100MW级机组技术协作会上，分获一、二等奖。

对于漳泽电力而言，这样的关停真的是一种痛。

扬汤止沸不如釜底抽薪，国家明确规定的“关停连续运行20年的100MW机组”的政策不会更改，被动挨打不如主动适应，两台100MW机组的关停不但极大地促进了公司的节能减排工作，也将为公司大容量、