比亚迪汽车零部件供应商考核体系的构建.docx
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比亚迪汽车零部件供应商考核体系的构建比亚迪汽车零部件供应商考核体系的构建比亚迪汽车零部件供应商考核体系的构建第2章比亚迪汽车及其供应商管理现状分析2.1公司发展历程比亚迪创立于1995年，现拥有IT、汽车和新能源三大产业。
目前稳居全球第一大充电电池生产商地位，镍镉电池、手机锂电池出货量全球第一。
2003年，从IT电池领域进入汽车制造业，并快速成长为最具创新的新锐民族自主汽车品牌，更以独特技术领先全球电动车市场。
比亚迪成功推出了太阳能电站、储能电站、纯电动车，引领着全球新能源的变革。
目前已建成广东、北京、陕西、上海、长沙等十一大工业园，占地面积逾1,500万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、中国台湾、中国香港等地设有分公司或办事处，全球已拥有逾18万员工。
而本文的研究对象，比亚迪汽车是香港上市公司比亚迪股份的直属子公司。
比亚迪创立于1995年，现拥有IT、汽车和新能源三大产业。
其中，比亚迪汽车从2003年成立至今，共经历了10年。
从比亚迪汽车的这段发展历史来看，大致经历了三个发展阶段：
1.起步研发阶段（2003年2005年）2003年1月23日，王传福在香港宣布动用2.54亿港币收购西安秦川汽车77%股份，正式进行了汽车行业。
2003年4月，上海比亚迪汽车研发中心成立，下设多个20多个项目攻关组，分别从事比亚迪系列轿车车身、汽车电子、安全装置及电动汽车等方面的研究和探索。
随后，比亚迪成立了上海汽车工业园，建立了汽车研发和整车检测体系。
总体来说，这一阶段是比亚迪汽车早期的投入和整合期，在市场销售的车型仅仅有一款A00级微轿比亚迪福莱尔。
2.迅速成长阶段（2006年2009年）2005年，比亚迪推出新车F3，仅仅一年多时间，F3的销量便达到10万辆。
随后，F3R、F6、F0相继推出。
2008年，比亚迪汽车销量为20万辆。
2009年，比亚迪F3已成功加入月销两万辆俱乐部行列，且连续数月销量第一，创造了国内汽车业神话。
与此同时，比亚迪奉行垂直整合和成本控制战略整车除了玻璃和轮胎，其他部件全部自己研发生产，有效减少供应商中间环节。
这样，在终端汽车销量迅速飙升，而外部供应商资源相对稀缺的情况下，产业链的整合纵向一体化，有效地支持了新车项目开发和产能的迅速提升。
在一片赞誉与惊叹声中，比亚迪于2009年为2010年制定80万辆的产销计划，更喊出了2015年中国第一、2025年全球第一的口号。
3.战略调整阶段（2010年2013年）然而，2010年上半年，比亚迪销量不到30万辆，企业和经销商的压力骤增，经销商退网事件频频发生。
随后在2011年，又传出汽车销售公司裁员70%的消息。
2011年年中，领导比亚迪汽车业务7年之久的比亚迪公司原副总裁、比亚迪汽车销售公司原总经理夏治冰宣布离职。
他的离职让比亚迪反思此前的激进思路，并在接下来逐步调整企业战略，把企业的重心从以前的重视发展速度调整到渠道、品牌、品质建设上。
比亚迪汽车由此进入了长达三年多的战略调整期。
2.2战略的调整2.2.1比亚迪传统发展战略由战略管理理论可知，企业要保持竞争优势的手段之一就是成本领先战略。
它是指企业设计一系列整合行动，相较竞争者而言以最低成本生产或提供顾客认可的特性的产品或者服务。
比亚迪汽车作为行业新军，为在汽车行业站稳脚跟，成本领先战略无疑是其发展初期的必然选项。
比亚迪汽车早期从事电池和IT制造的经验，复制到汽车制造上，成就了其早期的辉煌37。
概括地说，其总成本领先战略的具体形式如下：
1.出色的模仿能力和在模仿基础上的创新精神也就是在汽车研发、生产中的模仿加创新，或者说是标杆加创新。
比亚迪选择了A级车的行业标杆丰田花冠。
开发出外观与花冠相似，但售价约为其一半的F3，在4年内销量超过50万台。
同时，比亚迪还善于把客户喜欢的元素，融合到自己的产品上来并加以创新。
例如，比亚迪开发出集成于后视镜的LED指南针，成本增加不多，但却给消费者带来了便利。
2.发挥劳动力成本优势，走劳动力密集型产业之路基于二次充电电池和和IT制造的经验：
人+夹具=机器手模式。
把资本密集的产业转换为劳动密集型产业，最大限度发挥劳动力成本优势，迅速赢得市场份额。
3.基于价值链的垂直系统整合在2010年以前，面对急速膨胀的市场需求，采用纵向一体化的垂直整合，把整车四大工艺、发动机、仪表、空调等零部件，转为内部工厂制造，将比亚迪汽车的制造优势发挥到极限，极大地加快了新品开发和整车产能的提升，同时也使成本降到行业最低，最终成就了比亚迪汽车在这了阶段的腾飞。
但是，战略管理相关的理论告诉我们：
成本领先并不等同于价格最低。
如果企业陷入价格最低，而成本并不最低的误区，换来的只能是把自己推入无休止的价格战。
因为一旦降价，竞争对手也会随着降价，而且由于比自己成本更低，因此具有更多的降价空间，能够支撑更长时间的价格战。
价格战对企业自身来讲，不仅仅意味着利润的迅速流失，也不利于保证良好的产品或服务质量。
最终，过度的价格战，带来的往往是对广大消费者的利益的损害。
然而，早期的比亚迪管理者却恰恰陷入这种误区：
认为成本领先战略=价格战。
在很长的一段时间里，他们一直试图以价格换销量，为此甚至不惜牺牲用户的口碑。
快速发展阶段的比亚迪却未意识到自身正陷入一种误区。
如下图2.2就是早期比亚迪的谓的成本领先战略存在的问题的典型体现。
2.2.2竞争环境的变化与战略调整自2010年以来，企业外部环境方面发生了较大变化。
国内原材料、能源和劳力成本不断攀升，市场竞争日趋激烈；政府相关法律日臻完善，技术门槛不断提高，使供应商在产业链中的地位越来越高；消费者的品质和品牌观念不断增强。
当前的汽车行业就如逆水行舟，不进则退。
我们从表2.1（各主流车企2012的年销量数据），就可以看出端倪。
上海通用和南北大众的强势，以长城、上海汽车为代表的新兴自主品牌的崛起，从中日领土争端中获益的韩系车，还有力图挽回份额的日系车和力求突破的传统自主品牌奇瑞、吉利。
同时，作为行业的新兴竞争力量由各合资企业推出的自主品牌，如上汽通用五菱宝骏、广汽本田理念、东风日产启辰等也逐步加入到竞争者的行列，并已呈现星星之火可以燎原之势。
无不昭示着未来中国汽车市场竞争的白热化。
此外，作为替代产品的新能源汽车的出现，也令汽车行业从业者感受到了前所未有的压力。
因此，客观环境迫使企业需要在变化面前迅速反应，拿出对策，墨守成规只会让企业被竞争的浪潮无情淘汰。
逆境中的比亚迪汽车唯有直面挑战当前的竞争环境和企业发展愿景，决定实施战略调整：
公司必须将发展战略由早期的大步扩张、以销量取胜，调整为扬长补短，增强核心竞争力，提升品牌形象。
比亚迪汽车在主营业务传统燃油轿车业务板块，采取了一系列的措施，概括起来包括以下几大方面：
（1）加大核心技术，尤其是传动能源动力总成（新一代高强化动力总成技术）研发投入，实现产品升级换代；
（2）放缓并优化其产业链扩张计划，关闭或停止一批亏损、微利或在行业内无发展前景的垂直整合工厂或项目；（3）检讨并调整其人力资源战略，加强行业经验学习与交流，顺应产业升级潮流，改良其人海战术；（4）优化管理团队和经销商网络，把经销商网络由原来高峰期的1200家经销商，现在精简到830家；（5）提升品牌内涵，塑造品牌形象；以上措施和努力，概括起来就是比亚迪的全新战略选择技术、品质、责任。
具体来说，在营销渠道管理方面，提升渠道质量，增强投资者信心方面。
截止到去年年底，比亚迪渠道数量已经由1200家减少到800多家。
为保障经销商利益，增加经销商的投资信心，比亚迪在未来需要扩网时，将优先考虑已有经销商的利益，再考虑点数量的适度调整，绝不会再肆意扩张网点。
在企业宣传及品牌建设方面，比亚迪改变了此前的封闭状态，不仅每年都会举行最新技术发布会，而且还邀请媒体、车主进入比亚迪参观交流，让大家充分了解比亚迪。
对消费者而言，整车品质一直是自主品牌诟病的地方，比亚内部推行IQS品质管理体系，它以降低产品故障和提升产品品质为目标。
在此标准下，比亚迪汽车内部形成严格的责任制度，把责任量化到每一个人的身上，全员努力。
可以明显看出，比亚迪汽车已将其竞争战略由过去的主要依靠低成本，大批量的成本依靠战略，逐步调整为注重研发、质量和消费者体验的客户价值最大化的差异化竞争策略上来。
对各部门的业务重心来讲，就意味着各个环节的工作重心，向技术、研发，尤其是质量方面倾斜如果说以前注重量的提升的话，现在强调的是质的飞跃。
2.3比亚迪汽车供应商管理的现状近十多年以来，丰田供应商管理模式以其有效的成本管理手段和更为稳定的合作关系，与丰田生产方式一道，受到了汽车行业内部的广泛善推崇和借鉴。
与此同时，丰田也凭借令人羡慕的销售业绩，稳坐全球汽车行业利润的头把交椅。
因此，客观环境迫使企业需要在变化面前迅速反应，拿出对策，墨守成规只会让企业被竞争的浪潮无情淘汰。
逆境中的比亚迪汽车唯有直面挑战当前的竞争环境和企业发展愿景，决定实施战略调整：
公司必须将发展战略由早期的大步扩张、以销量取胜，调整为扬长补短，增强核心竞争力，提升品牌形象。
比亚迪汽车在主营业务传统燃油轿车业务板块，采取了一系列的措施，概括起来包括以下几大方面：
（1）加大核心技术，尤其是传动能源动力总成（新一代高强化动力总成技术）研发投入，实现产品升级换代；
（2）放缓并优化其产业链扩张计划，关闭或停止一批亏损、微利或在行业内无发展前景的垂直整合工厂或项目；（3）检讨并调整其人力资源战略，加强行业经验学习与交流，顺应产业升级潮流，改良其人海战术；（4）优化管理团队和经销商网络，把经销商网络由原来高峰期的1200家经销商，现在精简到830家；（5）提升品牌内涵，塑造品牌形象；以上措施和努力，概括起来就是比亚迪的全新战略选择技术、品质、责任。
具体来说，在营销渠道管理方面，提升渠道质量，增强投资者信心方面。
截止到去年年底，比亚迪渠道数量已经由1200家减少到800多家。
为保障经销商利益，增加经销商的投资信心，比亚迪在未来需要扩网时，将优先考虑已有经销商的利益，再考虑点数量的适度调整，绝不会再肆意扩张网点。
在企业宣传及品牌建设方面，比亚迪改变了此前的封闭状态，不仅每年都会举行最新技术发布会，而且还邀请媒体、车主进入比亚迪参观交流，让大家充分了解比亚迪。
对消费者而言，整车品质一直是自主品牌诟病的地方，比亚内部推行IQS品质管理体系，它以降低产品故障和提升产品品质为目标。
在此标准下，比亚迪汽车内部形成严格的责任制度，把责任量化到每一个人的身上，全员努力。
可以明显看出，比亚迪汽车已将其竞争战略由过去的主要依靠低成本，大批量的成本依靠战略，逐步调整为注重研发、质量和消费者体验的客户价值最大化的差异化竞争策略上来。
对各部门的业务重心来讲，就意味着各个环节的工作重心，向技术、研发，尤其是质量方面倾斜如果说以前注重量的提升的话，现在强调的是质的飞跃。
2.3比亚迪汽车供应商管理的现状近十多年以来，丰田供应商管理模式以其有效的成本管理手段和更为稳定的合作关系，与丰田生产方式一道，受到了汽车行业内部的广泛善推崇和借鉴。
与此同时，丰田也凭借令人羡慕的销售业绩，稳坐全球汽车行业利润的头把交椅。
所以包括通用、大众在内的汽车商，都开始向丰田模式靠拢比亚迪汽车当然亦不例外。
然而2010年轰动全球的丰田召回事件后，又把整个行业的人们带入了新一轮的思索正如业界人士指出，其中一个不可忽视的因素是：
在通用破产重组、欧美汽车厂商在金融危机中遭到重创的背景下，丰田近年来生产规模过大、生产本地化过快，导致质量让位于数量和速度，最终导致丰田管理层对一向秉承的顾客至上、安全至上的理念有所淡化，从而忽视了对供应商的供货质量管理，最终导致了关键零部件的质量处于失控状态。
因此，汽车行业在对丰田大规模召回事件背后原因的探寻时，最终的共识都聚焦在全球采购体系与供应商质量控制问题上。
于是，人们提出了这样的问题：
我们如何通过严密的审核、监控制度来确保供应商的供货水平和配合质量？
这是一个向全行业发出的疑问，它不仅仅代表了行业内的人员，更代表了全球的亿万汽车消费者。
显然，对于意在调整垂直整合战略，扩大外购比例、控制成本、提高效率的比亚迪汽车来说，供应商体系的管理更是一个无法回避的关键问题。
能否很好地解决对供应商的管理问题，将极有可能改变或影响比亚迪汽车的发展走势。
下面，让我们对比亚迪供应商管理制度进行审视与思考，并力图从中寻找出需要加以改进的地方。
2.3.1比亚迪供应商体系的简介汽车行业的迅速发展，使中国成为全球最具有吸引力的市场，带动了国内汽车零部件行业的快速发展。
国外汽车零部件行业巨头也相应地调整了各自的业务版图，如博世、博格华纳、法雷奥、舍弗勒等零部件巨头争相在华扩大投资规模。
目前位列全球百强的汽车零部件供应商，已有70在中国展开业务，在国内投资生产汽车零部件的外资企业已超过1200家。
他们的进行，也推动了中国本土零部件供应商在优胜劣汰中成长。
总体而言，这个变化也为比亚迪汽车共享供应商体系资源，借鉴国外先进技术和工艺，取成补短，提供了有力支持。
以这样的行业背景为依托，进入汽车行业近十年来，比亚迪汽车经过努力，也已经初步建立起了一个全球化的零部件供应商体系，其生产性物料供应商总数达500余家，遍布全球，如表2.2。
所谓生产性物料，通常指生产所必需的、构成产品完整包装范围之内且随着产品转移的直接原材料、零部件及重复多次使用的且与生产密切相关的重要的生产性辅料、外发加工等物料。
也就是我们通常所说的生产原材料。
比如说，比亚迪各车型的雨刷、制动系统为德国博世供应；在车身降噪方面，比亚迪引入瑞士Sika空腔阻断技术，在车身A、B、C柱等多处空腔填充阻断材料，能良好吸收、阻隔汽车行驶时产生的噪音；在发动机与变速箱中的关键零部件方面，比亚迪与博格华纳、马瑞利、舍弗勒等国际零部件巨头建立了战略伙伴关系此外，在本土供应商的合作方面，比亚迪汽车也与本土的零部件企业建立了紧密的合作关系，如万向集团、湘火炬、山东渤海活塞等。
从进入汽车行业开始，比亚迪汽车将近十年的合作中，分享了供应商体系带来的巨大效益，从而得以跻身中国主流汽车制造商之列。
那么这个供应商体系，在比亚迪汽车的战略调整过程之，又应该怎样地发挥它独有的作用呢？
现代汽车行业最大的特点，就是专注于那些核心业务，而把其他的配套业务大量地外包给各供应商。
据统计，对于大多数汽车生产厂家而言，其零部件的自制率一般低于40%，即外购率达到60%以上。
采购成本能降低l%，利润将会提高5%10%。
在汽车行业供应链的各个结点中，汽车零部件供应商是汽车制造商提高竞争力的重要影响因素。
因此，面对日益激烈的行业竞争，整车制造商越来越重视其供应商体系的管理，不断地在降低成本、增加利润，提升品质水平、客户满意度等，最终提升品牌的竞争力。
也就是说，汽车零部件供应商作为汽车供应链的上游源头，在汽车供应链中处于非常重要基础性地位。
在日常业务中，他们在产品的研发、生产、交付、供货质量、存货管等方面，对行业供应链的核心汽车制造商发挥着日益关键的影响力。
因此，汽车制造企业都十分重视与各级零部件建立起来的战略伙伴关系，他们力图通过合理的审核和评价，不断地对自己的供应商体系进行优化，从而在供应链层面获得其相对于其他竞争对手的优势。
那么对于处于战略调整期的比亚迪汽车，他们打算如何借助他们的供应商体系的支撑作用，实现其增加核心竞争力，提升品牌形象的目标呢结合前面的分析，我们可能通过下图（图2.5）得到一个非常明确的答案。
比亚迪汽车的思路是：
首先把加强供应商管理，提高供应商在日常业务的配合度，放在了供应商管理工作的首位；在这个基础之上，通过与供应商的互动、交流，从产品研发、设计，到生产现场管理，再到过程质量控制，及至售后服务等，使企业的管理水平不断地提到提升。
从而达到客户价值可持续最大化的目标，最终提升整个企业的品牌形象。
因此，为了提高供应商体系的配套水平，我们需要分析日常的供应商管理工作中存在的不足，以便为后面工作指明方向。
2.3.2供应商体系存在的不足及其原因分析正如比亚迪汽车在过去十年中跳跃式的发展一样，比亚迪汽车零部件供应商体系的建设也是经历了同样高速的发展。
然而，和年轻的比亚迪汽车早期的一些错误理念和做法一样，我们在供应链管理、在供应商体系的构建方面，也存在着诸多不足和漏洞。
概括起来，有以下几个问题：
（1）长期存在重供应商开发，轻供应商管理的问题。
为了满足业务的扩张和项目进度，我们把大部分的精力都放在了供应商的引进方面，却忽视了对供应商体系的管理和优化。
（2）长期存在重价格，轻品质的问题。
为了确保各车型在终端市场的销量，作为行业新军，我们往往以性价比制胜过度地追求低价。
供应商为保利润，只能从其成本上动脑筋；个别优秀供应商甚至因无法忍受每年两位数的降价要求，而退出比亚迪配套体系。
（3）配套体系中，供应商水平参差不齐，有世界五百强，也有刚刚进入汽车零部件行业的新手。
但却无法对那些低水平供应商进行管控。
导致我们的整车产品质量的一致性难以保证。
（4）缺乏一个共同的管理沟通平台，管理的透明度差，滋生腐败，损害公司形象。
（5）制度流程上不完善。
比亚迪汽车已拥有一个高效且不断完善的供应商开发（资源开发）流程资源开发控制程序和采购业务作业指导书采购作业手册，却恰恰缺乏供应商日常业务管理流程，如图2.6所示。
这样，就无法对供应商业务配合细节，进行全面进行评价及反馈，对供应商队伍的所谓的优胜劣汰更是无从谈起。
2.3.3供应商考核体系构建的提出通过比较上原的五点不足及其原因分析，究其根源，我们可将以上问题分为两大类：
第一类是管理理念的问题，第二类则属于制度缺陷问题。
在前面，比亚迪汽车所提到的战略调整思路，就涵盖了对管理理念方面的革新，因此第一类问题将随着企业战略的调整变革得到解决。
关键在第二类问题上。
这属于是管理制度的缺失问题，需要我们从系统地从制度和体系方面加以构建、补充和夯实。
反过来讲，这类问题的解决，也将使日常的批量采购管理工作变得有章可循，从而促进第一类问题的解决。
在前面的论述中，我们认识到汽车零部件供应商作为汽车供应链的源头，在汽车供应链中处于非常重要的地位在交货、产品质量、库存水平、产品设计等环节，对汽车制造企业的影响越来越大。
因此，汽车制造企业都应通过科学的考核或评价，对整个供应商体系进行有效的业绩管理。
显然，就日常业务（即大批量采购，下同）而言，比亚迪汽车必须拥有一套考核机制，以评估和监视整个供应商体系的日常运作。
这样才能从根本上消除供应商管理当中存在的不良状况，进而实现供应商队伍的优胜劣汰，提高整个供应链的竞争力。
综上所述，如何构建比亚迪汽车零部件供应商考核体系，作为一个重大的战略课题，在企业内部被提上了议事日程。
第3章比亚迪汽车供应商考核体系设计为了构建比亚迪汽车零部件供应商考核体系，在公司高层的支持下，采购部经理会同品质、技术等相关部门经理，共同组织专题会议。
会议决定，成立由采购部、品质部、技术部主要管理人员组成的跨部门小组（以下简称项目组），全权负责该体系的研究、构建和实施等事宜。
同时还决定，项目组的组长由采购部SQE科科长担任，负责项目组工作的统筹。
项目组成员初步包括：
采购部（SQE科、采采购科）、技术部、品质部（品质科、售后服务科）。
3.1目标的提出和计划的制定3.1.1需求调研及归纳为了明确问题的症结所在，掌握比亚迪汽车供应商管理中存在的问题，并掌握第一手资料，项目组通过进开放式问卷调查或现场走访的方式，对内部采购、品质、技术等部门广泛地宣传并征集了各方的意见。
调研的范围不仅涵盖了各部门、各科室的中高级管理人员（经理、科长），也包括了部分一线员工（采购员、检验员、研发工程师）。
只为这样，才能够摸清楚研究对象的实际情况，为后续项目计划、研究、制定，直到实施打下坚实的基础。
从大量的问卷、访谈记录中，大家经过细致的筛选、整理和分析，从其中提取出了较有代表性的意见。
大致可归纳为以下几方面：
第一：
技术部门抱怨，部分零件供应商开发进度无法满足整车研发进度，我们应该对供应商进行这方面的能力考核。
第二：
一些基层的采购员工则认为，部分供应商物料交付难以保障生产线的稳定批量生产；更糟糕的是，部分质量不佳的供应商长期存在于配套体系当中，使得他们与供应商配合效率难以提高；更糟糕的是那些平时配合不佳的供应商，却总能以低价的优势，获得更多新项目的开发合同。
第三：
售后部门通过对售后客户反馈信息进行分析，认为供应商的供货质量不稳定，很大程度上引起了整车（整机）质量的一致性不高，极大地影响了比亚迪汽车的品牌形象。
第四：
品质部门反馈，供应商供货质量持续改善能力不足，致使部分质量问题长期难以得到有效解决。
另外，品质建议在制定考核权重时，应充分体对现公司战略调整产品质量方面的倾斜。
第五：
此外，公司体系管理部门提出，项目组成员构成应更加合理，并建议由不考核的部门负责项目组的统筹管理工作，这样可能使考核的结果不受人为因素干扰，更加客观。
我们从供应商管理制度的角度出发，将以上五点意见加以分析，发现以上问题的根源在于供应商业务考核的缺失或不足，归纳起来有以下几方面：
（1）缺乏有效的供应商技术能力评价机制；
（2）缺乏有效的供应商供货能力评价机制；（3）缺乏有效的供应商供货质量评价机制；（4）缺乏有效的供应商激励机制；（5）缺乏有效的供应商激励（淘汰）机制。
此外，如何为考核机制的研究、制定和实施，提供客观、有力的保障，最终是否有相应的验证指标对项目成败进行检验，也是在项目的初始阶段需要大家重点考虑的要素。
3.1.2目标的提出针对在前面章节中发现的问题和企业发展的需要，公司明确建立该体系最终目标是：
构建汽车零部件日常批量采购业务管控机制，提升比亚迪汽车零部件供应商供货配套能力，并形成采购业务对公司的战略转型的有效支撑。
为了建立这个考核体系，我们首先需要明确我们需要建立一个怎样的东西只有明确了努力的目标和方向，才能够让后续的构建工作事半功倍。
在组织机构理论中，组织机构是把人力、物力和智力等按一定的形式和结构，为实现共同的目标、任务或利益有秩序有成效地组合起来而开展活动的社会单位。
组织由三个要素构成：
一个是组织结构，一个是流程，一个是责权体系，三个组到一块才形成完整的组织40。
我们需要以相适应的组织结构为基础，明确所在相关部门的权利与责任，同时合理地制定相应的考核流程和验证指标。
这样，才能达成我们的目标。
在考核细节上，根据前面的文献综述，我们了解到：
国内外供应商考核体系的考核方面：
一般从质量、研发能力和交货期、售后服务等方而进行考察，但质量要素始终占据首要的位置。
此外，一些国内的专家把企业的合作能力和态度作为一个重要的指标，加以考核。
我们结合以上分析，根据公司提出的总目标，形成了比亚迪供应商考核体系应实现五个具体目标，如图3.1所示。
具体的要求包括以下五大方面：
（1）考核体系必须与公司战略调整相适应；
（2）必须与实现业务相适应，不可与实际业务需求脱节；（3）考核体系应具备模块化和量化的考核指标；（4）应具有较完善的作业流程和实施保障措施，以确保考核相关的标准和制度得到切实执行；（5）最后，对考核体系的实施效果，还应选择适当的参数，进行有效性的验证。
在后续的工作中，我们将紧紧地围绕着这五个方面，着手制定计划，以推进后续的基本情况调研、行动计划制定和相关的体系构建工作。
3.1.3计划的制定管理理论告诉我们，管理是为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、协调、控制的过程。
与其他管理实践一样，在供应商管理实践中，计划亦是供应商管理方案实施的前提和基础，并且还渗透到供应商管理职能之中。
因此，量身定制一个工作计划（步骤）成了项目组的首要工作。
简单地讲，就是先要弄清楚哪些人，
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