原惠普中国战略规划总监.docx
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原惠普中国战略规划总监
原惠普中国战略规划总监：
惠普之道与洋为中
下面有请北京汇智卓越企业管理咨询有限公司董事长、原中国惠普公司战略规划总监高建华做报告，他演讲的题目是“惠普之道与洋为中用”，大家欢迎！
高建华：
各位早上好！
很高兴有这个机会在这里跟大家分享一下，我在跨国公司工作了很多年，对跨国公司的理解，希望把跨国公司的管理理念，管理实践与大家分享。
通过学习、通过借鉴可以缩短中国企业与优秀跨国公司的距离。
我个人认为，中国企业应该更多的把创新放在产品上面，管理能复制就复制。
因为在很多跨国企业里面管理理念都是大同小异的，其实我们是可以借鉴，可以学习的。
当我们掌握这样一套方法和体系之后，我们就具备了产品创新的能力，如果能够做到这一点的话，我相信中国能够出来越来越多的世界级企业。
如果一个企业如果经营得好，会赚钱，我想在中国很多企业完成了这个任务，只有一个企业管理的好的时候，才会健康。
就像人一样，对你的作息时间、工作强度安排的比较好的时候，才会健康。
企业也一样，只有企业的文化好的时候，它的员工才会感到快乐，所以我在这里给大家做一个简单的介绍。
首先谈一个跟大家的想法、跟社会上流行的说法不一样的，我奉劝大家不要“摸着石头过河”。
其实过河最稳妥的方法是修桥，如果修桥来不及，可以用第二种方法，用渡船也会非常安全。
如果既没有桥，也没有船，还有第三种方法就是找人带路。
这三种方法我们都不选，偏偏都选择了摸着石头过河，其实今天在中国，有很多管理理念是违背市场规律的，还是停留在过去的计划经济阶段。
在今天这样的知识经济阶段，靠摸着石头过河已经不是时候了。
我记得我学习管理课程的时候，老师讲过，当你的企业出现问题的，你找一下别的企业为什么没有这个问题，如果找到了，你的问题就解决了。
通用电器的韦尔奇讲到，作为一个管理者，作为一个领导者，你们今天遇到的问题，我相信在这个世界上不是第一次发生，你们的任务就是走出门去，去了解，在什么时间、什么地方发生类似的问题，人们用什么方法解决这个问题，只要找到这个答案，你的问题就解决了，这是开放性的思维是一种走出去，请进来的思维。
只有一个企业学会了借力发展速度才会加快。
第二个口号是榜样的力量是有限的，因为榜样的力量永远小于文化的力量。
因为榜样是用少数人的行为影响多数人，而文化是用多数人的行为去影响少数人，当然是多数人影响少数人容易的多，这就是为什么在国内随地吐痰，在公共场所吸烟，但是到国外就改掉了，这就是因为多数人影响了少数人。
第三在企业的经营管理过程当中，有两种动作，一种叫自选动作，一种叫做规定动作。
体操比赛都是先比赛规定动作，再比赛自选动作，但是在企业管理当中，很多人擅长自选动作。
在跨国公司不一样，强调的是一种规则意识，每个人进来之后，要接受培训，让你做什么你就做什么，通过严格的规章制度，使大家能够按公司的要求去工作，这样就能按部就班，整个企业的运作才会比较流畅。
当然在掌握了规定动作之后，再去发挥个人的主观能动性，去做一些自主创新，这个是对的，但是一定不要本末倒置。
我们再来看一下，一个人的行为方式是由什么决定的？
衡量标准行为方式，也就是很多人说的叫做“屁股决定脑袋”因为你在不同的位置上，衡量你的方式不一样，因此思维方式不一样。
考评者考评标准和考评方法是决定一个人对谁负责的关键，如果一个管理者希望对下负责，关心员工，就意味着员工必须对它有制约。
比如跨国公司每年都有员工满意度的调查，如果得分不高，顶头上司就会失分，在这种情况下，管理者就会往下看了。
我想给大家举一个简单的例子，这是惠普原来的高级副总裁，是其中一个集团的总经理，他当上总经理的时候来到中国，我们聊天的时候，就说关心这么多问题，为什么在这么多分部总经理，为什么选择他做整个集团的总经理，他说：
当年我做分部经理的时候，我是非常大的分部经理，后来公司希望我到中等规模的分部去，因为那里的业绩不理想，我二话不说就去了，然后过了一年又调到小规模的分部去，他二话不说又去了。
很多人觉得他不行了，但是他没有一点落魄的感觉，但是后来他超越所有平级别的经理，做了集团的总经理，公司希望我在换工作的时候，考虑到不是个人的利益，是公司的利益，正是因为我替公司利益着想，所以我才辆次牺牲个人的利益，作为这样的高管人员，如果考虑的是个人利益的话，就不配做公司的高管，意味着很多人业绩比他都好，但是都没有上去。
而这种奖励给所有的人一个明确的信号，光有业绩不行，作为一个高管人员事事处处要为公司利益着想。
这样就是能够提拔一个人能够影响很多人。
像惠普这样的公司，强调的是分享知识，不希望每个管理者你能干，别人不能干，而是把你的聪明才智分享给别人，让我们的群体聪明，使企业组织至上。
即使一批聪明人在一起，未必能干聪明事，只有这些聪明人想法知识一致的时候，组织至上才会体现。
我们来看员工发展的五个阶段，第一个阶段都是被人管理，员工经过一定的训练会上升到第二个阶段就是自我约束。
第三个阶段就是自我管理，给他一件事自己会去想办法做好，会主动的做很多的东西。
第四个阶段叫做自我激励，不仅自己做还帮助别人做，没有让他做，他还会主动的去做，因为这个时候他会激励自己，为了自己的事业，为了自己的理想去做。
最后一个阶段叫做自我学习，不断的补充新知，能让自己超越自己。
这是每个员工成长的几个阶段。
作为一个领导者，就是要不断的把员工从低层次往高层次引导。
这里就牵涉到领导者的定义，领导者是造钟的，而不是报时的。
如果说我问你，你现在几点了，你看看表现在是几点了，高度我，这是报时。
如果你问我，你可以说，要想知道几点，你可以看表、可以看挂钟，可以看外面的太阳在哪里。
我为什么讲这个，就是我86年刚才进入惠普的时候，曾经遇到这样一个事，有一次举办一个活动，我有一个困难不能解决，我就去问我上司，就问他你说我该怎么办。
他看了我一会儿，他说你说该怎么办。
我说我不知道才问你了，他说不知道你就回去想想。
后来我想这个人怎么这样，我不知道你告诉我不就可以了。
然后我就回去想想，后来想出一个办法，也许就可以。
我告诉他以后，他说只有这一个吗？
他说回去再想想，想出来两三个再告诉我，最后我想出来三个，隔了两天我去找他，我说我想了三个办法，这个时候他认真的接待了我。
后来就告诉我为什么第一次没有告诉你，如果告诉你的话，你以后遇到困难还会来找我，这样的话，你将来会越来越没有自主性，没有创新性。
从那以后，每次找上司就是带着问题和方案。
他说管理者不是告诉你该干什么，而是启发你去想办法解决问题，我能帮助你的是培养你的解决问题的能力。
作为一个管理者，我是90年成为管理者，第一次接受管理培训的时候，老师让我们画了一张图，让我们统计一下，过去一周有多少时间是管人，多少时间是做事，我统计了一下20%是管人，80%是管事。
他说希望你们这些管理者，至少30%是管人，70%是做事。
当你成为高层管理者的时候，70%是管人，30%是做事。
我昨天帮一家企业做咨询，他有一家技术经理，他很能干，很多事情他都不放心。
我说这种心态就不是管理者的心态，你自己可能半小时做完，他可能是3个小时才能做完，你没有办法，就得花3个小时去教他。
管理者就是教练，管理者不是看自己有多能干，而是看团队有多能干。
员工的成长模型有这么几个，第一叫做“不想当将军的士兵才是好士兵”。
大家都很经常讲“不想当将军的士兵不是好士兵”，大家知道，全中国有多少将军，几千个而已，全中国有多少军队？
几百万，如果按照这样的逻辑，中国有几百万人都是失败者。
这意味着每个人都有自己的角色，不是每个人可以当将军，不是每个人可以当科学家。
所以在一个企业应当培养员工一步一个脚印往前走。
我在跨国公司做了17年，差不多用14年完成了基层员工到高层管理者的变化，也许很多人没有这个耐心，但是我想，如果一个员工要想健康的成长，就应该有这样一种务实的精神，不要老去想着当将军，老认为世界上缺少伯乐。
我相信是金子总是会发光，如果真是一个料的时候，我相信这个世界上早晚有一天有你展示自己的时候。
做领导者做事不要想当然。
我们每年看市场都会假定我一无所知，应该老老实实的去做。
过去做的越成功，就会变得越迷信，但是时代在变，环境在变，大家应该假定明年的市场怎么样，我们一无所知，一步一步的按照规定动作来。
“淹死的都是会游泳的”就是因为做事想当然，所以做事都是先培训后工作。
做演讲要培训、做谈判要培训，作为一个管理者给员工做辅导，做评估都要培训，怎么挑选人，也需要培训，当你没有接受培训之前，你是一个本色演员，凭借折算你的个人聪明才智去理解去做事，这个时候就想当然。
当你接受培训只有，你就会知道应该怎么做，会让我们每个人少走弯路。
记得97年在中央电视台做过末位淘汰的一个节目，当时我们认为末位淘汰是可行的，另外一个人认为末位淘汰不可行，后来反响很大。
后来有一个观众写了一个信，这个观众写到：
看了你的结论我很受启发，但是我认为末位淘汰在中国不可行。
他说在一个企业里面把企业分了五级，末位淘汰的都是一级，他说如果企业的末位淘汰指标是5%，如果得一分的是20%，你怎么在20%里面去挑选5%。
问题出在哪里？
他是想当然的以为，在跨国公司如果把员工分成一堆的话，每一堆都是20%，在跨国公司的评价叫做动态分布，就是得1分的不得超过5%，最高的也不得超过5%。
当年毛主席说过，没有调查研究，就没有发言权，如果这个观众去问任何一个在跨国公司工作的人，他们就会告诉他，我们的公司会告诉他动态分布这个词。
作为一个领导者要学会顶天立地，作为一个领导者比较成为压力的缓冲器，要勇于承担责任。
另外作为领导者必须承担责任，这在中国是很欠缺的，很少听到什么人在公众场合向大家道歉，因为我们谁都能找出理由来不承担责任。
中国出现了很多的现象和问题，跟大家的则责任和意识有关。
美国杜邦是生产很多危险品、炸药的公司，安全生产是非常重要的，为了保证安全生活，就有一个不成文的规定，在所有生产危险品车间里面，必须造一个别墅，让总经理住在里面，从此以后，杜邦公司从来没有发生过一次爆炸事件。
如果按照这种思路去解决中国的煤矿问题，我相信一天都能够解决。
因为我们在跨国公司是喜欢把复杂的问题简单化，在中国是喜欢把简单的问题复杂化。
我们再来看一下领导力与执行力的问题。
大家都希望员工能够安全领导的意图去做事情。
怎么做到呢？
首先当你布置任务的时候，要告诉员工，如果你做了这个事情，对你有什么好处。
这个一般是我们不好意思谈的，但是这是必须谈的，第二如果做不好，你会损失什么，也会告诉他。
第三个要告诉他的是这个事应该怎么做，应该用什么样的工具方法流程做。
第四我会告诉他我怎么检查你。
在2002年的时候，那个时候惠普宣布要兼并康柏，5月7日，我的上司，中国惠普的总裁给我打电话，他说我想让你负责惠普合并康柏案在中国和香港的业务，你觉得可以吗？
他说我就几句话给你说，这个事情是公司未来的重中之重，如果兼并出现问题，中国惠普就有麻烦。
第二这个事情我也没有做过，有很多事情需要自己想办法解决。
第三据话，如果这个事做成功了，你会积累很多的宝贵经验。
因为在中国有这个机会做这个大事的人很少。
我一听，没有问题我来做。
后来花了一年的时候，非常出色的完成了惠普康柏合并在中国和香港的业务。
为什么我做这个事呢？
做这个事对我个人来说是有积累有利益的。
很多企业面临兼并整合，而在中国懂得做这个事的人我相信寥寥无几，就算为了我自己的利益，我也会努力把这个事做好。
所以说执行力不是靠压力，也不是靠宣传，而是靠启发员工的主观能动性，把个人利益与公司利益挂钩。
领导者是教练，不是老板，作为一个教练就是一面镜子，要让员工知道自己在哪方面欠缺，这是我在惠普当年做的一个尝试，我们把每个岗位需要做什么写出来，然后把标准制订出来，让每个员工去对比，你认为给自己打分得多少分。
比如英语水平，如果只能看，充其量是1分，如果简单的讲，是2分，如果能够跟别人交流，是3分，如果能够熟练的回答别深的问题，没有任何的障碍可能就是4分。
很多人都给自己打分。
这个时候，管理者就跟员工谈，你需要在未来的6个月想提高哪几个项目，需要我怎么做。
惠普一直在做这个，一个是个人的发展，作为领导者如何帮助他成功。
如何激励不同层次的员工？
叫做合格的员工不需要管理，杰出的员工不需要激励。
关键是要识别每个员工目前处在什么样的阶段，这样才能鼓励他不断的往前走。
员工为谁而努力工作？
为领导？
也许，为企业，也有可能，为国家、为民族也有可能，这些可遇不可求。
为自己是必然的。
我们做企业的管理就是启发员工的事业心，告诉他你在这里加倍的努力，是为了自己的成长，我给你提供机会，给你提供培训是给你成长的机会，员工一旦接受这种理念，他会玩命的干，因为他是为了自己。
我想一个管理优秀的企业能够做到这一点，员工非常有激情，因为每个人都是为自己，做任何事情都是委员锻炼、学习、为了自己的事业而战。
如果相信主观为自己，客观为别人这个现实的话，这个就不难理解了。
如果每个人都能够在为自己的同时，客观上为别人着想，已经够了。
因为有很多口号是永远实现不了，我们应该非常平和、非常现实的要求每个人做他该做的事情，而不是要大口号。
我经常在电视上看到这样的报道，一个人受到了伤害没有人管，很多人说，为什么不见义勇为呢？
因为我没有能力去见义勇为。
在跨国公司的时候，遇到这种情况的时候他会说，首先找地方自己藏起来，然后以最快的时间报警。
所以在很多理念上，在跨国公司来讲是非常平和、非常现实的，但是以非常高的职业道德来要求每个人，总之你对得起自己的良心。
在市场经济里面有一个非常重要的原则，就是利益驱动。
不承认这点你就没有理解什么叫做市场经济。
在市场经济里面一个最重要的基本原则就是利益的平等交换，企业与客户之间是的平等交换，同样企业跟员工之间也是利益的平等交换。
因为在企业里面不能提倡奉献，而应该提倡忠诚，奉献是利益不的平等交换，其实这种理念是有违市场规则的。
你可以提倡，但是我相信不会有几个人去做，偶尔有个人去做，但是不是大多数。
我们所要考虑的是大多数。
什么叫忠诚呢？
只要你一天在这家公司做事，就要对这家公司忠诚，因为我们完全了平等的利益交换，当然企业解聘员工、开除也是平等的利益交换，因为我认为我给了你那么多钱，你没有给我相应的利益，我就开除你。
同样如果一个员工非常出色，觉得在企业里面没有平等的利益交换，就会离开这个企业。
当你理解了什么叫做利益驱动，才能解决复杂的问题，只有用利益驱动的方法来解决利益驱动的问题，才是市场经济的做法。
杜邦为什么不出安全事故？
是因为关系到领导者的利益，为了自己的利益也要安全生产。
惠普连续多少年都是中国最受用户满意的企业，最佳雇主，最佳员工的企业，它是个人利益、跟集体、国家利益挂钩非常好的企业，所以每年都会有很多给社会做贡献的。
只有这样做，我们觉得你才是一个好公民，毕竟大多数员工都是中国人，当走到国外的时候，才会有切身的感受，只有国家强大了，人家才会尊重体
靠什么赢得员工的忠诚呢？
只有当企业提供四个方面的机会员工就会表现出忠诚。
做事的机会、学习的机会、赚钱的机会、晋升的机会。
要允许员工按照自己的想法去做事，包括做错了，你也不要埋怨他，只要不是重复的犯错误。
学习的机会也要提供给他，第三就是赚钱的机会，要满足他的衣食住行，最后一个让他觉的有奔头。
只有说员工能够看到努力方向是什么的时候，才会努力的去做好自己的本职工作。
我们刚刚参加新员工培训的时候，我们的老师讲这样一个概念：
聪明的工作比努力的工作更重要。
就是鼓励我们做事情的时候动脑筋，想办法，不要傻干。
老黄牛时代已经过去了，我们今天花了三个小时做完这个事，领导者就会告诉我，什么情况下，明天再做的时候两个小时可以做完。
这就是不断提高工作效率、不断提高工作质量的方法。
哈佛教授写过一篇文章：
中国人为什么勤劳而不富有？
中国人的工作时间远远大于发达国家的这些人，为什么不富有？
这是很值得反思的问题，如果我们都学会聪明的工作，而不是努力的工作，我们就会赚大钱。
就像我们现在是世界制造工厂一样，我们做一双鞋4元，到了美国的商场里面就是40美元。
因为我们没有品牌，我们是按照人家的要求去加工去制作。
当越来越多的企业我们应该聪明的去工作能够想办法提高附加值，这个时候才可以赚大钱。
我们跟员工谈话的时候，总有这种理念：
不要跟我讲为什么做不到，而是问什么情况下你能做到。
我们问企业也是这样，什么情况下你的业绩能力翻一番，他们说不可能。
我说为什么？
两个月以前，有一个客户从贵州来，他跟谈一个项目，希望提供一个服务，他说这个业绩经过几年的努力，从渠道方面比较好，但是现在往后走渠道做好了，产品竞争力做不好，就不知道了。
我就问他，什么情况下你的业绩能够做到5个亿，他说不可能，我就说不要说不可能，什么情况下你可以做到呢？
他就说如果我代理其他的产品的情况下，可以达到5个亿。
我说你就可以回去跟你的老总谈，能不能代理其他的产品。
他说我们产品的开发周期很长，一个产品的周期需要五年，我说你回去问他这个问题，什么情况下一年能够出来，肯定给你的回答是不可能。
然后再问他，什么情况下可能。
他说如果我们是OEM，如果是拿别人得救可能。
我说万事皆可能，没有不可能。
其实当我们的员工处理这种思维的话，没有任何问题不能解决。
只要你提出条件，领导者满足这个条件，就可以做出来。
这就是我们说的聪明的工作，而不是努力的去工作。
在如何对待员工上，我们要看待两种完全不同的台湾。
一种是今天工作不努力，明天努力找工作，这是靠压力的关系，第二类是没有满意的员工，就没有满意的用户，这就是靠吸力的关系。
只有当员工满意的时候，才会发自内心的去对待客户，把企业的热情转化为为客户服务的热情。
如果员工自己都不满意，你能指望他给你好好干吗？
对于你来说，如果你的企业以蓝领为主，靠压力方式这几年可能更好用。
但是过几年之后可能就不一样了。
我刚刚当管理者的时候，中国惠普当时的总裁就跟我们讲，希望你们从今以后改变观念，过去你们做员工的时候是客户至上，但是今天你是管理者了，员工比客户更重要了，因为你的部下就是你的内部客户。
这就是当年给我印象非常深刻的理念。
把我们的部下照顾好，培养好，让他们发自内心的给客户服务。
如果你对待白领员工用靠吸力的方式的话，这个员工成功的可能性更大。
“以人为本”需要平等的环境。
但是多少年来，我们恰恰缺少的就是平等的环境。
当看古装戏的时候，见到皇上就是要下跪，那是平等吗？
也就是在我们很多人的潜移默化里面，就是这样，见到上司当孙子，见到部下当爷爷。
这是一个很普遍的现象。
其实只有平等相处了大家才能不卑不亢。
在惠普理念，每个星期都要安排管理者给员工的一对一的沟通，是上司主动找部下，如果你做到这一点，员工会感到，他会尊重你。
员工主动离职不是背叛，这就是我为什么写这本书叫《笑着离开惠普》而我还是三进三出，这让很多人觉得不可思议。
就是因为有这样一个观念，员工主动离职并不是背叛。
在惠普有这样一个理念，每个离职的员工再回去，工号还是原来的，工龄也是接着原来的，所有这一切都是因为他相信员工离职不是背叛。
要说以人为本，尊重员工，就是为员工着想。
这样当真正尊重员工的时候，以人为本才能谈。
另外一个就是尊重人性，主观为自己客观为别人。
另外不要制造仇人。
像我这样离开惠普又回去的人，在全世界有很多。
离开过的有几千人，没有一个人骂这个公司，让员工笑着离开。
另外员工的离职是对事不对人，不要把问题搞复杂，就事论事。
我们看一下职业经理人跟普通管理者的区别？
普通管理者就是本色演员，而职业经理人是职业演员，今天可以演好人，每天可以演坏人。
第二普遍管理者要求是单向选手，而职业经理人要求是全能选手，需要方方面面都能够估计到。
另外普通管理者喜欢玩自选动作，职业经理人是按规定动作。
普通管理者是经验感觉，职业经理人是工具方法。
下面简单讲一下什么是创新，我是做营销出身的，在我看来，市场营销最重要的工作就是产品创新。
我们的创新更多的是放在宣传创新、管理创新、制度创新，而唯独缺少的是产品创新。
我相信在未来几年，中国的家电企业就会因为产品创新不足，开始进入低谷期。
因为在消费者越来越成熟的环境里面，一个没有个性，没有创新的产品早晚会被淘汰，一个企业必须有它鲜明的个性，走出产品同质化的误区。
中国现在很多家电企业都是可以高度可替代的，这就是为什么造就了国美？
国美就是建立在中国的家电企业产品同质化的基础之上的。
现在产品都是同质化的，你不来我买他的，就是话语权掌握在他手里。
不光是这个行业，在其他行业我相信也会出来越来越多的“国美”。
产品创新怎么做呢？
产品创新只需要做几件事情。
第一走访现有的消费者，然后问他在哪几个方面不满意。
第二走访没有需求的消费者，问他你为什么有需求但是未消费。
第三走访没有需人，未消费的人，问他你为什么没有需求？
跨国公司的创新是在地下进行的，跨国公司的广告宣传你可以学习，但是跨国公司的营销工作是在地下的，我在跨国公司做过四年的地下工作，发现营销工作真正的是在地下这块。
我做了一个光盘《品牌之道》《创新的道》就是把创新的经验跟大家分享。
为什么说创新是呢？
因为它是一门科学。
它有一个标准化的流程，当你接受两天的培训，学会标准化的流程的时候，创新其实非常简单。
企业管理的目的是什么？
是让管理者的工作越来越简单，而不是越来越复杂。
如果一个企业的管理体系，报表使大家疲于奔命的话，就是本末倒置。
管理就是让大家的工作越来越简单，随着标准化程度越来越高，流程化程度越来越高。
比如麦当劳选址，拿着10个条件，一比，只要全部符合马上就确定了。
这样工作就变得很简单了。
产品创新还要涉及到一个完整产品的概念，任何一个产品包括三层，核心、外围、外延，任何产品的创新新不是技术的创新，也不是为了产品而产品，而是给客户创造价值。
要站在消费者的角度上跟目前市场上的产品相比，我们带来什么样的特点。
能够让用户发出“哇太棒了”这种感慨，你就创造了价值。
健康比挣钱更重要，从注重经济、管理、文化，这样企业能够实现百年企业的理想，我也希望中国能够出现越来越多的、理性、管理规范的企业，有朝一日我们也能出现世界级的跨国公司，能够出现在世界上受人尊重的公司。
我的这本书《笑着离开惠普》更多的是谈一些工具和方法，只有这样，大家看一下这个很简单，这样才能实现我们刚开始实现的目标，古为进用，洋为中用，少走弯路。
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