原惠普中国战略规划总监.docx

1、原惠普中国战略规划总监原惠普中国战略规划总监：惠普之道与洋为中下面有请北京汇智卓越企业管理咨询有限公司董事长、原中国惠普公司战略规划总监高建华做报告，他演讲的题目是“惠普之道与洋为中用”，大家欢迎！高建华：各位早上好！很高兴有这个机会在这里跟大家分享一下，我在跨国公司工作了很多年，对跨国公司的理解，希望把跨国公司的管理理念，管理实践与大家分享。通过学习、通过借鉴可以缩短中国企业与优秀跨国公司的距离。我个人认为，中国企业应该更多的把创新放在产品上面，管理能复制就复制。因为在很多跨国企业里面管理理念都是大同小异的，其实我们是可以借鉴，可以学习的。当我们掌握这样一套方法和体系之后，我们就具备了产品创

2、新的能力，如果能够做到这一点的话，我相信中国能够出来越来越多的世界级企业。如果一个企业如果经营得好，会赚钱，我想在中国很多企业完成了这个任务，只有一个企业管理的好的时候，才会健康。就像人一样，对你的作息时间、工作强度安排的比较好的时候，才会健康。企业也一样，只有企业的文化好的时候，它的员工才会感到快乐，所以我在这里给大家做一个简单的介绍。首先谈一个跟大家的想法、跟社会上流行的说法不一样的，我奉劝大家不要“摸着石头过河”。其实过河最稳妥的方法是修桥，如果修桥来不及，可以用第二种方法，用渡船也会非常安全。如果既没有桥，也没有船，还有第三种方法就是找人带路。这三种方法我们都不选，偏偏都选择了摸着石头

3、过河，其实今天在中国，有很多管理理念是违背市场规律的，还是停留在过去的计划经济阶段。在今天这样的知识经济阶段，靠摸着石头过河已经不是时候了。我记得我学习管理课程的时候，老师讲过，当你的企业出现问题的，你找一下别的企业为什么没有这个问题，如果找到了，你的问题就解决了。通用电器的韦尔奇讲到，作为一个管理者，作为一个领导者，你们今天遇到的问题，我相信在这个世界上不是第一次发生，你们的任务就是走出门去，去了解，在什么时间、什么地方发生类似的问题，人们用什么方法解决这个问题，只要找到这个答案，你的问题就解决了，这是开放性的思维是一种走出去，请进来的思维。只有一个企业学会了借力发展速度才会加快。第二个口号

4、是榜样的力量是有限的，因为榜样的力量永远小于文化的力量。因为榜样是用少数人的行为影响多数人，而文化是用多数人的行为去影响少数人，当然是多数人影响少数人容易的多，这就是为什么在国内随地吐痰，在公共场所吸烟，但是到国外就改掉了，这就是因为多数人影响了少数人。第三在企业的经营管理过程当中，有两种动作，一种叫自选动作，一种叫做规定动作。体操比赛都是先比赛规定动作，再比赛自选动作，但是在企业管理当中，很多人擅长自选动作。在跨国公司不一样，强调的是一种规则意识，每个人进来之后，要接受培训，让你做什么你就做什么，通过严格的规章制度，使大家能够按公司的要求去工作，这样就能按部就班，整个企业的运作才会比较流畅。

5、当然在掌握了规定动作之后，再去发挥个人的主观能动性，去做一些自主创新，这个是对的，但是一定不要本末倒置。我们再来看一下，一个人的行为方式是由什么决定的？衡量标准行为方式，也就是很多人说的叫做“屁股决定脑袋”因为你在不同的位置上，衡量你的方式不一样，因此思维方式不一样。考评者考评标准和考评方法是决定一个人对谁负责的关键，如果一个管理者希望对下负责，关心员工，就意味着员工必须对它有制约。比如跨国公司每年都有员工满意度的调查，如果得分不高，顶头上司就会失分，在这种情况下，管理者就会往下看了。我想给大家举一个简单的例子，这是惠普原来的高级副总裁，是其中一个集团的总经理，他当上总经理的时候来到中国，我们

6、聊天的时候，就说关心这么多问题，为什么在这么多分部总经理，为什么选择他做整个集团的总经理，他说：当年我做分部经理的时候，我是非常大的分部经理，后来公司希望我到中等规模的分部去，因为那里的业绩不理想，我二话不说就去了，然后过了一年又调到小规模的分部去，他二话不说又去了。很多人觉得他不行了，但是他没有一点落魄的感觉，但是后来他超越所有平级别的经理，做了集团的总经理，公司希望我在换工作的时候，考虑到不是个人的利益，是公司的利益，正是因为我替公司利益着想，所以我才辆次牺牲个人的利益，作为这样的高管人员，如果考虑的是个人利益的话，就不配做公司的高管，意味着很多人业绩比他都好，但是都没有上去。而这种奖励给

7、所有的人一个明确的信号，光有业绩不行，作为一个高管人员事事处处要为公司利益着想。这样就是能够提拔一个人能够影响很多人。像惠普这样的公司，强调的是分享知识，不希望每个管理者你能干，别人不能干，而是把你的聪明才智分享给别人，让我们的群体聪明，使企业组织至上。即使一批聪明人在一起，未必能干聪明事，只有这些聪明人想法知识一致的时候，组织至上才会体现。我们来看员工发展的五个阶段，第一个阶段都是被人管理，员工经过一定的训练会上升到第二个阶段就是自我约束。第三个阶段就是自我管理，给他一件事自己会去想办法做好，会主动的做很多的东西。第四个阶段叫做自我激励，不仅自己做还帮助别人做，没有让他做，他还会主动的去做，

8、因为这个时候他会激励自己，为了自己的事业，为了自己的理想去做。最后一个阶段叫做自我学习，不断的补充新知，能让自己超越自己。这是每个员工成长的几个阶段。作为一个领导者，就是要不断的把员工从低层次往高层次引导。这里就牵涉到领导者的定义，领导者是造钟的，而不是报时的。如果说我问你，你现在几点了，你看看表现在是几点了，高度我，这是报时。如果你问我，你可以说，要想知道几点，你可以看表、可以看挂钟，可以看外面的太阳在哪里。我为什么讲这个，就是我86年刚才进入惠普的时候，曾经遇到这样一个事，有一次举办一个活动，我有一个困难不能解决，我就去问我上司，就问他你说我该怎么办。他看了我一会儿，他说你说该怎么办。我说

9、我不知道才问你了，他说不知道你就回去想想。后来我想这个人怎么这样，我不知道你告诉我不就可以了。然后我就回去想想，后来想出一个办法，也许就可以。我告诉他以后，他说只有这一个吗？他说回去再想想，想出来两三个再告诉我，最后我想出来三个，隔了两天我去找他，我说我想了三个办法，这个时候他认真的接待了我。后来就告诉我为什么第一次没有告诉你，如果告诉你的话，你以后遇到困难还会来找我，这样的话，你将来会越来越没有自主性，没有创新性。从那以后，每次找上司就是带着问题和方案。他说管理者不是告诉你该干什么，而是启发你去想办法解决问题，我能帮助你的是培养你的解决问题的能力。作为一个管理者，我是90年成为管理者，第一次

10、接受管理培训的时候，老师让我们画了一张图，让我们统计一下，过去一周有多少时间是管人，多少时间是做事，我统计了一下20%是管人，80%是管事。他说希望你们这些管理者，至少30%是管人，70%是做事。当你成为高层管理者的时候，70%是管人，30%是做事。我昨天帮一家企业做咨询，他有一家技术经理，他很能干，很多事情他都不放心。我说这种心态就不是管理者的心态，你自己可能半小时做完，他可能是3个小时才能做完，你没有办法，就得花3个小时去教他。管理者就是教练，管理者不是看自己有多能干，而是看团队有多能干。员工的成长模型有这么几个，第一叫做“不想当将军的士兵才是好士兵”。大家都很经常讲“不想当将军的士兵不是

11、好士兵”，大家知道，全中国有多少将军，几千个而已，全中国有多少军队？几百万，如果按照这样的逻辑，中国有几百万人都是失败者。这意味着每个人都有自己的角色，不是每个人可以当将军，不是每个人可以当科学家。所以在一个企业应当培养员工一步一个脚印往前走。我在跨国公司做了17年，差不多用14年完成了基层员工到高层管理者的变化，也许很多人没有这个耐心，但是我想，如果一个员工要想健康的成长，就应该有这样一种务实的精神，不要老去想着当将军，老认为世界上缺少伯乐。我相信是金子总是会发光，如果真是一个料的时候，我相信这个世界上早晚有一天有你展示自己的时候。做领导者做事不要想当然。我们每年看市场都会假定我一无所知，应

12、该老老实实的去做。过去做的越成功，就会变得越迷信，但是时代在变，环境在变，大家应该假定明年的市场怎么样，我们一无所知，一步一步的按照规定动作来。“淹死的都是会游泳的”就是因为做事想当然，所以做事都是先培训后工作。做演讲要培训、做谈判要培训，作为一个管理者给员工做辅导，做评估都要培训，怎么挑选人，也需要培训，当你没有接受培训之前，你是一个本色演员，凭借折算你的个人聪明才智去理解去做事，这个时候就想当然。当你接受培训只有，你就会知道应该怎么做，会让我们每个人少走弯路。记得97年在中央电视台做过末位淘汰的一个节目，当时我们认为末位淘汰是可行的，另外一个人认为末位淘汰不可行，后来反响很大。后来有一个观

13、众写了一个信，这个观众写到：看了你的结论我很受启发，但是我认为末位淘汰在中国不可行。他说在一个企业里面把企业分了五级，末位淘汰的都是一级，他说如果企业的末位淘汰指标是5%，如果得一分的是20%，你怎么在20%里面去挑选5%。问题出在哪里？他是想当然的以为，在跨国公司如果把员工分成一堆的话，每一堆都是20%，在跨国公司的评价叫做动态分布，就是得1分的不得超过5%，最高的也不得超过5%。当年毛主席说过，没有调查研究，就没有发言权，如果这个观众去问任何一个在跨国公司工作的人，他们就会告诉他，我们的公司会告诉他动态分布这个词。作为一个领导者要学会顶天立地，作为一个领导者比较成为压力的缓冲器，要勇于承担

14、责任。另外作为领导者必须承担责任，这在中国是很欠缺的，很少听到什么人在公众场合向大家道歉，因为我们谁都能找出理由来不承担责任。中国出现了很多的现象和问题，跟大家的则责任和意识有关。美国杜邦是生产很多危险品、炸药的公司，安全生产是非常重要的，为了保证安全生活，就有一个不成文的规定，在所有生产危险品车间里面，必须造一个别墅，让总经理住在里面，从此以后，杜邦公司从来没有发生过一次爆炸事件。如果按照这种思路去解决中国的煤矿问题，我相信一天都能够解决。因为我们在跨国公司是喜欢把复杂的问题简单化，在中国是喜欢把简单的问题复杂化。我们再来看一下领导力与执行力的问题。大家都希望员工能够安全领导的意图去做事情。

15、怎么做到呢？首先当你布置任务的时候，要告诉员工，如果你做了这个事情，对你有什么好处。这个一般是我们不好意思谈的，但是这是必须谈的，第二如果做不好，你会损失什么，也会告诉他。第三个要告诉他的是这个事应该怎么做，应该用什么样的工具方法流程做。第四我会告诉他我怎么检查你。在2002年的时候，那个时候惠普宣布要兼并康柏，5月7日，我的上司，中国惠普的总裁给我打电话，他说我想让你负责惠普合并康柏案在中国和香港的业务，你觉得可以吗？他说我就几句话给你说，这个事情是公司未来的重中之重，如果兼并出现问题，中国惠普就有麻烦。第二这个事情我也没有做过，有很多事情需要自己想办法解决。第三据话，如果这个事做成功了，你

16、会积累很多的宝贵经验。因为在中国有这个机会做这个大事的人很少。我一听，没有问题我来做。后来花了一年的时候，非常出色的完成了惠普康柏合并在中国和香港的业务。为什么我做这个事呢？做这个事对我个人来说是有积累有利益的。很多企业面临兼并整合，而在中国懂得做这个事的人我相信寥寥无几，就算为了我自己的利益，我也会努力把这个事做好。所以说执行力不是靠压力，也不是靠宣传，而是靠启发员工的主观能动性，把个人利益与公司利益挂钩。领导者是教练，不是老板，作为一个教练就是一面镜子，要让员工知道自己在哪方面欠缺，这是我在惠普当年做的一个尝试，我们把每个岗位需要做什么写出来，然后把标准制订出来，让每个员工去对比，你认为给

17、自己打分得多少分。比如英语水平，如果只能看，充其量是1分，如果简单的讲，是2分，如果能够跟别人交流，是3分，如果能够熟练的回答别深的问题，没有任何的障碍可能就是4分。很多人都给自己打分。这个时候，管理者就跟员工谈，你需要在未来的6个月想提高哪几个项目，需要我怎么做。惠普一直在做这个，一个是个人的发展，作为领导者如何帮助他成功。如何激励不同层次的员工？叫做合格的员工不需要管理，杰出的员工不需要激励。关键是要识别每个员工目前处在什么样的阶段，这样才能鼓励他不断的往前走。员工为谁而努力工作？为领导？也许，为企业，也有可能，为国家、为民族也有可能，这些可遇不可求。为自己是必然的。我们做企业的管理就是启

18、发员工的事业心，告诉他你在这里加倍的努力，是为了自己的成长，我给你提供机会，给你提供培训是给你成长的机会，员工一旦接受这种理念，他会玩命的干，因为他是为了自己。我想一个管理优秀的企业能够做到这一点，员工非常有激情，因为每个人都是为自己，做任何事情都是委员锻炼、学习、为了自己的事业而战。如果相信主观为自己，客观为别人这个现实的话，这个就不难理解了。如果每个人都能够在为自己的同时，客观上为别人着想，已经够了。因为有很多口号是永远实现不了，我们应该非常平和、非常现实的要求每个人做他该做的事情，而不是要大口号。我经常在电视上看到这样的报道，一个人受到了伤害没有人管，很多人说，为什么不见义勇为呢？因为我

19、没有能力去见义勇为。在跨国公司的时候，遇到这种情况的时候他会说，首先找地方自己藏起来，然后以最快的时间报警。所以在很多理念上，在跨国公司来讲是非常平和、非常现实的，但是以非常高的职业道德来要求每个人，总之你对得起自己的良心。在市场经济里面有一个非常重要的原则，就是利益驱动。不承认这点你就没有理解什么叫做市场经济。在市场经济里面一个最重要的基本原则就是利益的平等交换，企业与客户之间是的平等交换，同样企业跟员工之间也是利益的平等交换。因为在企业里面不能提倡奉献，而应该提倡忠诚，奉献是利益不的平等交换，其实这种理念是有违市场规则的。你可以提倡，但是我相信不会有几个人去做，偶尔有个人去做，但是不是大多

20、数。我们所要考虑的是大多数。什么叫忠诚呢？只要你一天在这家公司做事，就要对这家公司忠诚，因为我们完全了平等的利益交换，当然企业解聘员工、开除也是平等的利益交换，因为我认为我给了你那么多钱，你没有给我相应的利益，我就开除你。同样如果一个员工非常出色，觉得在企业里面没有平等的利益交换，就会离开这个企业。当你理解了什么叫做利益驱动，才能解决复杂的问题，只有用利益驱动的方法来解决利益驱动的问题，才是市场经济的做法。杜邦为什么不出安全事故？是因为关系到领导者的利益，为了自己的利益也要安全生产。惠普连续多少年都是中国最受用户满意的企业，最佳雇主，最佳员工的企业，它是个人利益、跟集体、国家利益挂钩非常好的企

21、业，所以每年都会有很多给社会做贡献的。只有这样做，我们觉得你才是一个好公民，毕竟大多数员工都是中国人，当走到国外的时候，才会有切身的感受，只有国家强大了，人家才会尊重体靠什么赢得员工的忠诚呢？只有当企业提供四个方面的机会员工就会表现出忠诚。做事的机会、学习的机会、赚钱的机会、晋升的机会。要允许员工按照自己的想法去做事，包括做错了，你也不要埋怨他，只要不是重复的犯错误。学习的机会也要提供给他，第三就是赚钱的机会，要满足他的衣食住行，最后一个让他觉的有奔头。只有说员工能够看到努力方向是什么的时候，才会努力的去做好自己的本职工作。我们刚刚参加新员工培训的时候，我们的老师讲这样一个概念：聪明的工作比努

22、力的工作更重要。就是鼓励我们做事情的时候动脑筋，想办法，不要傻干。老黄牛时代已经过去了，我们今天花了三个小时做完这个事，领导者就会告诉我，什么情况下，明天再做的时候两个小时可以做完。这就是不断提高工作效率、不断提高工作质量的方法。哈佛教授写过一篇文章：中国人为什么勤劳而不富有？中国人的工作时间远远大于发达国家的这些人，为什么不富有？这是很值得反思的问题，如果我们都学会聪明的工作，而不是努力的工作，我们就会赚大钱。就像我们现在是世界制造工厂一样，我们做一双鞋4元，到了美国的商场里面就是40美元。因为我们没有品牌，我们是按照人家的要求去加工去制作。当越来越多的企业我们应该聪明的去工作能够想办法提高

23、附加值，这个时候才可以赚大钱。我们跟员工谈话的时候，总有这种理念：不要跟我讲为什么做不到，而是问什么情况下你能做到。我们问企业也是这样，什么情况下你的业绩能力翻一番，他们说不可能。我说为什么？两个月以前，有一个客户从贵州来，他跟谈一个项目，希望提供一个服务，他说这个业绩经过几年的努力，从渠道方面比较好，但是现在往后走渠道做好了，产品竞争力做不好，就不知道了。我就问他，什么情况下你的业绩能够做到5个亿，他说不可能，我就说不要说不可能，什么情况下你可以做到呢？他就说如果我代理其他的产品的情况下，可以达到5个亿。我说你就可以回去跟你的老总谈，能不能代理其他的产品。他说我们产品的开发周期很长，一个产品

24、的周期需要五年，我说你回去问他这个问题，什么情况下一年能够出来，肯定给你的回答是不可能。然后再问他，什么情况下可能。他说如果我们是OEM，如果是拿别人得救可能。我说万事皆可能，没有不可能。其实当我们的员工处理这种思维的话，没有任何问题不能解决。只要你提出条件，领导者满足这个条件，就可以做出来。这就是我们说的聪明的工作，而不是努力的去工作。在如何对待员工上，我们要看待两种完全不同的台湾。一种是今天工作不努力，明天努力找工作，这是靠压力的关系，第二类是没有满意的员工，就没有满意的用户，这就是靠吸力的关系。只有当员工满意的时候，才会发自内心的去对待客户，把企业的热情转化为为客户服务的热情。如果员工自

25、己都不满意，你能指望他给你好好干吗？对于你来说，如果你的企业以蓝领为主，靠压力方式这几年可能更好用。但是过几年之后可能就不一样了。我刚刚当管理者的时候，中国惠普当时的总裁就跟我们讲，希望你们从今以后改变观念，过去你们做员工的时候是客户至上，但是今天你是管理者了，员工比客户更重要了，因为你的部下就是你的内部客户。这就是当年给我印象非常深刻的理念。把我们的部下照顾好，培养好，让他们发自内心的给客户服务。如果你对待白领员工用靠吸力的方式的话，这个员工成功的可能性更大。“以人为本”需要平等的环境。但是多少年来，我们恰恰缺少的就是平等的环境。当看古装戏的时候，见到皇上就是要下跪，那是平等吗？也就是在我们

26、很多人的潜移默化里面，就是这样，见到上司当孙子，见到部下当爷爷。这是一个很普遍的现象。其实只有平等相处了大家才能不卑不亢。在惠普理念，每个星期都要安排管理者给员工的一对一的沟通，是上司主动找部下，如果你做到这一点，员工会感到，他会尊重你。员工主动离职不是背叛，这就是我为什么写这本书叫笑着离开惠普而我还是三进三出，这让很多人觉得不可思议。就是因为有这样一个观念，员工主动离职并不是背叛。在惠普有这样一个理念，每个离职的员工再回去，工号还是原来的，工龄也是接着原来的，所有这一切都是因为他相信员工离职不是背叛。要说以人为本，尊重员工，就是为员工着想。这样当真正尊重员工的时候，以人为本才能谈。另外一个就

27、是尊重人性，主观为自己客观为别人。另外不要制造仇人。像我这样离开惠普又回去的人，在全世界有很多。离开过的有几千人，没有一个人骂这个公司，让员工笑着离开。另外员工的离职是对事不对人，不要把问题搞复杂，就事论事。我们看一下职业经理人跟普通管理者的区别？普通管理者就是本色演员，而职业经理人是职业演员，今天可以演好人，每天可以演坏人。第二普遍管理者要求是单向选手，而职业经理人要求是全能选手，需要方方面面都能够估计到。另外普通管理者喜欢玩自选动作，职业经理人是按规定动作。普通管理者是经验感觉，职业经理人是工具方法。下面简单讲一下什么是创新，我是做营销出身的，在我看来，市场营销最重要的工作就是产品创新。我

28、们的创新更多的是放在宣传创新、管理创新、制度创新，而唯独缺少的是产品创新。我相信在未来几年，中国的家电企业就会因为产品创新不足，开始进入低谷期。因为在消费者越来越成熟的环境里面，一个没有个性，没有创新的产品早晚会被淘汰，一个企业必须有它鲜明的个性，走出产品同质化的误区。中国现在很多家电企业都是可以高度可替代的，这就是为什么造就了国美？国美就是建立在中国的家电企业产品同质化的基础之上的。现在产品都是同质化的，你不来我买他的，就是话语权掌握在他手里。不光是这个行业，在其他行业我相信也会出来越来越多的“国美”。产品创新怎么做呢？产品创新只需要做几件事情。第一走访现有的消费者，然后问他在哪几个方面不满

29、意。第二走访没有需求的消费者，问他你为什么有需求但是未消费。第三走访没有需人，未消费的人，问他你为什么没有需求？跨国公司的创新是在地下进行的，跨国公司的广告宣传你可以学习，但是跨国公司的营销工作是在地下的，我在跨国公司做过四年的地下工作，发现营销工作真正的是在地下这块。我做了一个光盘品牌之道创新的道就是把创新的经验跟大家分享。为什么说创新是呢？因为它是一门科学。它有一个标准化的流程，当你接受两天的培训，学会标准化的流程的时候，创新其实非常简单。企业管理的目的是什么？是让管理者的工作越来越简单，而不是越来越复杂。如果一个企业的管理体系，报表使大家疲于奔命的话，就是本末倒置。管理就是让大家的工作越

30、来越简单，随着标准化程度越来越高，流程化程度越来越高。比如麦当劳选址，拿着10个条件，一比，只要全部符合马上就确定了。这样工作就变得很简单了。产品创新还要涉及到一个完整产品的概念，任何一个产品包括三层，核心、外围、外延，任何产品的创新新不是技术的创新，也不是为了产品而产品，而是给客户创造价值。要站在消费者的角度上跟目前市场上的产品相比，我们带来什么样的特点。能够让用户发出“哇太棒了”这种感慨，你就创造了价值。健康比挣钱更重要，从注重经济、管理、文化，这样企业能够实现百年企业的理想，我也希望中国能够出现越来越多的、理性、管理规范的企业，有朝一日我们也能出现世界级的跨国公司，能够出现在世界上受人尊重的公司。我的这本书笑着离开惠普更多的是谈一些工具和方法，只有这样，大家看一下这个很简单，这样才能实现我们刚开始实现的目标，古为进用，洋为中用，少走弯路。