腾讯的干部培养是怎么样的.docx

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腾讯的干部培养是怎么样的

腾讯的干部培养是怎么样的？

领导班子双打战略

腾讯在近二十年的发展历程中制定了公司的三大战略，即聚焦战略、泛娱乐战略和双打战略。

其中，聚焦战略是指在庞杂的业务体系中识别出自己的核心能力，把工作重心聚焦在核心能力的建设和持续优化基础服务能力方面，围绕用户的需求，提供统一的、易用的、整合式的一站式服务。

举例来说，腾讯的微信不仅提供了社交服务功能，还围绕用户的一系列需求提供了信用卡还款、手机充值、生活缴费、城市服务、保险服务，以及网上购物等功能，堪称用户的“一站式生活平台”。

泛娱乐战略是指基于明星产品的内容跨界，实现多领域共生，打造出围绕明星产品的粉丝经济。

比如，微信堪称腾讯的明星级产品，腾讯围绕微信推出了微信支付等服务。

双打战略是在腾讯飞速发展的背景下提出的公司管理制度，即在重要的管理岗位上设置两个人，“成双结对”地搭建起互补的核心领导班子，从而保障公司决策层的稳定，以及公司的健康发展。

我们在前面介绍的马化腾和刘炽平就是双打战略的典型。

我们在这里重点介绍双打战略。

在一般情况下，在公司快速发展过程中，即便创业团队的学习能力再强，也难免存在短板，难以满足公司发展的需要。

对此，马化腾说：

“第一，有的能力你自己做不到，你就要让别人去做。

第二，能力有所弥补。

职业经理人缺乏创业者某些特质的时候，还可以发挥你的影响力和经验两者互相弥补，这样从单打变双打，很多岗位上都是如此。

”

其实，腾讯的五位创始人各有特点，早期便加入腾讯的一位公司高管评价道：

“马化腾非常聪明，但又很固执，注重用户体验，非常愿意从普通的用户角度去看产品。

张志东是脑袋非常活跃，对技术很沉迷的一个人。

马化腾技术上也非常好，但是他的长处是能够把很多事情简单化，而张志东更多是把一件事情做得完美化。

曾李青是一个做市场很有霸气的人，我们经常开玩笑说他是创业团队里最纯粹的商人。

许晨晔是一个非常随和又有自己观点，但不轻易表达的人，人很随和，是有名的‘好好先生’。

陈一丹是律师出身，非常严谨，同时又是一个非常张扬的人，他能在不同的时刻激起大家激情的状态。

”

实际上，以马化腾为首的腾讯创始人团队堪称中国互联网界最牢固的团队之一，自1998年腾讯公司创立，一直到2004年公司上市，其间没有任何一个团队成员离开。

一个重要原因是，五个创始人中，有四个是高中同学，大学又是在一起读书，另一个创始人曾李青在1999年加入腾讯，与马化腾也是相交甚好的朋友，五位创始人之间的信任和默契不是一般的创业团队所能比的。

2002年，已在深圳另一家著名企业中兴通讯从事人力资源管理六年之久的奚丹肯加入腾讯，就是看中了结合极为紧密的腾讯创始人团队。

腾讯创业团队是一个集体领导的管理团队，有时大家难免为不同的想法发生争执，这时，马化腾会起到重要的协调作用。

对此，奚丹说：

“他（马化腾）是团队中间最具协调能力的人，他往往能从大家的争论中发现价值所在。

”

应该说，马化腾实施双打战略的想法很早就萌生了，早在2002年11月，马化腾在第三届“西湖论剑”上就表示：

“你希望五年以后可以很轻松等分红，而且数额也比较大，要求三个月内就可以找到一个能顶替你的人，一个公司离不开你，你一定要找一个能接你班的人，能在未来五年，有职业经理人来接你的班。

”

2005年，马化腾和另外四个创始人约定，一定要为各自找一个“双打”伙伴，既可以与自身能力形成互补，又可以作为自己的接班人来培养。

当然，这种“接班人”并非“你上我下”式的换位，而是新的职业经理人与创始人同时出现在管理岗位上。

马化腾解释道：

“我们在2005年就开始找职业经理人跟我们‘双打’。

因为个人再努力，很多的专业管理知识还是跟不上。

对用户需求的把握、技术层面我们都可以做好，但管理上不可能做得完美。

我们每个人都在找接班人，都在进行双打的配合，包括我本人，都是双打的匹配。

毕竟公司的‘老人’身上有职业经理人没有的优点，放弃是很浪费的。

”

极对话是如何实现问责的

过去几年，几乎所有关于绩效管理的体系都受到了指责和非议。

领导者和员工都对低频率的反馈、简单化的数字标签评价以及依凭复杂难懂的绩效管理系统将员工进行排序评级所导致的内部竞争和防备心理等，有不少抱怨和反感。

其他问题还包括绩效管理与企业业绩缺乏紧密联系，以及使管理人员和人力资源工作人员感到厌烦的填表压力。

摒弃传统绩效考核体系的企业持续不断增多。

早在2015年，在《财富》世界500强企业中，有6%的企业取消了容易引起内部竞争心理的绩效排名，95%的管理人员对企业绩效考核的实施方式表示不满，将近90%的人力资源领导者表示绩效考核流程无法提供确切的信息。

位于明尼阿波利斯市的美敦力是一家市值290亿美元的医疗科技企业，该企业的前任首席人力资源官卡罗琳·斯托克代尔直言不讳地说道：

“我们企业彻底抛弃了老式的绩效管理模式。

”美敦力抛弃了不受欢迎流程的所有组成部分：

用数字做评价、强迫性的正态等级分布、堆积得像乞力马扎罗山一样高的文书。

“评分减损了对话的效用。

”斯托克代尔说，“如果一个员工坐在那儿等待某个数值的降落，他表现再好也无法参与对话。

在极坏的情况下，员工会感到郁闷，这种不满情绪的持续时间可长达一年。

”

然而，我们还要仔细聆听大家真正在说什么。

在这个对现行绩效管理体系的批评中，我们仍然清清楚楚地听见“问责至关重要”的观点。

我们都需要对目标或工作负责，否则我们将无法做到……为何汽车租赁公司要收取额外费用促使你在还车时将油箱加满？

因为他们不想耗费自身人力去加油，他们希望租客对这件事担起责任来。

谁会心甘情愿地在还车之前将租来的车打扫干净？

几乎没有这样的人，因为并没有足够的责任促使租客这么做。

倘若保龄球瓶不倒下，也没有人计分，你还愿意提高保龄球水平吗？

答案是否定的。

在三十年的教学生涯中，我们从未发现任何一个学生能够顺利完成旁听课程。

无论最初的学习动机是如何真心实意，倘若没有家庭作业作为责任，且没有成绩作为调控手段，学生是无法全身心投入学习的。

这些责任机制至少能使学生集中时间和注意力，提高功课的优先级。

对绩效问责和奖金仍旧是塑造人们行为和决策的强有力工具。

我们所讨论问题的关键不在于规避问责和奖金，而是以最好的方式对其进行恰当构建，以便生成生态组织所需要的能力。

传统评价体系之所以常常失败是它们错误地执着于僵化流程，譬如设定目标、衡量业绩和分派奖金等，而不是积极对话。

这种评价体系比促进主管与员工积极对话的效果低得多。

积极对话不仅仅是日程表中的一个定时规定动作，而是领导者与员工在日常工作中进行的频繁交流。

试想一下，有关你孩子的行为举止，你会只关注年度考核而不是每日甚至每小时进行积极对话沟通吗？

当然不会。

假如我们将积极对话的重要性提高，几乎能够使所有绩效管理系统有效运作。

为了优化绩效问责，管理人员和其他领导者需要做的最重要的事情是与员工进行真诚坦率的对话。

通过这些对话，领导者们可以让员工坦率真诚地面对自己应负的责任，而不是依靠繁复的流程。

这些积极对话帮助人们获取一种“成长型思维方式”，专注于值得优化的方面。

积极对话以未来眼光促进韧性和毅力。

它们不以人身攻击或批判的方式解决行为问题，并以此去认可和挖掘他人的潜能。

当领导者们专注于帮助人们从成功和失败中习得经验教训而不是一味地诅咒失败时，他们就能提供与员工技能和责任相匹配的事业机会，亟待优化的责任点就能从领导者转向员工。

积极正面的对话不在乎形式、工具或者流程，而是构建领导者和员工的良性关系。

倘若你想拥有领导力，你必须让那些受你领导的员工对自己的行为负责。

规避或推脱责任，比如将责任推给人力资源部的某位工作人员，将削弱你的领导力可信度并阻碍员工的绩效表现。

积极对话是如何实现问责的

过去几年，几乎所有关于绩效管理的体系都受到了指责和非议。

领导者和员工都对低频率的反馈、简单化的数字标签评价以及依凭复杂难懂的绩效管理系统将员工进行排序评级所导致的内部竞争和防备心理等，有不少抱怨和反感。

其他问题还包括绩效管理与企业业绩缺乏紧密联系，以及使管理人员和人力资源工作人员感到厌烦的填表压力。

摒弃传统绩效考核体系的企业持续不断增多。

早在2015年，在《财富》世界500强企业中，有6%的企业取消了容易引起内部竞争心理的绩效排名，95%的管理人员对企业绩效考核的实施方式表示不满，将近90%的人力资源领导者表示绩效考核流程无法提供确切的信息。

位于明尼阿波利斯市的美敦力是一家市值290亿美元的医疗科技企业，该企业的前任首席人力资源官卡罗琳·斯托克代尔直言不讳地说道：

“我们企业彻底抛弃了老式的绩效管理模式。

”美敦力抛弃了不受欢迎流程的所有组成部分：

用数字做评价、强迫性的正态等级分布、堆积得像乞力马扎罗山一样高的文书。

“评分减损了对话的效用。

”斯托克代尔说，“如果一个员工坐在那儿等待某个数值的降落，他表现再好也无法参与对话。

在极坏的情况下，员工会感到郁闷，这种不满情绪的持续时间可长达一年。

”

然而，我们还要仔细聆听大家真正在说什么。

在这个对现行绩效管理体系的批评中，我们仍然清清楚楚地听见“问责至关重要”的观点。

我们都需要对目标或工作负责，否则我们将无法做到……为何汽车租赁公司要收取额外费用促使你在还车时将油箱加满？

因为他们不想耗费自身人力去加油，他们希望租客对这件事担起责任来。

谁会心甘情愿地在还车之前将租来的车打扫干净？

几乎没有这样的人，因为并没有足够的责任促使租客这么做。

倘若保龄球瓶不倒下，也没有人计分，你还愿意提高保龄球水平吗？

答案是否定的。

在三十年的教学生涯中，我们从未发现任何一个学生能够顺利完成旁听课程。

无论最初的学习动机是如何真心实意，倘若没有家庭作业作为责任，且没有成绩作为调控手段，学生是无法全身心投入学习的。

这些责任机制至少能使学生集中时间和注意力，提高功课的优先级。

对绩效问责和奖金仍旧是塑造人们行为和决策的强有力工具。

我们所讨论问题的关键不在于规避问责和奖金，而是以最好的方式对其进行恰当构建，以便生成生态组织所需要的能力。

传统评价体系之所以常常失败是它们错误地执着于僵化流程，譬如设定目标、衡量业绩和分派奖金等，而不是积极对话。

这种评价体系比促进主管与员工积极对话的效果低得多。

积极对话不仅仅是日程表中的一个定时规定动作，而是领导者与员工在日常工作中进行的频繁交流。

试想一下，有关你孩子的行为举止，你会只关注年度考核而不是每日甚至每小时进行积极对话沟通吗？

当然不会。

假如我们将积极对话的重要性提高，几乎能够使所有绩效管理系统有效运作。

为了优化绩效问责，管理人员和其他领导者需要做的最重要的事情是与员工进行真诚坦率的对话。

通过这些对话，领导者们可以让员工坦率真诚地面对自己应负的责任，而不是依靠繁复的流程。

这些积极对话帮助人们获取一种“成长型思维方式”，专注于值得优化的方面。

积极对话以未来眼光促进韧性和毅力。

它们不以人身攻击或批判的方式解决行为问题，并以此去认可和挖掘他人的潜能。

当领导者们专注于帮助人们从成功和失败中习得经验教训而不是一味地诅咒失败时，他们就能提供与员工技能和责任相匹配的事业机会，亟待优化的责任点就能从领导者转向员工。

积极正面的对话不在乎形式、工具或者流程，而是构建领导者和员工的良性关系。

倘若你想拥有领导力，你必须让那些受你领导的员工对自己的行为负责。

规避或推脱责任，比如将责任推给人力资源部的某位工作人员，将削弱你的领导力可信度并阻碍员工的绩效表现。

工资真正“上不封顶”

腾讯发布的2015年年报透露出腾讯集团内董事及高级管理人员的薪酬水平，其中薪酬最高的一位高管，上一年薪酬在2.55亿港元到3.15亿港元之间。

另据财报显示，马化腾的年薪为3282.8万元，只是张小龙的九分之一，腾讯高管的薪酬堪称“上不封顶”。

这些高管的薪酬，都是由腾讯内部一个叫作“薪酬委员会”的机构决定的，该机构主要负责厘定高级管理团队各成员的薪酬待遇。

在一般情况下，企业一把手应该是企业里工资最高的人，员工们根据职位依次递减，这是一种典型的“官本位”分配制。

可以说，腾讯一把手马化腾颠覆了这个规律，这彰显出了他的大格局。

俗话说得好，“上行下效”。

马化腾肯“下血本”给高管发工资，那么高管又会怎么给员工发工资呢？

实际上，马化腾和他的团队在给有突出贡献的员工发薪酬时从不吝啬。

这也是腾讯的员工忠诚度高、流失率极低的重要原因。

可以说，腾讯的员工只需要做好一件事，那就是把本职工作做好，薪资待遇根本不用刻意争取，而是水到渠成的事情。

这体现出腾讯对待员工付出的认可与公正。

企业董事长如此慷慨，难怪腾讯员工一个个铆足了劲为公司的发展而卖力，毕竟“士为知己者死”。

实际上，对于一个企业家而言，金钱只是帮助其实现梦想的工具。

马化腾的梦想就是让腾讯成为一家受人尊敬的公司，通过互联网服务提升人们的生活品质，而金钱不过是帮助他实现这一梦想的工具。

我们再看现实中一些失败的案例。

有些公司发展到一定阶段就会停滞不前，随后走下坡路，一个重要原因是企业当家人、一把手对待金钱的认知没有升级，他们还和创业初期一样，仅仅将赚钱当成目的，而没有及时地将金钱视为实现伟大梦想的工具。

有很多老板总想花最少的钱请到最好的员工，或者花最少的钱获得员工超值的劳动，从而在员工身上占到便宜，其实事与愿违，真正有智慧的老板一定要让员工感觉占了公司便宜，从而让员工自发、自觉、自动地投入企业发展的滚滚潮流中。

可以说，不会用钱去留住员工，不会用钱去买智慧、买管理思想的企业家注定无法做成一家伟大的公司。

从这个角度上来看，腾讯的成功，与马化腾的大格局不无关系。

正是众多高管与员工在腾讯各显神通，才推动了公司的快速发展。

马化腾不仅舍得“给钱”，对管理层团队的成员也很包容。

举例来说，作为“微信之父”的张小龙，曾有人说没有张小龙就没有微信，而实际上，如果没有马化腾的包容和大力支持，恐怕张小龙后来研发微信的经历会重写。

腾讯总部每周都要召开例会，张小龙作为广州研发部的负责人，理应参加例会，再者，广州和深圳开车不过两个小时左右，但是张小龙总以早上起不来为借口不去参加会议。

这在腾讯是不允许的。

为了照顾张小龙，马化腾就让自己的秘书一大早叫醒他，然而，张小龙虽然起来了，却还是不参加会议，理由是路上太堵，怕赶不上。

然而，张小龙想不到马化腾这么有耐心，后来每周开例会时，马化腾派的专车都会准时到楼下来接他。

这下，张小龙再也没有任何借口不参加会议了。

俗话说，“一屋不扫何以扫天下”。

按照这个逻辑来分析，张小龙连准时参加会议都做不到，又如何能够成就大事，尤其是主导开发、推广与运营一款“巨无霸”级的产品？

其实，马化腾深知，天才在某个方面会很弱，虽然不能扫一屋，但却可以扫天下。

这是马化腾独特的用人哲学，而用人智慧恰恰是一个企业“一把手”的核心能力。

总的来说，以马化腾为首的腾讯领导层，对高级人才的关怀可谓无微不至，对高级人才的重视可谓无以复加。

高级人才在企业中通常起着引擎与导向的作用，对企业发展起着重要作用，而腾讯的成功在某种程度上也佐证了腾讯用人智慧的成功。

腾讯链接：

腾讯“飞龙计划”

腾讯在业务高速发展时期，在各个业务领域都需要一批后备领军人才，可以说，后备领军人才的能力准备度，决定着公司的未来发展。

为此，腾讯COE下的腾讯学院制订了一系列培养后备人才的计划，其中，针对中层干部后备培养的计划叫“飞龙计划”。

该计划从视野开拓（组织他们走出去，跟行业内最优秀的企业交流），到岗位实践（将公司在战略、产品和管理方面最需要解决的课题交给他们），并为他们配备优秀导师，每个项目的完成情况会安排他们定期汇报，总裁参与听取。

接下来，我们详细了解一下“飞龙计划”。

“飞龙计划”由腾讯学院设计和承办，通常为期半年。

在计划实施过程中，首先，最核心的环节是三次集中的模块化学习，学习以面授课程和沙龙分享为主。

其次，为了保证核心环节的效果，腾讯学院运用了行动学习、评鉴中心和产品体验等业内前沿的培训与效果评估形式。

考虑到腾讯公司有校园文化和书卷气息，在“飞龙计划”学习结束后，腾讯学院为学员举办了如同大学毕业典礼一样的结业典礼，深化学习成果，并建立飞龙校友关系。

最后，腾讯学院飞龙项目组会对整个计划执行情况进行复盘，从而优化下一期“飞龙计划”。

截至2016年8月，“飞龙计划”已经成为腾讯的经典领导力培养项目，为腾讯公司培养出了300多名核心管理干部，公司内部70%以上的中层管理者都是飞龙同学。

同时，“飞龙计划”也成为最具腾讯特色的人才培养项目。

在“飞龙计划”的培训中，首先会围绕着“帮助学员全面地认识自己，以及弥补学员在战略决策、前瞻视野和商业意识方面的短板”来设计课程。

在课程中，“飞龙计划”选用了一些高科技企业的背景案例，并提供了一份非常详细的企业情况说明，将学员置于尽可能真实的模拟企业环境中。

这份企业说明包含企业规模、经营理念、文化价值观、核心业务、行业地位、主要竞争对手，以及各细分业务领域的经营数据和分析等诸多详细信息。

在阅读完背景资料后，学员将迎来公文筐、团队会议和下属辅导三项任务。

公文筐模拟日常管理决策的场景，要求学员在2个小时内，阅读10封邮件并解决其中的问题。

邮件中所描述的场景浓缩了跨部门合作、团队与人才、供应商、商业机会等各类企业常见的经营问题。

在团队会议场景中，会有4～5名同一级别的学员，在阅读了更详细的企业经营核心数据后，要拟定出企业未来3年的战略目标，以及未来1年最重要的工作。

每位学员需要表达自己的观点，然后进入团队讨论阶段，最终找到适合企业未来发展的战略目标与重点工作。

下属辅导环节侧重考察学员的下属辅导能力。

在这个场景中，学员作为新上任的管理者，收到了很多关于下属的反馈和投诉，包括下属在跨团队合作、团队管理中的问题。

学员需要在45分钟的沟通中帮助下属认识到自己的问题，并且找到解决目前问题的方法。

此外，飞龙计划希望让学员有更多机会接触到企业高层，从而能够对企业战略有更深刻的理解和思考。

因此，在每期项目开班时，飞龙计划项目组都会安排“总办面对面”的环节，让学员与高层进行2个小时左右的坦诚沟通。

行动学习也是飞龙计划中非常关键的环节，学员以组为单位，进行为期半年的课题研究。

飞龙计划的选题特别符合腾讯实际业务和管理挑战，比如互联网金融、互联网医疗、车联网等前沿领域的研究，或者是如何提升管理效能等管理难题，从而提升学员的跨界思考、前瞻分析，以及解决复杂问题的能力。

最后，每一期飞龙计划的结业典礼都是一个非常重要的环节。

一方面，腾讯总办评委会对学员的研究成果进行点评，帮助学员从更高的角度，比如公司的整体战略、整个行业的发展趋势、互联网生态等角度去思考问题；另一方面，在典礼结束后，还会有项目总结环节，帮助学员深入地思考如何将所学内容更好地运用到实际工作中。

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