台塑绩效考评制度.docx
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台塑绩效考评制度
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台塑绩效考评相关制度
台塑企业经营管理制度的特色，体现在三方面：
事业部制度、目标管理制度及绩效奖励制度。
事业部制度是指各公司以产业划分事业部，事业部再根据厂别或产品分别作为衡量绩效的单位，即利润中心。
目标管理制度是针对产品的成本，做细部分析，运用单元成本分析，设立成本目标。
在绩效考评中将事业部的目标具体为产品的成本目标，再把产品的成本目标具体为绩效评核的目标，当个人达到绩效目标的时候，事业部的目标也同时达到了，通过绩效奖励制度实现个人利益和公司利益的统一，将评核作业和绩效奖金结合，绩效奖金占收入的20%左右。
概括来讲，基于利润中心的事业部管理制度是经营管理的组织基础，基于单元成本的目标管理制度是经营管理的依据和导向，绩效考核是实现经营管理的手段。
一、台塑企业目标管理制度
目标管理是依据目标进行管理的活动，是绩效考评方式的一种。
目标管理与传统管理不同的地方在于，传统管理强调通过控制的方式使员工管理和生产管理变得平顺，而目标管理是将控制和命令的关系变为激励和协作关系，由上而下，形成一种透明的机制，大家有一个共同的目标，以一种平等、平行的关系完成目标。
（一）目标管理的内涵
目标管理是一个架构，涉及很多其他方面的配合。
单元成本分析即是其中的一环，还有利润中心的设定，在利润中心之下还需设定标准成本，作为一种管理根据。
另外配合成本管理的还有绩效管理，配套相应的奖励方式及绩效奖励制度等。
在目标管理方面，终结目的是降低成本，这在台塑是非常重要的议题。
来到台塑就会感受到降低成本已经成为日常作业的一个环节，员工都会主动思考如何节约成本，不再需要管理者的耳提面命。
（二）目标管理实施成功要素
目标管理的终极目标是降低成本，提高管理绩效。
要达到这个效果，在目标的设定和执行层面要遵循以下原则。
在目标的设定方面，一是目标必须是具体可行的，不能过高或过低，在实际工作过程中要不断对比实际进行合情合理的修正；二是总目标与分目标需要保持一致，在台塑集团层面、公司层面、事业部及工程层面都有各级的目标，目标的确定和落实要自上而下、自下而上循环往复交流确定（注：
目标设定一般是在年末制定，农历年初确定）；三是在目标设定的过程中要经过充分的沟通和论证，上下级共同研讨制定目标；四是目标的设定必须明确目标的责任主体，避免推委。
在目标执行层面要做到，一是在责任明确的前提下充分授权；二是部门之间协调配合；三是良好的工作环境，台塑在建设麦寮基地和越南钢厂初期最先考虑的是员工食宿基础设施的建设；四是目标管理的实现要依赖于好的绩效奖励制度的配合。
（三）目标管理与作业管理之间的关系
纵观目标管理的流程，首先是做目标成本的建立设定，随后依靠目标成本做异常差异的分析，基于反应的异常差异进行对策研究，也就是绩效差异的分析和改善，之后是推动落实。
推动落实这个阶段很重要，即绩效跟催的改善，一定要保证改善效果。
图表1目标管理与作业管理之间的关系
在上述每个流程中，生产部门、事业部经理室、会计部门、总经理室等都有相关的作业配合实施，最高层是公司总经理室，它的改善跟催很重要。
例如，在目标成本建立的初期是成本部门与其公司的总经理室之间经过讨论定出来目标，基于目标成本与实际成本之间的差异进行分析，这个过程有赖于各生产部门收集实际的生产资料汇总到会计部门进行运算分析，得出实际成本，这样便可以与目标成本之间做差异性比较。
差异一般会反映到事业部经理室，如果是厂层面的绩效异常和成本异常，则由生产部门进行分析和改善。
绩效异常如果是因为实际情况，如原料价格根本性的改变等产生，则对目标进行修订。
目标的修订由生产部门提出，由会计部门设定相应标准。
台塑企业的目标管理最主要的是差异管理，如果生产单位的生产记录是忠实正确的话，那么后台则只需进行异常管理。
（四）目标管理中的基本概念
1、责任中心，责任中心是组织中对成本发生或收入产生负控制责任的部门。
责任中心设定说明如下：
图表2责任中心说明
2、事业部，是产销一体的责任经营单位，负责经营成败责任，与各项投资案的评估规划与执行。
3、利润中心，是可独立显示经营损益绩效的厂、课或产品，按月独立计算经营损益，以作为衡量经营决策之依据。
4、成本中心及费用中心，成本中心及费用中心是指可依据成本或费用发生来源加以归属的责任中心，作为相关成本或费用设定绩效评估的依据。
二、台塑绩效管理制度
绩效管理的目的有四个：
一是落实利润中心；二是实时掌握利润中心经营成果；三是分析绩效异常原因提出改善对策；四是追求企业经营合理化。
（一）绩效管理与利润中心的关联
台塑的绩效管理是以利润中心为管理对象的，绩效管理通过监控经营过程的经营绩效、成本差异，进行改善作业与执行跟催，并依据实际的执行情况对绩效指标的目标值进行修订，管理的主要手段就是绩效评估与建立办法。
如下图。
图表3利润中心与绩效管理关联图
（二）经营绩效分析
在成本分析中发现异常之后开展绩效管理，在绩效管理过程中很重要的一点是利润中心权责要分明，掌握清楚利润中心的经营成果。
通过月初一号的结算，异常状况可以清晰的看到，另外还会以专案或者不定时方式提出绩效异常，提出改善对策。
每个月经营绩效都会呈现出来给主管参考。
结算报表最基本的有A本和B本。
A本是财务状况报告，主要功能是公司及事业部整体经营状况、存货状况及人工费用，其内容包括：
1）资产负债表（公司、事业部）；
2）损益比较表（公司、事业部）；
3）存货状况报告（包括原料报告表；物料报告表；在制品报告表；制成品报告表；托外加工料品报告表）；
4）人工分析汇总表（事业部别、地区别）；
5）管理费用比较表（部门别、费用别）；
6）推行费用比较表（部门别、费用别）。
B本是分厂损益、成本报告，主要功能是，显示各部门产品销售量值、损益状况；显示各产品单位成本构成明细；各部门别各科目工缴实际与目标差异。
其内容主要包括：
1）分厂损益表；
2）产品别净利分析表；
3）单位成本比较表；
4）固定费用比较表；
5）销管财费用汇总表。
（三）利润中心绩效差异管制
通过经营绩效的分析，将会基于表单进行差异管制，系统提供最近三个月营业额、利益额及每人营业额；系统中会有连续三月亏损部门提示，或者利润倒退单位提示，收到提示之后相关部门必须着手提出对策。
管制的范围包括：
连续亏损的部门（在系统中“经营绩效异常”栏，显示连续亏损月数）；利益率较上月衰退10%以上的部门；获利率持续衰退且较前二月减少50%以上的部门；全年月平均获利率小于3%的部门。
针对这些部门系统会出两份材料，目标修订通知单和成本差异反应单。
三、台塑绩效奖励制度
绩效奖励制度的目的有三个，一是激发员工的工作主动性，鼓励员工“一分耕耘，一份收获”；二是追求绩效目标的实现。
对于员工来说，实现的绩效目标越多，薪资报酬越高；三是持续不断追求合理化。
管理是讲究点点滴滴的合理化，日常工作会产生波动，绩效考评能够减小这种波动，最终达到合理化。
（一）绩效考评实施对象及考评方式
首先要确定实施对象及选择适当考评方式。
目前针对不同的对象共有三种考评方式。
第一，个人绩效，主要实施对象是个人、机台班组。
目前最普遍的是按件计酬，或单人操控一台机器时，以这台机器的产量衡量个人的产量；第二，团体绩效，主要实施对象是组、课、生产厂。
如石化行业这种连续性的行业就是以组、课、生产厂设置团体绩效；第三，混合考评方式，主要实施对象是个人、团体混合进行。
先对某一事业部经营的所有工厂做业务链的综合考评，再分析这些工厂的优劣表现，再考评工厂中的员工。
目前创办人认为最好的方法是个人绩效考评，但实际中采取是后两种考评方式。
（二）绩效奖励制度的推行步骤
绩效奖励制度的推行步骤分为六个步骤：
设定评核项目、设定评核基准，设定评核项目评分比重，试算及试行，制订施行细则，实施结果的检讨与改进。
绩效奖励制度制定后需要先试行三个月或六个月，检验个人薪酬与工厂达到目标的程度是否一致。
试行通过后，一般由总管理处总经理室颁布，各事业部根据自己的业务特点，设定具体的考核办法，交由总经理批示，就可以正式实施。
在实施过程中，要不断检讨，持续改进。
比如原来以产量作为最重要的评核项目，经过产能提升，可能产量不再是最重要的目标，那么就要重新检讨和改进。
（三）绩效考评项目及选定原则
第一，针对有待突破现状瓶颈的项目进行选定，如工厂扩建的时候，希望最快速度提升产量，因此产量是非常重要的考核项目。
第二，针对部门整体利益影响较大的项目进行选定，如在塑胶加工厂，原料成本占总成本的75%-85%，则原料成本成为重要考核项目。
第三，针对通过员工的努力才可以提升的项目进行选定，如生产厂不会设计营业额的高低作为考核项目。
第四，针对有助于促进员工遵循管理制度的项目进行选定，包括合理化、工程安全、环保等。
通过以上绩效考评选定原则，目前常用的绩效考评项目按照生产部门人员及营业部门人员进行考评项目设定。
1、生产部门人员：
包括产量、收率（生成目的产物的百分数）、品质、能源耗用、用人效率、修护费、其它制造费用、规章制度执行。
这些项目都是可以量化的。
而针对不能量化的项目，采用主管考核。
2、营业部门人员：
包括营业额、应收账款回收率、客户投诉件数、新客户开发奖励、新产品开拓销售奖励。
（四）绩效考评项目的评分比重及基准奖励金额
绩效考评项目的评分比重设定标准，一是能够反应该考评项目对该单位（个人）的重要程度；二是因工作性质及责任不同，对该考评项目所应负的责任（或努力度）的不相同，而赋予不同评分比重。
根据以上绩效考评项目评分比重的设定标准，在制定考评基准及奖励金额应按照以下原则进行制定：
1、根据过去一段时间稳定的生产记录，及未来努力可达成的最佳绩效数值，制定适当的评核基准。
2、考评基准需要适中，如果基准太高则难为而废，如果基准太低则不劳而获。
这些都需要根据具体问题具体分析，制定出合理的考评基准。
3、奖励金额要能生产激励效果，太低了就无法达到奖励的功效。
奖励金额要从达到绩效目标所产生的效益中提取。
如产量提高，成本降低，从降低的成本中提取5-10%作为奖励。
四、台塑绩效考核办法
台塑的考核主要分为定期工作考核（也叫平时定期考核）及年终考核两种考核方式，考核过程全部通过计算机系统来完成。
（一）定期工作考核
1、总管理处总经理室的定期工作考核
总管理处总经理室不太一样，没有例行的工作，而是一个案子一个案子来做。
每一个月都有工作计划，每一个工作计划到月底的时候都要回顾执行情况,然后再输入下个月的工作计划。
部门主管每个月针对各受评人员所经办的工作计划进行考核，对绩效显著或者有较大异常者，要在《定期工作评核作业》中逐条进行评价并酌情加（扣）分同时注明理由。
考核项目包括品质、时效、困难度、创新、还有贡献度及其他这五项。
每个月都有一个排序，到了年底就会有一个汇总。
也就是说，到了月底，做的案子越多，贡献度越大，绩效越好，排的层级就越高。
除了对案子的评核主管还要通过面谈对人员进行评审，并提出对他的期望,评审的角度包括品质、绩效、领导力、规划、协调、表达能力等。
那么所有人都完成了后就有一个排序。
如果面谈后的排序与原工作成果评价排序不同要特别说明，最后汇总上报给主任。
定期考核结果，年底时由系统自动求和个人的加（扣）考核分数，由人事部门打印《工作绩效排序表》作为年终考核参考。
2、一级主管以下职务的定期工作考核
（1）考核方式
由事业部自行编制一级主管（含）以下职务的《定期工作评核表》；一级主管以下的都要进行一遍，考核表作业时由上到下。
每一个单位都要制定下级的考核内容，由人事部门制定一个范本，每一个单位参照范本去制定定期工作的考核；并依据职务区别的工作内容设定考核项目及占分比重。
能量化的要尽量量化；平时考核在每一个月办理完了之后会输入系统并会和下个月奖金有联系。
到了年末整个排序就出来了，都会在《定期工作评核项目及评核表》中有体现。
2）考核工作程序
首先自我申报，员工自己来进行评价，先给初评的主管，再给复评的主管，最后再输入计算机系统。
然后主管要通过面谈来确定考核成绩。
另外，主管要告诉员工你对他们的期望是什么，否则他们不知道目标在哪里，以免除不一致的地方。
每个月都有这种的沟通。
资产的部门要把异常的比例，政府检查、异常的损失、创新、主管的平衡作为主要项目，公安部门也类似。
整个过程多是个人申报，然后再通过两级的评审，最后输入计算机系统。
3）具体岗位的考核项目及考核表
a、制造课长的考核项目及考核表
评核项目
比例
产量达标率
10%
工安环保
15%
客诉
10%
5S、TPM
10%
生产异常
10%
进步率
未达目标则扣分
创新及专案能力
25%
主管评核
20%
图表4制造课长的考核项目
部门
部门代号
评价日期
受评人员
职务
姓名
人员代号
评核项目
评核等级基准
评核得分
工作绩效重点及年度实际目标完成状况（受评人提供）
评等内容
得分
年度目标
初评
复评
产量达成率
达成率101％（含）以上
10
100%
达成率100％以上
8
达成率95－99％％以上
4－7
达成率95％以下
0－3
工安环保
涉外事件0件
15
0件
涉外事件1件
10
涉外事件2件
5
涉外事件3件（含）以上
0
客诉
客诉成立0件
10
0件
客诉成立1件
8
客诉成立2件
5
客诉成立3件（含）以上
0
5S、TPM
占公司排名前3名内
10
前3名
占公司排名前5名内
8
占公司排名前10名内
5
占公司排名后5名内
0
生产异常情况
异常件数0件
10
0件
异常件数1件
7
异常件数2件
5
异常件数3件（含）以上
0
进步率
已确定本年目标后，与去年同期比较
5、达成率较去年同期高1％，加1分；
6、IE提高率较去年同期增加0.5%,加0.5分
5
－
创新及专案能力
创新力以受评人实际所提立业之“改善提高”评分，以及实际工作中创新能力综合评定
10
专案能力及绩效：
以受评人推动专业之能力，以及负责之专业预估效益之高低综合评定
15
主管评核
领导能力
0－4
－
协调能力
0－4
－
交办事项执行能力
0－4
－
规划能力
0－4
－
部署之培训
0－4
－
评分合计
100
100
主管评语
（若评分高或低于XX分，请详细说明具体评核事迹）
复评主管
初评主管
受评人签名
电脑输入员
图表5制造课长的考核表
b、资料部门各级经办人员的考核项目及考核表
评核项目
比例
资材作业异常比例
40%
自主检查
20%
异常损失
（本项属于扣分项目）
创新及专案能力
20%
主管评核
20%
图表6资料部门各级经办人员的考核项目
部门
部门代号
评价日期
受评人员
职务
姓名
人员代号
评核项目
评核等级基准
评核得分
工作绩效重点及年度实际目标完成状况（受评人提供）
评等内容
得分
初评
复评
（一）资材作业异常比例40％
1、实际作业异常比例合计0％
40
2、实际作业异常比例合计0－0.1％
30－40
3、实际作业异常比例合计0.1-0.3%
20－30
4、实际作业异常比例合计0.3－0.5%
10－20
5、实际作业异常比例合计0.5以上
0－10
（二）自主检查20％
1、0件
20
2、0－3件
14－20
3、3－7件
6－14
4、7－10件
0－6
5、10件以上
0
（三）异常损失
不当作业造成企业损失，评核周期内累计异常金额
0－10万
扣0－3
10－25万
扣4－7
25万以上
扣8－10
（四）创新及专案能力20％
创新力以受评人实际所提立业之“改善提高”评分，以及实际工作中创新能力综合评定
0－10
营销能力及绩效：
以受评人推动专业之能力，以及负责之专业预估效益之高低综合评定
0－10
（五）主管评核
1、规划能力
0－4
2、工作品质
0－4
3、工作时效
0－4
4、交办事项之执行力
0－4
5、国际合作性
0－4
（六）得分
（一）＋
（二）＋（三）＋（四）＋（五）
100
主管评语
（若评分高或低于XX分，请详细说明具体评核事迹）
复评主管
初评主管
受评人签名
电脑输入员
图表7资料部门各级经办人员的考核表
c、工安基层主管及以下职务的考核项目及考核表
评核项目
比例
工安管理
25%
工安绩效
35%
创新及专案能力
20%
主管评核
20%
图表8工安基层主管及以下职务的考核项目
部门
部门代号
评价日期
受评人员
职务
姓名
人员代号
评核项目
评核等级基准
评核得分
工作绩效重点及年度实际目标完成状况（受评人提供）
评等内容
得分
初评
复评
工安管理25
1、
0－5
2、风险评估：
以风险评估次数之多寡评分
－
3、自主检查外部稽核异常件数及异常率：
以自主检查外部稽核异常件数及异常率之多寡评分
－
4、自主检查发现率及异常率：
以平均没人自主检查发现率及异常率之多寡评分
0－10
5、安全卫生教育训练：
以平均每人？
？
件数之多寡评分
0－5
6、以平均每人
0－5
工安绩效35
1、重大灾难（1人以上死亡或3人以上受伤）
0－10
2、工安损失金额：
灾害及意外事故、停工等损失金额多寡评分
0－15
3、综合伤害指数“综合伤害指数之多寡评分
0－5
4、工安罚单：
依罚单件数之多寡评分
0－5
创新及专案能力20
创新力以受评人实际所提立业之“改善提高”评分，以及实际工作中创新能力综合评定
0－10
营销能力及绩效：
以受评人推动专业之能力，以及负责之专业预估效益之高低综合评定
0－10
主管评核20
1、规划能力
0－4
2、工作品质
0－4
3、工作时效
0－4
4、交办事项之执行力
0－4
5、国际合作性
0－4
主管评语
（若评分高或低于XX分，请详细说明具体评核事迹）
复评主管
初评主管
受评人签名
电脑输入员
图表9工安基层主管及以下职务的考核项目
（二）年终考核
年终考核由企业统一规定每年12月份进行考核。
1．年终考核程序及原则
1）年终考核程序及结果处理情况
首先通过计算机系统提供年终考核列表，然后通过主管初步复检并报送公司总经理进行最终核定。
考核结果会影响到年终奖金、调薪和晋升。
考核乙等（含）以下者，由单位予以加强辅导处理，并呈报公司总经理室，会进行降职等级、降职称别或资遣处理，如果考绩是乙等者则降一个级别，如果是丙等或者两年乙等者则降两个级别，若未依规定进行处理者，主管须说明具体原因。
2）考绩优良等级比率限制
规定各部门同职位人员考绩等级，优等不得超过10%，优等加良等不得超过30%。
原则上只奖励最优秀的一部分，在给评定优等并不是随意给的，而真正给予很大的肯定。
不像公务员一样，甲等的人数非常多，这样会觉得非常有优越感。
3）考绩异常等级比率限制
为避免部分部门主管过多的对内部员工评定为甲，规定四大公司以事业部及其他督导公司为单位，设定考绩异常比率，具体为部门人数100人以下的没有限制；人数在100-499的，总是有一部分人的工作配合度比较差，工作比较散漫的人，故规定至少有1%的人是异常的；人数在500-999的，规定至少有1.5%的人是异常的；人数在1000以上的，规定至少有2%的人是异常的。
4）《考绩异常及惩处人员改善处理单》的作业流程
年终考核后，对考绩异常情况需汇总一个《考绩异常表》，要对表内所涉及到的这部分人员进行管制，要指派主管区督导他们，如果表现良好那系统就会解除管制。
每一季会做一次这样的管制。
总体来看并不是认为考勤异常的人不好，而是表现不够优秀，从而指派有经验的主管去辅导他，辅导其解除这种状况。
如下图：
图表10考绩异常及惩处人员改善处理单》的作业流程
2．总管理处总经理室的年终考核工作
首先年底进行年终考核时，员工需要通过信息系统填写《员工自我评量作业》进行自我评定，建设个人年度工作表现情况、未来需要改善的重点及自我期望，供部门主管了解员工对于年度工作绩效表现的自我期望。
员工自我评价项目包括工作质量及时率、领导及规划能力、执行及协调能力、口头（书面）表达能力、整体工作表现等五项。
部门主管查看受评者自我评价内容后，应逐一安排与受评者沟通、说明，避免其他员工可能对于考核结果存在不够客观及公正的疑虑，再由计算机系统中输入主管评语，打印《员工自我评量暨主管评核表》，并交由受评者签字确认。
员工自我评价后由其主管进行最终的考核评比，参考系统提供的受评者全年的绩效得分排序（《工作绩效排序表》），评定年度考绩等级，若考绩等级与工作绩效排序表的总得分排序不相同时，主管必须具体说明违反排序评比的理由。
主管完成年度考核表的考绩评定等级后，应附部门的《工作绩效排序表》及《员工自我评量暨主管评核表》并呈各级主管复评及核定。
图表11员工自我评价-1（屏幕）
图表12员工自我评价-2（屏幕）
图表13员工自我评定-3（屏幕）
图表14主管评定（屏幕）
图表15员工自我评价及主管评定（屏幕）
3.一级主管（含）以上考核
由评核主管按其职责范围内的整体绩效及个人《年度工作目标》的达成情况，综合进行考核。
4.二级主管（含）以下进行考核
分为考勤积分（20分）、工作积分（80分）两大项。
考勤积分由计算机系统依据员工全年度缺勤记录计算扣除。
具体积分为：
假别
事假
病假
迟到
旷工
扣分
1/日
0.5/日
0.5/日
3/日
工作积分项目包括质量、时效、执行力和协调，这是不论生产和销售的人员都应该具有的。
另外，主管还应该加上领导能力和计划能力。
除了考勤和工作两项基本积分，还有奖惩积分。
类别
大功
小功
嘉奖
大过
小过
申戒
警告
积分
+9
+3
+1
-9
-3
-1
-0.5
年终考核成绩分为五个等级，具体得分为：
等级
优
良
甲
乙
丙
分数
90↑
89-85
84-75
74-60
60↓
在积分之外还有一些考核限制，如果被处分了，比如请假多，就不能评为良，具体情况如下表：
限制项目
不得评优
不得评良
不得评甲
限制评丙
奖惩扣分
0.5（含）↑
1（含）↑
3（含）↑
9（含）↑
考勤扣分
5（含）↑
7（含）↑
达20
旷
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