企业文化在工厂落地的发展研究doc.docx

企业文化在工厂落地的发展研究doc.docx

《企业文化在工厂落地的发展研究doc.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业文化在工厂落地的发展研究doc.docx（5页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

企业文化在工厂落地的发展研究doc

公司文化在工厂落地的发展研究

1文化落地的定义

根据XX查找，所谓企业文化落地，是用企业文化理念和企业具体实际相结合形成的企业文化理念指导企业实践、加强企业管理、促进企业发展的形象说法，是企业文化建设的进一步深入开展。

而从根本上讲，它是指使企业的文化理念，根植于员工的心中，传承于员工的血脉，形成员工的行为习惯，实现企业的文化自觉。

2工厂文化落地存在的问题

（1）专兼职人员缺乏，且专业知识不足，导致企业文化建设缺少有效措施。

文化宣贯“筑底组”成立以前，工厂未配置有从事企业文化的专职人员，人员也没有经过专门的培训，干好干不好全凭有关人员对企业文化宣传贯彻工作的责任心，导致文化落地更多停留在纸面上。

（2）各职能部门未能将企业文化与本部门管理工作相结合。

企业文化作为一种现代的管理思想，必须通过有形的操作，无形的融入，使企业核心价值观融入企业系统管理的各项工作中，在企业文化宣贯三步走纲要实施以前，企业文化仅作为单列的一个专项进行推进，还没有融入到各项管理工作之中，各部门更多忙于部门的具体事物，对文化落地关心和关注不够。

（3）文化知识的缺乏导致员工渴望但不理解。

公司颁布企业文化体系后，工厂的文化落地往往被动地根据上一级要求采用学习培训、试题答卷、板报宣传等传统的宣传方式，未能从员工易于理解、深入认同的方式开展宣传，没能让文化深植于心，宣贯效果不佳。

3工厂文化落地的具体实践

3.1“势”的建立

这里的“势”可理解为思维方式和行为习惯的确立，文化落实的第一步就是要将“大道无形”、看不见、摸不着的东西具体化。

一是深入融合企业传承。

通过融合传承使每位员工从内心认识、认知、认同母公司的文化及文化理念。

以柳州卷烟厂为例，坚持将母公司文化与工厂60年的传承相融合，凝练出“敢想、敢干、不服输”的企业特质，同时将“敢想、敢干、不服输”的特质量化，制定出创建优秀卷烟工厂的三步走的具体目标。

二是深度融合生产经营活动。

通过落脚于生产经营活动的每个细节，将员工塑造成为以理念为支撑的“企业人”。

以柳州卷烟厂为例，坚持把企业文化的宣贯与员工职业生涯设计相结合，将文化理念落实到具体岗位，细化为可描述、可操作、可考核的岗位行为规范，建立了价值观评估与员工绩效评价相结合的考核体系，使文化具体化、可操作化，固化于制。

3.2“场”的培育

一是统一文化标识，强化视觉冲击。

以柳州卷烟厂为例，严格按照行业视觉识别系统的要求，进行全方位的氛围营造、视觉传播，生产经营场所统一标识，统一着装、车辆标识、产品包装等，对企业信签、办公用品、工号牌、印刷品等进行统一模式、固定标识，以此规范员工行为礼仪和精神风貌。

二是开展氛围造势，使员工普遍了解。

以柳州卷烟厂为例，该厂首先将企业理念通过宣传标语、宣传栏、文化理念挂图等形式进行宣传，各部门、班组的主要办公场所、会议室、文化长廊等作为传播煤质，制作会议记录簿、信封、手提袋、纸杯、广告牌，理念墙等等，同时将企业文化主要理念和行为规范编制成手册，发放给员工，方便员工随时翻阅学习。

通过多层次开展企业文化讨论，让员工充分参与进来，明确企业最重视的理念是什么，倡导的做事方法是什么，执行的行为规范是什么，通过系列性、周期性、专题性的文体活动、文化事件让文化落实过程有声有色、深入人心。

三是塑造英雄典型，通过案例、典型传递核心价值观。

根据文化倡导，挖掘和树立在各项重大检修、技改和管理工作中具有代表性的集体、个人等企业文化典型事迹，通过各种渠道大力宣传先进典型的经验、做法以及精神。

同时举办“光辉在我心，忠爱看我行”先进人物事迹报告会，发动员工撰写心得体会，讲自己身边的故事，用典型人物的故事来打动员工、带动员工。

3.3“体”的完善

一是建立组织运行机制。

建立完善的企业文化落地的组织机构。

以柳州卷烟厂为例，成立了文化宣贯“筑底组”，党委副书记任组长，各支部书记为成员，党办作为职能部门，负责文化落地的组织、协调和指导，其他部门分工协作，紧密配合。

同时建立内部培训师队伍，组建文化宣贯党团先锋队伍，并邀请有关专家进行授课，确保每个部门都有企业文化培训师，专门负责文化的宣传贯彻和推广培训工作，从上而下建立起一个完整的企业文化落地组织体系，实现了立体网络、全覆盖。

二是构建完善的文化训练体系。

通过全面的行为训练和文化规范训练，使文化内化于心，外化于行。

以柳州卷烟厂为例，利用各种场合，采用多种形式，对员工持续进行通俗解读培训，让文化理念具体化、形象化，通过规范性训练活动，让广大员工参与其中，感受文化规范的内容，达到员工对文化的认同。

同时组织开展道德讲堂，对员工开展职业道德教育，通过系统的职业道德教育，让员工树立与文化一致的价值观和道德观。

三是建立考核激励机制。

通过考核，让人感受到压力和推动力，从而促进文化落地。

以柳州卷烟厂为例，将企业文化推进考核纳入企业整体工作考核体系，建立文化建设目标责任制，从领导到员工都要签订“一岗双责”的责任书，同时科学确定企业文化落地考核体系，包含考核纬度、考核指标和目标值，内含定性和定量指标，按照岗位责任制要求，实行企业文化推进和管理工作双考核，以此来更好推动文化落地工作系统、有序开展。

公司文件IT设备管理制度1

山东省新纪元冶金设备有限公司文件

鲁新纪元字【2008】第008号

★

关于下发IT设备管理制度的通知

各部门（车间）：

为保证公司电脑等IT设备安全、有效使用，为公司的生产经营顺利进行提供保障，特制订IT设备管理制度。

通知如下：

一、各部门要组织本部门员工认真学习本制度，尤其是电脑使用人员要学习、理解制度每条内容，严格按照制度使用电脑等设备。

二、所有员工自觉遵守本制度，保证电脑等设备高效使用。

三、如果有违反IT设备管理制度者，严格按照本制度处理。

四、本制度自发布之日起执行。

附：

山东省新纪元冶金设备有限公司IT设备管理制度

山东省新纪元冶金设备有限公司

2008年4月6日

IT设备管理制度

一、员工个人使用的电脑必须加设开机密码，并将密码报办公室IT管理员备案，不得擅自更改密码。

二、因工作需要安装、下载软件，须经分管领导批准后，由办公室IT管理员进行安装、下载。

严禁个人安装、下载软件。

三、如因工作需要上网时，禁止进入与公司业务无关的网站。

四、工作时间，禁止利用QQ、MSN等聊天工具进行私人聊天；禁止在电脑上打游戏及做其他与工作无关的事情。

五、禁止通过公司邮箱收发私人邮件。

六、负责个人电脑的日常清洁、维护工作，禁止在电脑前吃食物、喝饮料。

需定期对电脑进行数据备份以及磁盘清理。

下班务必关机。

七、必须在熟悉设备的操作规程前提下操作电脑、传真、打印机、复印机等办公设备。

发现设备异常时，应立即停止设备运转并检查。

如发现自己不能处理时，应及时报告办公室IT管理员。

八、因工作需要从电脑上提取文件资料或用公司邮箱发文件资料时，须填写提取电子资料登记表或邮件登记表，经分管领导签字后方可提取或发邮件。

收到的邮件经分管领导批准后转到内部网络上共享。

九、在公司内部网上发布通知、制度等文件时，须经分管领导审核批准后方可发布，严禁在公司内部网络上发布、传播没有经过审核的文件资料。

严禁利用内部网络对他人文件资料进行修改和传播。

十、以上制度，如有违反，视情节给予每次10元~200元罚款，损坏设备者按原价赔偿，严重者给予辞退。

从陆川对电影的感悟产生对精益生产的感想7

从陆川对电影的感悟产生对精益生产的感想

深圳市立正精益生产咨询管理顾问：

邓目旺

知名导演陆川说，当今中国影坛还是拍不出《泰坦尼克号》。

我说，当前辅导的机械装备行业的企业短期内不能建立精益生产管理体系，或者开展全面的精益生产管理体系，要做也只能从某一个方面做起，逐步开展。

陆川说“中国电影工业各个环节、工种之间的操控都很复杂，成本也非常高。

在我看来，真正想拍成《泰坦尼克号》这样的片子目前来说还很艰难，需要有很多钱来投入到电影生产技术的各个环节中。

”在他看来，电影界不能拍出《泰坦尼克号》是因为流程不畅导致成本高昂，而不是技术问题，究其原因应该是管理问题，如果打破过程管理中的壁垒，建立协调一致的管理模式，应该还是可以拍出这种《泰坦尼克号》的大片。

总体来说，缺的不是资金，而是资金投入后的性价比高不高的问题，各个工序、个体团队的技术也不是问题，但是整体运作的性能能否达到高效率，这一点领陆川是有点担忧的。

本人认为，归根结底是管理的问题；

由陆川对电影界的感慨，本人在精益生产管理咨询业也有近四年的历程，全程设计与参与三家，协助辅导或前期调研参与了近十家企业，过程也是颇有感慨。

认为，目前类似的这类企业，当前全面建立精益生产体系或全面开展辅导精益生产体系，可以说，不能全面的去开展或推行，至少过程还有很多的问题需要解决；

精益生产体系，最低目标是企业盈利，最高目标是承担企业社会责任，建立和谐社会；实现最低目标，我认为，至少要包括这几个方面，固定资产投资的利用率更高（设备管理）、质量要合适（产品质量、售后服务）、生产效率要高、交货期要短、成本更低、更安全、员工士气高、现场漂亮（5S）等，这八个方面是现场管理的主要内容；就目前而言，能够做的也是企业最喜欢做内容主要是固定资产投资的利用率更高（设备管理）、效率改善、交货期缩短、现场漂亮（5S）等。

逐步开展、愿意接收的是课题性的质量改善（如客户投诉等）、员工士气（规定每人需写建议与课题改善等），最难做的是全面质量管理和成本降低；

全面质量改善推进的观点是，管理层的意识；这个意识不是说管理人员不重视质量，他们都觉得质量很重要，但是在管理质量方面，他们也把质量的改善为己任，但是如果和员工共同进行质量改善时，他们的意识则显得是短板了。

记得和某企业管理人员交流的时候，某人这样告诉我的，“我担心质量信息被竞争对手知道，做为我们的攻击手段，我担心质量问题被客户知道，压低我们的价格”。

显然是，这位管理人员不愿意将质量结果和过程与员工和供应商全程分享。

对于作业标准书（有企业收作业指导书），某企业的管理人员跟我这样说，不能挂在现场，我担心技术资料外泄，我说他，如果员工不知道装配，那怎么办？

他没有答我。

我又问，那作业标准书做出来锁在办公室柜子里，用来干吗的？

这就是当前辅导企业的现状，没有作业标准书，就是有，也不愿意挂在现场，更愿意锁在柜子里布满灰尘。

而作业标准是改善效率和质量的重要工具之一，没有直到应有的作用；

同样是，成本的控制和管理也是难，某企业的总经理明确和我说，不能让员工、客户等相关方知道采购价格和销售价格，担心被竞争对手知道。

可以理解这种担忧。

如果要进行成本的管控，适当的价格公开还是有必要的，或者可以公开在某一层面或局部人员。

前面是价格公开的困难之处，成本管理还有另一难点，需要面对的。

就是产品价格构成要素，曾经去过几家公司，只有一家公司的财务数据我看到了，有清晰的材料成本、管理费用、员工工资等；其他企业财务

部根本没有这些数据；这类企业的利润管理模式就是简单原始的模式，月前看存折上有多少钱，当月付出多少，盈余多少。

然后，同样的方式，在年底再来一次。

没有成本的预算与过程管控与分析；

无论是精益生产还是TPM（全员设备维护、全员生产管理）、TQM（全员质量管理）、TCM（全员成本管理）强调的都是全员参与，当前辅导的企业是，都是计件薪酬体制，计件薪酬体制的特点是，重产量、轻质量；重员工、轻管理的特点；完成当天的产量是员工的第一要务，强调的是个体的竞争比较，管理反而是真正的“自主管理”，就好比80年代的责任田到户的政策，在那个时候，产量是上来了，当产量达到一定程度后，这种政策反而成为制约整体效率的提升，这就是为什么，现在国家也正摸索土地流转的政策的原因；企业在初期的过程中，采用个体计件上适当的，当发展到一定的规模的时候，则需要打破这个体计件模式，否则任何需要全员参与的管理模式都将一败涂地；

综上所述，建立全面的精益生产管理体系，过程中有许多困难，经过本人在过程中的摸索，和实践，以及综观国内外成功案例，再和许多成功人士的交流，本人认为，解决上述问题是没有困难的，需要的是，全体人员有这个意识，和建立精益生产体系的决心；