对营销战将而言爱恨交织的营销游戏.docx
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对营销战将而言爱恨交织的营销游戏
《兆信月报》投稿
华北区尹琳琳
对营销战将而言爱恨交织的营销游戏
有人总结流通企业死因的时候，教训之一是：
窜货。
有人总结制造企业死因的时候，教训之一是：
窜货。
有人总结片区营销经理因何下课的时候，教训之一是：
窜货。
更有人在谈到窜货的时候，将其比喻成自己亲生的小孩：
太调皮自然不好，太规矩也没有前途！
可见，对营销战将来说，窜货是一个必须面对的辨证难题：
想说爱你不容易，完全恨它也很难。
如何理解窜货的实质？
窜货现象能否杜绝？
如何控制恶性窜货？
有研究窜货问题多年的营销专家说：
窜货现象在制药业和以白酒为代表的快速消费品行业表现得尤为突出。
我们“庖丁解牛”的对象由此选定。
东盛制药-----内部共识是关键
本刊记者萧三匝
窜“药”由来
关平，这个曾服务于西安杨森，现在是东盛科技股份有限公司（以下简称“东盛”）副总裁的沙场老将（其实也就40多岁），曾被一本医药专业杂志称为“医药营销界教父级人物”。
虽然他自己极力否认，但因为在医药行业多年的营销经验，谈起窜货这个话题，他第一句话就语出惊人：
“窜货是工业企业自己的说法，是工业企业的发展跟不上商家发展进度的表现。
这个说法不符合市场经济发展的约定！
”
要理解关平这句话的含义，有必要梳理一下建国后中国医药行业的发展历史，以及在这段历史中厂商之间的互动关系：
建国后到上世纪80年代初期，我国医药行业一直是计划经济。
制药企业根据国家下达的指标生产，各地医药公司（商业公司）负责照单全收。
因为零售药店尚未兴起，销售的对象主要是医院，各地医药公司之间是一种协同关系。
所以，在这个阶段根本没有“窜货”这个名词。
1985年左右，外资制药企业纷纷进入中国市场。
医药公司仍然是药品销售的主力军，但已经没有义务包销制药企业产品。
当时的中国尚处在缺医少药时代，为了满足消费者需求，制药企业越来越多，销售越来越快，药厂从坐商顺应时代变成了行商，每家企业都派人到各省与当地的医药公司和大医院接洽业务。
一时间，跑马圈地运动风起云涌，但这时各大医药公司仍然沿袭着自己已有的势力范围，零售药店也未形成。
自然也不存在窜货问题。
1995年，国家正式实行药品分类管理，将所有药品分为处方药和非处方药（OTC）两大类。
处方药进入医院，非处方药可以进入药店，目的是为了患者买药更加便捷。
政策一出，零售药店如雨后春笋，迅速扩大在所有药品中的销售比例。
同时，由于经济发展带来的人们对身体健康的进一步重视，全国的医药消费总量急速提升：
1990年，全国医药市场消费总量也就100多亿元的大盘，但到2000年，大盘总量达到了1500多亿。
特别是1998、1999两年，医药行业的快批形成，批发商队伍急剧扩大。
当其时也，批发商的目的就一个：
将迅速发展的药店尽量囊括入自己的供货范围内。
竞争由此产生，窜货于是如影随形。
有一组对比数字极能说明竞争的惨烈程度：
2000年以前，全国的医药批发企业总共有16000多家，而到2005年年底，规模以上药品批发企业就只剩下5000多家了。
在批发企业数量减少的同时，也出现了跨区域的大型批发商和药店。
比如：
国药控股，在全国近20家城市拥有批发业务，“金象”等大药房的发展更是一日千里。
关平认为：
医药行业里大型商业企业的形成是必然趋势，中国现在前50家医药商业公司所占的销量比例是全国的80%，而在美国，80%的市场份额则只由3家商业公司“瓜分”。
当商业企业已经实现全国连锁的时候，制药企业的发展显然滞后于商企的步伐。
因为厂商之间的发展无法实现共振，必然导致双方对同一种营销行为的不同认识：
医药（商业）公司和药店在全国四处调货的时候，它会认为这是它正常的营销行为，即便有部分药品进入非自己控制的渠道也不是什么大事。
但是，因为制药企业仍然实行片区管理制，为了保证对终端网点的渗透，也为了便于对企业内部营销人员的考核，所以，在制药企业口中出现了“打击窜货”的口号。
当然，如果全国只剩下几家大渠道商，而这几家大渠道商有能力覆盖全国所有网络，制药企业一定会变区域管理制为大客户制。
到那时，自然也就再没有窜货的概念。
“控制价格，不控制区域”
“青山遮不住，毕竟东流去”。
虽然有着对这个行业发展大势的清醒认识，东盛也在探索如何使自己的营销建制尽量与商业企业的发展同步。
但完全同步是不现实的，作为制药企业的高管，关平的心情是复杂的。
按他自己的话说是：
“喜忧参半。
喜的是既然有窜货，说明我的产品还畅销，忧的是窜货使价格混乱，利润损失在渠道上，个别经销商因窜货短期受益，但时间一长，大家都没钱赚，最后将导致厂商疏离。
”面对现实，关平的考量是：
抓大放小。
既不放任窜货的存在，严厉打击恶性窜货，同时又通过一定的措施保证所有商业口的利益，因为只有保证商业口的利益才能保证制药企业自身利益。
而具体的政策则是：
“东盛只控制价格，不控制区域。
”也就是说，一方面，东盛会与批发商、分销商约定一定的销售区域，但只要能保证各终端执行东盛的批发和零售价格，批发商若要跨区域批货，只需报东盛知道即可。
既然是“抓大放小”，既然是严厉打击恶性窜货，那么，什么是“大”？
什么是“恶性窜货”？
标准有一个：
一是被窜货地区的经销商因利益受损而举报到东盛，同时东盛的价格体系因此发生严重混乱。
如何发现恶性窜货呢？
其实很简单，被窜货地区的经销商对此最敏感。
一旦市场上出现价格远远低于东盛零售指导价的时候，受损地区经销商一定会立马获悉信息。
东盛在接到该经销商举报的时候，坚持谁举报谁举证的原则。
所谓证据，一是经销商进货发票，一是包装盒（箱）上的物流码。
发票是用来证明违规经销商在接受异地窜货时是否执行东盛批发价体系的证据，而通过物流码在东盛的物流信息系统上很容易发现货物到底是由哪一区域具体哪一家经销商发出。
从内部“下刀”
发现恶性窜货怎么办？
东盛的做法是：
处罚自己的片区营销经理。
为什么只处罚自己人，而不处罚经销商？
一是因为东盛与商家的合作是采取赊销的方式，你即便想处罚它也收不上来罚金；更重要的是，因为东盛采用统一供价，商家的利润并不高（批发商的利润平均只有0.57%），商家若要窜货，一定是有东盛自己的营销经理提供促销资源支持。
这些促销资源对商家的分配本来是有一定比例的，目的是为了提高产品在当地的市场占有率，但个别营销经理为了冲业绩，即便知道经销商争取促销支持的目的在于窜货，有时也就睁一只眼闭一只眼，将大量促销资源集中提供给个别经销商了。
至于具体处罚措施，东盛有一套“黄牌条例”：
第一次发现窜货，出示一张黄牌；第二次发现窜货，再出示一张黄牌；到第三次窜货，出示一张红牌。
前两次被罚黄牌的时候，同时处以罚金；当营销经理接到红牌的时候，轻则调离岗位，重则开除出公司。
最后，关平在总结打击窜货的关键时说：
“要让我们的营销队伍达成共识，要让兄弟们都有钱赚。
事实上，老是不遵守公司政策的人通过窜货侵犯了别的同事的利益，最后就会出现人人喊打的局面。
”
泸州老窖-----“做好老鼠夹子”
本刊记者萧三匝
窜“酒”风云
要写好泸州老窖这家老牌国企是一件很不容易的事情，不是因为它没有过人之处，而是因为它过于低调。
记者在泸州采访三天，老窖的受访者，从董事长、总经理、总经理助理到策划部部长等无一不向记者强调：
写老窖企业可以，但不要提到个人。
但由此你就失去对这家企业的兴趣是很难的，因为泸州老窖近年业绩出色，2005年销售额有可能进入全国名酒前三名（头两名是五粮液和茅台），至少也会稳居第四，至于说到防窜货系统，“泸州老窖是白酒企业里一面旗帜”。
因为泸州是全国三大最重要的蒸馏原酒酿造基地（另两地即四川宜宾、贵州遵义）之一，全国一多半蒸馏原酒都产自这三个地方，所以不仅是老窖人，就是所有的泸州人对历次白酒大战以及白酒大战所带来的窜货风云都相当熟悉。
老窖一名总经理助理向记者举了一个例子：
在白酒大战战火正酣的时候，国内有一家年销售额近20亿元的大经销商势头极盛。
这家经销商几乎经销国内所有名酒，因为实力大，所以四处窜货，搞得整个白酒市场乌烟瘴气，几乎所有的白酒生产企业的价格体系都差点崩溃。
结果是几乎所有的名酒企业都终止了跟这家经销商的合作。
该总助说：
去年他还见到这家经销商的老板，“灰头土脸的，早已不见当年的神采”。
由于经历过窜货带来的痛楚，所以在如何打击窜货的问题上，泸州老窖更强调彻底性，强调技术系统的重要性。
按他们自己的话说：
“我们就是要做好老鼠夹子！
你能窜，我就能逮！
”
“做好老鼠夹子”
“老鼠夹子”如何做？
最重要的就是构建物流码系统。
简单来讲，从产品生产开始，生产线上就设置了几道工序，为每瓶酒、每个包装盒、每个包装箱贴上（或激光打上）物流码（标）。
瓶标、盒标、箱标有固定的对应关系，知道瓶标就可以知道盒标、箱标。
在产品出库的时候，扫描器扫描下每瓶酒流向的经销商信息。
如果发生窜货，被窜货地区经销商只要买一瓶酒，通过GPS查询系统查询物流码数据库，窜货经销商的所有信息就会一览无余。
还有一种办法比较简单，就是针对不同区域市场使用不同颜色的包装箱。
比如：
四川市场销售的泸州老窖用红色的包装箱，在贵州市场则用蓝色包装箱。
这样，四川的专供产品到了贵州就很容易被发现了。
据泸州老窖信息部部长易彬介绍：
以前，这套防窜货系统只适宜对一级经销商信息的查询，经过去年的改造，现在已经将查询范围扩展到二级经销商。
设置这套系统的目的，一方面是为泸州老窖本身的营销管理服务，一方面是为一级经销商服务，因为一级经销商也面临着对二级经销商的管理问题：
一级经销商如果不能很好地管理下面的经销商，它也会承担相应的责任。
这套系统也正面临升级。
从技术方面看，困难在于一是如何进一步与生产线结合，二是如何与ERP系统结合。
现在，这两项工作都已经纳入泸州老窖信息化改造工作的议事日程，其中与ERP系统的结合将在今年下半年完成。
记者参观了泸州老窖“国窖1573”产品生产线，很明显，加入编码岗位以后，生产速度有所下降，编码的自动化程度也需要进一步提高。
据了解，目前国外最先进的防伪及防窜货系统是RFID（RadioFrequencyIdentification的缩写，即无线射频识别）。
该系统由集成大量编码信息的电子标签、读取器、天线、数据传输和处理系统构成。
其工作原理是：
标签进入磁场后，接收解读器发出的射频信号，然后将该信号进行处理后，送至中央信息系统进行有关数据处理和识别。
这种技术能够保证每个产品都拥有唯一的“身份证”，显然比手贴或机贴标签更快捷、准确，也更不容易销毁、涂改。
记者问到易彬泸州老窖会不会采用这种系统时，易彬认为这种系统目前使用成本太高，所以泸州老窖暂时不会使用，但会密切跟踪相关技术的发展。
此外，泸州老窖还有专门的市场监察机构——市场管理部，该部门隶属于销售总公司，共有60多名专职监察人员。
强势处罚
窜货一经发现，泸州老窖的处罚措施可谓“双管齐下”。
因为泸州老窖是名酒，所以有实力严格选择经销商。
为防止窜货，目前，泸州老窖选择的经销商都倾向于终端型。
更重要的是，泸州老窖与经销商的合作是采取先款后货，并预先缴纳一定保证金的方式，所以经销商一旦违反泸州老窖的销售政策就必须受罚。
对经销商的处罚采取如下几种方式：
一是取消对经销商的促销支持；二是令其以当地零售价格回购被窜产品；三是在保证金里扣除窜货金额5～10倍的罚款；四是若发现三次窜货，则终止与该经销商的合作。
至于对区域营销经理的处罚，泸州老窖与东盛相似，从经济处罚、行政处罚到解除合同，视情节轻重各不相同。
在前几年白酒大战的时候，泸州老窖区域营销经理因窜货受到处罚的不在少数。
这几年，随着营销政策和管理工具的不断完善，加上市场也渐趋理性，因营销经理自身原因导致的窜货已经越来越少。
去年开始，泸州市打造城市品牌的意识越来越强，结合酒城实际，泸州市委、市政府准备依托现有资源，在泸州建设成一个占地3000亩的白酒产业OEM园区。
该园区建成之后，将为国内愿意在泸州生产白酒的企业提供一个产业整合的平台。
该园区的建设将由泸州老窖牵头，采取企业化方式运营。
泸州老窖去年在公司现有生产线上已经为3家企业生产80万吨白酒。
这个项目现在已被泸州老窖看成是公司前瞻发展战略的核心。
但泸州老窖也承认：
OEM园区的建成将对白酒行业的防窜货措施提出更高的要求。
通俗地讲，“老鼠会越来越多，老鼠夹子也必须不断地进行技术升级”。
窜货管理宜疏不宜堵
一分为二看窜货
许多人认为：
窜货是市场营销中不可能根治的癌症，好似洪水猛兽。
但作为企业管理者，特别是高层管理者，应该对窜货有个理性的、辩证的看法：
没有窜货的市场不是红火的市场，窜货严重的市场是危险的市场。
窜货也有很良性的一面，管理窜货时应该把握好尺度。
比如：
当产品刚开始打市场时，没有品牌竞争力，这时代理商往往会要求独家代理，由于产品刚开始上市，价格不透明，代理商这时的做法肯定是求利不求量。
但随着品牌提升，销量逐渐扩大，市场开始启动，这时如果代理商还是求利不求量，价格开始偏离消费者接受能力，怎么办？
用可控制的窜货是解决问题的好办法，比如：
你规定的零售指导价是80-120元，它卖的是150元，这时你以90元窜进去一批货，就会立马改变双方的博弈关系，逼它降价，从而扩大市场占有率，有效打击竞争对手。
这就是按规律进行的良性窜货，也是合理有效的窜货。
所以，要一分为二地看待窜货，不能搞一刀切。
一刀切的结果很可能是窜货被管住了，但牺牲了市场效率。
区别对待
既然窜货有好有坏，那么处理窜货时就要掌握基础原则，分清不同情况，因势利导。
一、在利基市场要进行铁腕控制。
在这里已经完成市场导入，营销网络密集，消费者教育基本完成，呈现以分销为主的市场特征时，一定要对窜货进行严抓重管。
因为，在你的利基性市场，你是既得利益者，竞争对手在这里没有优势，市场混乱是你最不希望看到的。
二、在拉锯式市场中，要适度控制。
在这种半成熟的市场上，对有些窜货可以采用默许的态度，或比较宽松的手段，比如：
只进行劝说而不罚款。
因为这时“你是光脚的，竞争对手是穿鞋的”，如果严格按章办事就不能扩大你的销售区域，所以要坚持适度控制、适度窜货的原则。
还可以用不同的产品策略，比如：
如果原来的产品因为窜货卖滥了，再调一个新品进来，原来的产品就充当战斗机作用，就是为了打乱市场秩序、渗透网络、刺激市场，在适当的时候再撤出原有产品，导入新品保证利润。
三、在空白市场，对窜货暗地纵容。
在这种情况下，产品要有价格优势，厂家只需做一个大概的区域划分，鼓励经销商跑马圈地，能跑一个师就让他当师长，能跑出一个团就是团长，能覆盖几个地域就给它几个。
疏导，而非堵截
那么，如何管理恶性窜货呢？
正确的指导思路不是堵，而是疏导：
一、在设计策略体系的时候，要考虑到市场的特点。
在主流市场不打价格战，在其它市场也必须有专门打价格战的产品。
不同的价格要有区隔，产品也要有区隔。
二、窜货有水平窜货、垂直窜货和多渠道窜货之分。
水平窜货和垂直窜货是比较容易管理的，大多数企业也有一定的经验。
多渠道窜货是大卖场和传统卖场之间窜货。
对多渠道窜货的管理是最让人头痛的，引发的危害也最大，而且企业大多缺乏这方面的经验。
大卖场是先进业态，同时还有夫妻店存在，它们都是在同一个市场竞争，这是不合理的。
如果只有一个政策，必然导致窜货，因为它们的产品价格不可能一样。
所以对不同渠道要有不同的掌控办法，要有品牌区隔和产品区分。
比如：
家电厂家可以为大卖场提供专供机型，这样传统渠道的产品可以到国美、苏宁的大卖场去卖，但大卖场的专供机型不能流入传统渠道销售。
三、有效的促销也能防止窜货。
很多企业会在旺季之前给渠道压一批货，货压在那走不了，梗塞在渠道上，必然导致窜货。
所以促销要先促终端，再压经销商，最后是做消费者促销，提高购买力。
尊重效率原则
在渠道管理的问题上，很多时候是管理的误区导致窜货的产生。
误区之一是在划分市场区域时简单按地域划分，而没有考虑商流、信息流的因素。
比如：
吉林和辽宁交界有个梅河口市，按行政区划是划到吉林，但这个地区离沈阳近，一般商家的货都是去沈阳进，而不是长春。
如果你非得让它去长春进货它不会理你，因为到沈阳提货成本最低，于是窜货就产生了。
再比如：
企业在进入山东市场的时候想当然地会在济南设一个总代理，但临沂是传统的物流集散点，它自身消费能力虽然差，但能辐射豫东、苏北和鲁西南地区，比如连云港的经销商一定会去临沂进货，而不会去南京。
误区之二是缺乏对渠道的动态调整。
比如：
两个经销商各有三头牛和五头牛，你分别让它们耕三亩地和五亩地，很合理。
但发展是动态的，过两年之后有五头牛的人家死了两头，而有三头牛的却发展到了五头，有两头牛没事干，它一定会帮别人种地去。
如果你不是动态管理经销商就是一样的后果：
窜货。
怎么办？
这时需要根据经销商的能力动态调整“领地”。
检验所有商务活动的唯一原则就是效率：
物流效率、分销效率、沟通效率等。
违背效率原则就一定会窜货，因为有利益驱动。
七分机制，三分管理
对窜货的管理，我认为是七分机制，三分管理。
通过机制的设计，使窜货的收益小于窜货的成本，使窜货的收入预期远远小于被罚的风险，否则窜货是禁不住的。
具体到对经销商的政策，就是要刺激大量的经销商靠量挣钱；对终端型经销商的政策，是合理的批零差价和高激励，对它们高激励，它们会拓展网点，一般不会窜货；但对总经销商而言，应该是高保障、低激励政策，让它有合理的投资回报率，在此基础上再鼓励它冲量。
激励政策的设计要平一点，比如：
销售100万给1个点奖励，200万是1.5个点；而不是销售100万5个点，200万就10个点。
如果按后面的办法设计激励政策，结果必然是：
当它销售到150万的时候，一定会再冲50万，在当地消化不了，自然就只有窜货了。
所以，这种窜货是营销制度设计不周造成的。
对窜货者的处罚也要有机制设计，要用渠道去管理渠道，调动群众互相监督，而不是制造商自己去当宪兵。
国内某著名小家电企业的政策很有意思，只要有人报告发现窜货了，核实准确，厂家马上给10倍的赔偿。
然后，再去查到底是谁窜的货，马上罚，罚金是企业给被窜货经销商赔偿金的2倍。
因此，只要发生窜货，厂家就挣钱，无形之中使经销商之间形成一个共同体，建立起了它们之间的沟通平台。
为了不被罚，经销商之间会达成君子协定，有窜货发生谁也别报告了，能私了就私了，处理不了再汇报到厂家。
所以，我认为：
在窜货的管理上，企业应该无为而治，靠机制，而不是靠人治。
当然，以必要的技术手段来控制窜货，更能提高管理效率。
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