两化融合考试简答题.docx
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两化融合考试简答题
一、简答题（7道）
1.请简要阐述一下两化融合管理体系与GB/T23020-2013之间的区别与联系。
联系：
两化融合管理体系与GB/T23020-2013具有相通的理念和原则，这些理念和原则均源于两化融合推进的科学规律。
二者相辅相成，相互作用，帮助企业明确两化融合的现状、重点和方向，并可为企业提供达到新目标并实现持续改进的管理机制。
两化融合管理体系要求中的评估和诊断部分提出，应按照GB/T23020-2013的要求开展评估工作。
区别：
两化融合管理体系为企业系统、有效地推进两化融合提供过程管理方法和路径，主要服务于企业内部管理；GB/T23020-2013为企业全面、科学评判其两化融合现状和成效提供系统分析方法，主要服务于企业内部或外部利益相关方对其两化融合水平的评价，并可帮助企业评估两化融合管理体系的运行绩效及改进的成效。
2.简述建立、实施、保持和改进两化融合管理体系的步骤。
1）确立与企业战略一致的两化融合方针；
2）识别与企业战略匹配的可持续竞争优势对打造信息化环境下新型能力的要求；
3）确定两化融合目标；
4）确定实现两化融合目标必需的过程和职责；
5）确定实现两化融合目标必需的基础保障；
6）确定实现两化融合目标必需的评测与改进方法；
7）应用这些方法确保两化融合管理体系及其过程的有效性；
8）持续改进两化融合管理体系。
3.请描述一下两化融合管理体系实施中的策划过程。
进行策划时，企业应首先基于企业战略，根据国家政策、企业现状、客户需求、合作伙伴、市场态势、竞争对手、国内外行业标杆、技术发展趋势等因素，运用SWOT等参考分析方法，识别获取可持续竞争优势的需求。
其次，依据业务需求和目标、企业装备、技术、生产、经营管理、市场营销、市场竞争等状况，参考GB/T23020-2013等方法分析企业两化融合所处发展阶段、关键环节、重点、切入点和发展方向，以及相关关键指标与行业水平的对比情况，明确打造信息化环境下新型能力的要求，提出两化融合的总体目标和阶段性目标。
然后，参考业务流程再造（BPR）等方法，综合分析业务流程、组织结构、技术、信息资源管理、数据开发利用、基础条件和资源等现状，依次明确业务流程与组织结构的优化需求、技术实现和运行维护的需求，在此基础上提出数据开发利用的需求，确定基础条件和资源的需求，并制定两化融合实施框架文件。
4.请简要阐述一下两化融合管理体系的策划与两化融合管理体系实施中的策划之间的区别。
两化融合管理体系的策划主要是在文件化的管理体系建立和对体系架构进行重大调整（如规范的改版等）时进行的策划；而实施中的策划是在已构建的文件化管理体系基础上，依据结构化方法开展涉及两化融合的中长期规划、年度计划以及项目等相关的策划活动，以确保策划结果的科学性、系统性和有效性。
5.对于实际或潜在的不符合企业应当如何处理。
对于实际或潜在的不符合，应调查分析并确定其内在原因，针对消除该原因提出并落实切实可行的纠正措施或预防措施，以避免问题的重复发生或潜在问题的实际发生。
对于实际的不符合采取纠正措施；潜在的不符合采取预防措施。
典型的纠正措施或预防措施，至少应包括规定为消除问题原因所需采取的具体措施及优先次序、职责划分、完成期限等内容。
纠正措施或预防措施实施后，应由不符合的提出部门对措施的效果加以验证。
适用时，在纠正措施或预防措施实施前应由不符合的提出部门对措施的充分性和可行性进行评审，对于涉及资源调整的措施还应由授权人员对资源调整的可行性进行认可。
二、案例分析题（5道）
1.在信息中心，咨询师问：
“对于新上的XXX系统，公司组织的用户培训效果如何？
”，信息中心主任说：
“用户培训效果都一般般了，讲一下让他们知道系统有什么功能就好了，主要靠他们自己练习，正式上线操作时有问题再做支持。
”
该公司的两化融合管理体系存在什么问题?
有什么解决方案?
参考答案:
（1）该公司两化融合存在的问题是企业未能确保技术知识向用户转移的有效性和充分性，培训工作做的不到位，将会对信息系统上线带来隐患。
《两化融合管理体系要求》7.4.2C）中规定：
企业应规范管理技术获取过程，并确保技术知识向应用主体有效转移。
技术知识转移是帮助企业人员有效应用所获取技术的必要条件，企业应采取有效手段（如网络平台），对相关人员提供持续的培训（包括理念、方法和技术等），确保技术知识转移的有效性和充分性。
此外，企业应采取有效措施，确保技术的开发建设单位将必要的技术知识及时转移至应用主体。
比如对技术应用主体人员进行必备技能的培训、技术资料移交、技术交底等。
（2）针对培训不到位的问题，有如下建议：
A）建议企业完善培训工作管理程序，对培训工作质量进行必要的考核评价，测量用户对培训工作的满意度。
B）组织对培训教材和培训方案的重新评估，优化培训方案，改进培训效果。
2.某公司2010年投入100万采购了三维设计软件，实施三维设计平台建设项目，1年后平台建成。
但3年过去了，三维软件仍然没有成为企业主流设计软件，工程师说：
“对于三维软件的操作方法，设计工程师已经掌握了。
但公司目前大部分项目需要在原来二维图纸的基础上进行设计，三维设计平台建设项目没有对图纸转化工作做具体的计划。
工程师平时工作太忙，很多图纸转化工作还没有完成，因此现在还是主要用二维CAD设计”。
该公司的两化融合管理体系存在什么问题?
有什么建议?
参考答案:
（1）该公司两化融合存在的问题是企业的两化融合项目（三维设计平台建设项目）策划中，没有对数据开发利用的需求进行策划，导致项目未能达到预期的目标。
《两化融合管理体系要求》7.2.3e）中规定策划的输出应确定数据开发利用的需求。
两化融合策划应评估企业信息资源管理现状和数据开发利用现状，对数据开发利用的需求进行确认和策划，并确保投入必要的资源，按策划要求实现对数据开发利用的需求。
（2）对于以上问题，有如下建议：
A）评估二维历史图纸转换工作量，针对数据开发利用的需求，修改项目策划和实施方案，并通过最高管理者保障项目资源的投入。
B）分析两化融合项目策划输出中没有考虑数据开发利用的需求的根本原因，如究竟是策划方案的评估人员能力不足，还是策划流程没有规定策划输出需要包括数据开发利用的需求等，根据根本原因完善两化融合项目策划的管理。
3.截止到2010年，5年内共评出近千家A级物流企业，A级物流企业的信息化现状不容乐观，据研究报告显示，约67%的企业依然处于基础信息化的阶段，约28.3%的A级物流企业已经开始应用信息技术实现业务流程和管理流程的优化，然而进入高端领域信息化协同阶段的企业仅占4.7%。
80%的A级物流企业对原来上马的信息化系统存在不满。
目前市场的物流软件主要存在3种缺陷：
技术缺陷：
业内大部分软件厂商也做出了以流程为主的企业信息化解决方案，但是，目前企业信息化集成技术分成三类，分别为数据集成、业务集成再到流程的集成三种路线，但目前传统的软件厂商只是在数据集成及部分功能集成方面做了一些工作，而在业务流程集成技术方面存在短板。
功能缺陷：
传统的物流软件厂商面对互联网、电子商务时代的到来，在功能上还不能实现电子商务与内部信息系统的融合，导致企业存在两张皮现象，分别如下：
前后两张皮：
前端电子商务业务系统与后端企业信息化系统不融合的前后两张皮现象，目前电子商务中的网络采购和网络销售是很重要的，但是目前将业务系统与企业信息化系统完全无缝整合在一起的企业实践是很少的，主要原因是部分传统物流软件的技术局限，十几年前的技术已经严重落后企业的需求，成为企业业务发展的限制性因素。
内外两张皮：
外部软件厂商提供的软件产品和企业内部真正所需不符合的内外两张皮现象，要么是紧身衣;要么是大袍子，都不符合企业的实际需求，所以很多项目都是烂尾工程，不是半途而废就是无穷尽的修修补补。
上下两张皮：
在信息化的执行过程中，由于存在技术的信息不对称，导致企业领导层的实际需求和企业执行层在信息化实施过程中不对路的两张皮现象，领导层最后发现自己的需求无法实现，或者被严重打折的现象。
交付模式的缺陷：
从传统思维上来说，没有任何一个物流软件可以适应企业的所有发展阶段，传统的物流软件没有哪一个是永恒有效的，这就需要一个可随企业不同发展阶段，适应企业流程随需变化而变化的信息系统，传统的物流软件是以项目为主导的，而客户需要的是软件的全生命周期管理模式。
问题：
请详细分析导致“两张皮”现象的内在原因。
参考答案:
1）信息化与现存的管理体系、思维和模式，乃至利益格局等等存在冲突，没有有效融合。
信息技术投入没有带来预期的经济收益，甚至带来损失。
2）两化融合实施过程过度强调技术实现而忽视其他环节。
企业在制定业务流程与组织结构优化方案的过程中，易于以技术为导向，过于依赖技术的创新性和先进性，但对业务和管理的规范化基础关注不够，容易导致优化方案出现信息化与业务管理两张皮、可操作性不强等问题。
技术实现过于强调技术的先进性、技术性能要求、技术提供商的品牌和影响力等，而忽视了所选择的技术是否是满足企业现状和需求，且技术应用相关的主要业务管理部门参与度不高，或其意见未能得到充分重视，导致技术与业务管理脱节，实施后难以满足企业的实际需求。
3）过度依赖外部服务商。
两化融合及其管理体系的实施难度大，很多企业选择以引入外部服务商的方式开展相关工作。
但是企业两化融合及其管理体系的相关活动与企业自身的业务和管理需求紧密相关，在策划、业务流程与组织结构优化、技术实现、运行维护、评测与改进、内部审核等环节过度依赖外部服务商，容易造成两化融合及其管理体系与企业自身管理与业务两张皮。
4.A集团拥有40多个子公司，7个生产基地，80多个销售分公司，上百家办事处，200余家连锁店。
随着业务不断扩展，企业的生产、销售、库存等情况越来越难掌握。
过去分支机构和连锁店的订货、退货等业务主要靠传真和电话传递信息，总部和配送中心的生产计划、备货计划、发货计划等通过手工汇总统计来完成，工作量极大。
而且数据缺乏准确与及时性，经常发生有的店已经没货可卖，而有的店却有余货不得不晚上拉回厂家的情况。
全国各地的库存状况、费用状况及应收账款等重要数据无法及时掌握，造成整个分销渠道管理混乱，丢货、串货、账实不符等现象相当普遍。
在这一背景下，该集团向信息化求助。
1999年，经过招投标后，集团与国内一家知名的ERP公司签约。
该ERP公司经过调研后，系统采用C/S结构，在数据同步问题上，设立Modem池，一天同步一次或两次。
可是事实上，该集团有100多个办事处，几十个分公司，200多个连锁店，如果每个门店都要装前台，要装一年才能完成，费用大不说，实际操作也是有困难的。
而且，如果系统要升级，还得每个门店跑一回，万一前台出点故障，就是去那调试也是不现实的。
系统设计还有一些其他的缺陷，比如它对计算机型号有要求，该集团当时的计算机就都成了摆设，门店和数据库不能真正实现数据同步，领导不能及时掌握销售状况，无法做出快速响应。
意识到这些问题之后，该ERP公司试图进行修改。
可是一旦真的开始修改，ERP公司就发愁了。
因为该集团的模式非常特殊，他们既是集团化运作，同时又独立核算，下属有属于工业的生产厂商，又有属于商业的直销门店，又有代销方式的批发商，因此系统复杂，还要能形成模块，可以随时升级。
更重要的是，由于大部分职工对计算机的认识程度有限，还要求软件能够易操作，好管理。
那家ERP公司不知道该怎么完成任务，只好交了白卷。
请论述该集团ERP失败的原因。
参考答案：
ERP失败原因有以下几个方面：
1）ERP公司在实施项目时主要存在以下问题：
a）在进行技术实现时，业务需求调研不充分，未能覆盖主要业务需求，也未能充分理解客户的业务需求。
b）ERP公司依据不完善的业务需求，选择了错误的技术方案，最终导致系统实施失败。
2）A集团两化融合管理制度主要存在以下问题:
a）企业整体信息化水平低，对业务描述不准确，导致ERP公司没有正确理解公司的业务需求，最终造成实施失败;
b）信息化人才水平低，方案评审中没有能力发现ERP公司提供的不正确的技术方案，达不到两化融合人才的要求；
c）没有对ERP供应商的业务能力作出正确的评估，选择了一家业务能力不足的ERP公司。
5.B集团（以下简称：
集团）成立于1995年，主要生产硅胶系列产品，是典型的制造业企业。
公司坚持“创新每一天，领先每一步”的核心理念，通过十几年的发展，取得了令人瞩目的成绩，现已成为同行业中的龙头企业。
随着企业的不断壮大，以及市场竞争的日趋激烈，发展过程中所面临的瓶颈问题也越来越多，企业高层仅凭主观判断和经验决策，无疑会给集团的发展带来巨大的风险。
为此，集团迅速变革和创新，寻求一种新的管理模式，通过先进的管理工具和有效的管理方法解决存在的一些瓶颈问题。
信息化的管理手段，一直以来都是集团非常重视的工程。
几年来，集团一直坚持走信息化发展之路，集团相信，只有依托现代化的信息技术，才能从本质上提高集团管理水平和竞争能力，增强集团核心竞争力，以“信息化”带动“工业化”，是集团发展的必由之路。
因此集团计划将ERP系统引入企业，通过该系统带动企业革新管理理念，形成以客户为中心的供应链管理模式，适应信息时代管理革命的变革。
ERP系统的在很多企业的实施成功率还是比较低的，为何实施效果不尽人意呢？
集团在实施的过程中，总结可能发生的问题主要有以下几点：
1）对信息系统建设存在观念的误区
对信息化的认识不足，大多还停留在表面上，思想观念落后。
目前，主要存在四种错误倾向：
一是“简单化”。
认为信息化就是上马信息系统项目，完全是技术上的事情。
二是“神秘化”。
认为信息化太高深，需大量专业知识，自己没有能力从事。
三是“模式化”。
认为信息化是解决企业管理的“灵丹妙药”，只是购买已有成熟的软件应用，忽视基于信息的增值应用。
四是“短视化”。
认为信息化成本太高，没有必要，现在开展还为时过早。
与此同时，大多数企业高层领导对信息化的正确理解和重视程度不够，对员工进行信息化方面的培训、培养企业自己的信息化人才的力度也不够。
2）信息化建设缺乏科学的战略规划方法
企业必须根据内外部条件和企业战略，慎重实施信息化建设。
如果没有从企业战略和商业利益的角度充分考虑信息技术的使用对企业组织结构、业务流程、企业文化等方面的影响去制定行之有效的实施步骤，而是盲目投资于最先进的软硬件，造成的后果或是信息技术只是在局部环节处理上能提高效率，或是形成设备的闲置和投资的浪费。
3）企业信息化投入资金偏低，并且重硬轻软
很多企业对硬件的投资占到整个信息化投资80%以上，而配套软件投入相对滞后。
这种“重硬轻软”的做法不仅占用了大量流动资金，也使硬件设备收益/投入比偏小。
有些由于前期论证不足，建立了信息系统之后缺乏科学合理的应用，造成投资浪费。
4）总体信息技术应用水平偏低
目前，只有少数企业实现了基础性管理系统，绝大多数企业的信息化水平还停留在文字处理、财务管理等办公自动化及简单信息管理阶段，局域网的应用也主要停留在简单信息传递层面上，生产控制方面的应用很少。
信息孤岛现象严重，资源不能共享，信息化建设的综合优势无法发挥。
企业信息化工程建设“咨询-监理-评价体系”机制没有形成，造成有的企业信息化工程盲目上马，工程质量无法保证。
5）信息化意识和有关技术人才缺乏
人才是企业发展的基础，开展信息化，需要既懂得商务管理又懂得信息技术的复合型人才。
大多数中小企业因资金、制度、管理等方面的原因，对人才缺乏吸引力，员工素质普遍较差。
并且多数企业领导者对信息知识也知之甚少，对信息化重视不足。
尽管目前我国很多企业都不同程度上开展了信息化建设，但他们并非全都对什么是企业信息化、如何实施信息化有透彻的了解。
此外，中小企业很难找到一批既懂信息技术又懂企业管理的复合型人才，这直接影响中小型企业信息化进程。
6）概念模糊
很多企业对ERP认识模糊，混淆了“ERP软件”和“ERP系统”的概念。
认为只要投入资金购置计算机硬件和某种ERP软件，就可以解决企业现有管理问题。
其实ERP首先是一种管理思想和方法，其次才是一种应用软件。
7）企业管理机制和市场环境不完善
很多企业还习惯传统计划经济管理方式，市场意识不强，而ERP是市场经济条件下的产物，若不克服二者根本差异，ERP的实施就难以进行。
8）对自身的需求缺乏深入的研究
ERP的实施是一项复杂的工程，如何实施必须对企业内部的需求进行周密细致的研究论证，可行性分析。
9）基础建设不完善
许多企业普遍存在技术设备落后，计算机基础薄弱，企业人员对最新的管理思想和技术知识理解不够，懂管理者缺乏信息技术知识，而信息技术人员缺乏管理经验等问题。
请从咨询师的角度，提出您对B集团ERP项目的实施重点和建议
参考答案：
1）公司决策层和管理部门进行总体性的规划
建议建立以财务管理为中心，以产品技术数据为基础，实现业务流程中对成本及费用的预测、控制和反馈，并实现企业生产经营全过程物流、信息流及资金流的监控，使财务管理、销售管理、库存管理、采购管理、车间管理、计划管理、成本管理全面集成统一。
2）管理观念的转变
ERP系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套新的管理思想。
企业在准备上ERP系统之前，应充分认识到ERP系统的实施会不可避免地冲击企业原有的管理思想和管理模式、程序和方法，以及权责关系和体制结构等。
只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想并结合企业实际情况加以运用，实现企业管理的全面变革，才能充分发挥ERP系统带来的效益。
从某种意义上来说，这是企业成功实施ERP系统最为关键的因素。
3）明确企业自身需求和实施重点
在实施系统前，应该重点考虑以下方面：
①考虑企业今后长远发展目标，同时找出近期企业最迫切需要解决的问题。
②分析企业现有工作流程，弄清在哪些方面未能实现快速响应市场的需求，哪些方面与企业的总体目标不符，需要进行怎样的调整和改革。
③在考虑ERP软件的具体功能时，要分析企业的生产环境和生产类型，企业的组织形式对软件的要求，企业特点对软件功能的特殊要求。
④分析企业现有基础建设是否完善。
众多中小型企业普遍存在技术设备落后，计算机基础薄弱，企业人员素质不能适应ERP软件等。
而这些问题都应该在实施前得到合理的解决。
4）企业业务流程重组
ERP系统的信息实现了最小冗余和最大共享，传统需要几步或几个部门完成的工作，在ERP中利用统一的数据库和集成的信息系统可能一次就可以完成。
因此，要想使ERP系统在企业成功应用，就必须对企业业务流程进行重新设计和优化，去除冗余和无效的工作环节，从而确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整，实现扁平化管理，提高管理效率和对客户的快速反应能力。
一、简答题
1、简述两化融合管理体系与GB/T23020-2013之间的关系。
答：
两化融合管理体系与GB/T23020-2013具有相通的理念和原则，这些理念和原则均源于两化融合推进的科学规律。
但二者也存在区别，两化融合管理体系为企业系统、有效地推进两化融合提供过程管理方法和路径，主要服务于企业内部管理；GB/T23020-2013为企业全面、科学评判其两化融合现状和成效提供系统分析方法，主要服务于企业内部和外部利益相关方对其两化融合水平的评价，并可帮助企业评估两化融合管理体系的运行绩效及改进的成效。
二者相辅相成，相互作用，帮助企业明确两化融合的现状、重点和方向，并可为企业提供达到新目标实现持续改进的管理机制。
2、简述建立、实施、保持和改进两化融合管理体系的步骤。
答：
1）确立与企业战略一致的两化融合方针；
2）识别与企业战略匹配的可持续竞争优势对打造信息化环境下新型能力的要求；
3）确定两化融合的目标；
4）确定实现两化融合目标必需的过程和职责；
5）确定实现两化融合目标必需的基础保障；
6）确定实现两化融合目标必需的评测与改进方法；
7）应用这些方法确保两化融合管理体系及其过程的有效性；
8）持续改进两化融合管理体系。
3、企业在进行两化融合管理体系策划时一般采取的方法是什么？
答：
进行策划时，企业应首先基于企业战略，根据国家政策、企业现状、客户需求、合作伙伴、巿场态势、竞争对手、国内外行业标杆、技术发展趋势等因素，运用SWOT等分析方法，识别获取可持续竞争优势的需求。
其次，依据业务需求和目标、企业装备、技术、生产、经营管理、巿场营销、市场竞争等状况，参考GB/T23020-2013等方法分析企业两化融合所处发展阶段、关键环节、重点、切入点和发展方向，以及相关关键指标与行业水平的对比情况，明确打造信息化环境下新型能力的要求，提出两化融合的总体目标和阶段性目标。
企业应确保策划时所明确的信息化环境下的新型能力是具体的、可测量的和可达成的。
第三，参考业务流程再造（BPR）等方法，综合分析业务流程、组织结构、技术、信息资源管理、数据开发利用、基础条件和资源等现状，依次明确业务流程与组织结构的优化需求、技术实现和运行维护的需求，在此基础上提出数据开发利用的耑求，确定基础条件和资源的需求，并制定两化融合实施框架文件。
4、简述两化融合管理体系的四个管理域。
答：
两化融合管理体系的四个管理域为：
管理职责、基础保障、实施过程、评测与改进。
两化融合必须与企业管理职责紧密联系，才能及时满足并有效执行相关要求。
管理职责包括明确“最高管理者”和“管理者代表”这两大角色，确定“业务流程职责”、“部门职责”和“岗位职责”，并注意建立有效的协调与沟通机制。
基础保障包括“资金投入”、“人才保障”、“设备设施”、“信息资源”和“信息安全”。
只有确保基础条件和资源供给的及时性、合理性和有效性，以及相互的协调匹配，在内部资源和外部资源的双重供给下，才能保证覆盖企业全局的两化融合的顺利进行。
实施过程包括“策划”、“业务流程与组织结构优化”、“技术实现”、“匹配与规范化”、“运行维护”、“数据开发利用”和“动态调整”。
评测与改进包括几个方面的内容，企业需：
明确评估与诊断的制度安排，按周期系统开展整体性评估；明确两化融合监视与测量制度，监测体系运行中的必要信息；明确两化融合管理体系的内部审核制度要求；明确两化融合管理体系的考核制度要求；明确两化融合管理体系的管理评审制度要求以及明确两化融合管理体系改进的制度要求。
5、简述导致“形式贯标”和“两张皮”的原因。
答：
主观原因：
企业在导入管理体系时，没有从支撑企业战略落地的高度去认识、理解和消化吸收管理体系的方法论，只关注了标准推荐的模式化的管理方法以及单纯为了追求通过认定审核。
从主观上制约了两化融合贯标的有效推进。
客观原因：
企业对贯标工作困难估计不足，没有充分发挥“一把手”工程的作用。
体系策划、执行不到位，管理规定没有与日常工作有效结合，信息技术的开发、部署与应用没有与流程及组织等管理变革深度融合。
体系建设关键环节缺失，咨询机构服务内容缩水、业务能力不足、缺乏有效监督。
（答案可以更多发挥）
6、简述两化融合管理体系贯标与其他管理体系贯标的相似之处。
答：
1）管理体系的方法论相似：
都是在各自系统化的管理思想、管理原则指导下的一种模式化的管理方法，针对的都是管理活动。
2）实施管理体系的目的相同：
通过模式化管理体系的建立、实施、保持和改进，确保与管理对象相关的各项过程和活动都处于可控并受控的状态下，从而确保方针的落地和以目标为驱动的体系绩效持续改进。
3）遵循了一些相同的管理原则和方法：
如PDCA循环、过程方法、管理的系统方法、持续改进等管理思想和原则等。
7、简述两化融合管理体系的九项原则。
答：
1）以获取可持续竞争优势为关注焦点
2）战略一致性
3）领导的核心作用
4）全员参与，
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