零缺陷UMI班组管理概述.docx
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零缺陷UMI班组管理概述
零缺陷UMI班组管理概述
一、零缺陷质量管理发展概述
（一）质量管理的发展趋势——卓越质量管理
随着经济的发展和社会的进步，质量的概念在不断演进。
按照年代划分，大致可分为四个阶段。
1.20世纪40年代，供不应求时代的“符合性质量”。
以符合现行标准的程度作为衡量依据，“符合标准”就是合格的产品质量，符合的程度反映了产品质量的水平，即狭义质量的核心要求是质量的符合性，符合图样规定，符合技术标准。
与之相对应的既是符合性质量管理，符合性质量管理是以检验中心为质量管理，将检验作为一种管理职能从生产过程中分离出来，建立专职的检验机构，有检验人员按照产品质量标准对产品生产过程中的符合性进行检验。
符合标准就是合格，就是高质量，不符合标准就是不合格，就拒收，相应的产生了“质量是检验出来的”说法。
2.20世纪60年代，供大于求时代的“适用性质量”。
以适合客户需要的程度作为衡量的依据，从使用的角度定义产品质量，认为质量就是产品的适用性。
朱兰博士认为质量是“产品在使用时能够成功满足客户需要的程度”。
质量涉及设计开发、制造、销售、服务等过程，形成了广义的质量概念。
从“符合性”到“适用性”，反映了人们在对质量认识的过程中，已经开始把客户需求放在首要位置。
即广义质量的核心要求，即要适用市场需求。
符合标准不一定就是高质量，只有适用市场需求才是高质量。
市场需求是多方面的，企业只有对产品质量形成的各个环节进行控制，才能确保影响产品质量的所有因素符合要求，才能生产出合格的产品。
此阶段下的管理特征是：
以企业为中心，立足企业，面向市场。
通过提高员工的工作质量，控制质量产生、形成和实现的全过程，产出满足市场需求的产品，相应的产生了“质量是管理出来的”说法。
3.20世纪80年代，质量新时代的“满意性质量”。
质量管理进入到T-QM阶段，将质量定义为“一组固有特性满足要求的程度”。
它不仅包括符合标准的要求，而且以客户及其他相关方满意为衡量依据，体现“以客户为关注焦点”的原则。
全面质量的核心要求是客户持续满意，这种满意性质量管理以客户为中心，不仅要主动满足客户对质量、价格、服务的要求，还要主动满足客户个性化需求，甚至超前考虑客户尚未考虑到的需求。
全面质量管理实质通过让客户满意后，本组织成员及社会受益而达到长期成功。
4.20世纪80年代，“卓越质量”。
伴随着质量系统和质量技术的两极发展和整合（见图1），逐步确定了全新的卓越质量概念——综合满足客户及相关方需要的“大质量”。
质量管理从“全面的质量管理（T-QM）”向“全面质量的管理（TQ-M）”的演进，形成了以卓越绩效模式评价准则为代表的体系框架。
图1质量系统和质量技术的两极发展和整合
从上述质量概念的发展轨迹，我们可以观察到，质量管理的理论、方法、对象、管理主体、目的和效果等均发生了一系列深刻的变革（见图2、3）。
■点：
质量检验阶段
■线：
SPC-向前端的延伸/发展
■面：
TQC/CWQC-向所有职能领域的扩展
■体：
TQM-大质量的系统化管理
■网：
面向利益相关方的质量链/价值链
图2质量管理的发展轨迹
图3质量管理方法论的发展轨迹
在管理理论方面，由古典管理理论、科学管理理论发展为行为管理理论后，又进一步发展为最新管理理论（即系统质量管理），经历了从泰勒制到系统管理的逐步演化和变革；在管理方法方面，由单一检验方法发展为行政的、经济的、教育的、数学的等多样化方法及其集成化方法；在管理对象方面，由只重视对实物的管理，发展为对人、财、物、信息、环境等的系统管理；在管理目的和效果方面，由单纯追求产品质量，发展为全面追求工作质量、产品和服务质量、经营质量（系统质量）。
综上所述，质量概念的演进是与经济增长和科技进步相联系、相适应的。
随着质量内涵的不断扩展，质量管理必将进一步赋予新的内容，其管理特征也会不断创新，但是它的创新并不是完全摒弃过去，而是内容的扩张、深化，主体的转移，是继承的发展。
（二）零缺陷管理思想的“完整性”
戴明、朱兰和克劳士比三人，并称世界质量管理运动的领军人物。
对比三人各自的质量管理思想，可以发现，他们的思想有异有同。
相似主要表现在以下方面：
1、在对质量内涵的理解上，三人都一致认为质量不仅仅是符合规格和标准，更重要的是符合客户的需要。
戴明认为，真正的质量是立足于客户需要，追求不断提高客户满意程度而形成的。
朱兰提出了质量的适用性这个概念。
克劳士比认为质量就是符合要求，而这个要求就是客户的需求。
2、三人对以往质量与成本正相关的观点予以彻底颠覆。
以往人们普遍认为，高质量必然导致高成本，他们三人从各自不同角度论证了高质量不但不会导致高成本，反而会降低成本，提高生产能力，尤其是克劳士比更提出了质量免费的理念。
3、三人都认为质量不能完全依赖检验。
戴明和克劳士比都提出了事先预防的重要性。
不同的是，戴明侧重在组织中建立系统改善；克劳士比提出“产生质量的系统是预防”，并通过“工作标准零缺陷”来实现；朱兰则认为检验对于质量的提高没有决定性的意义，他认为质量的人事方面是关键。
4、三人都认为主要的质量问题是源自系统，而不是源自工人。
戴明认为85%的生产失误责任在于管理者而不是操作者。
朱兰的80:
20法则也是针对管理者因素提出的。
克劳士比也认为零缺陷管理不是自下而上的驱动，最重要的是自上而下的推动，高层领导负有不可推卸的责任。
5、三人都提出质量改进是一个持续过程，不是头疼医头、脚疼医脚和一朝一夕的短期工作。
戴明认为，解决当下问题并不是改善，充其量不过是恢复常态。
克劳士比设定的预防过程，就是一个持续的质量改进过程。
朱兰的“质量环”和“突破历程”也论证了这一点。
6、三人都强调质量改进应该打破部门隔阂，在把企业当做一个整体的条件下进行。
戴明“管理十四点”中的“打破部门间的隔阂”、朱兰的“质量环”及“三部曲”、克劳士比的零缺陷管理和四项原则，都从不同角度印证了不同部门间的合作对质量改进的重要性。
7、三人都强调质量改进过程中“人”的重要性，都反对见物不见人的传统质量观念。
然而，三位大师的学习经历、工作经历以及人生感悟各不相同，因此他们提出的质量管理思想不可避免的打上了自己的烙印，是质量管理理论异彩纷呈。
戴明过多的运用了统计学理论而不是管理学理论，他坚信应用统计方法是解决质量问题的重要工具。
朱兰的方法与戴明的方法相比，少了几分机械性，对人际关系的强调更重要一些。
朱兰与戴明观点还有截然相反的地方，比如戴明“管理十四点”中的“消除员工的焦虑”，对此，朱兰极为反对。
也许，在朱兰眼里，适度的焦虑能够使人体验到生命的真谛。
克劳士比注重用超前的思想指导行为实践，强调用管理和组织过程而不是用统计学科的方法来改善企业的状况，这一点与戴明极为不同。
它运用医学和商学的交叉思维来解构质量，从整体的需要和行动的目的出发，提出了完整性的质量哲学。
他说：
“质量是组织的骨骼，财务是组织的血液，而关系是组织的灵魂。
他们是一个整体，不可分割。
”他前瞻性地提出企业管理的目标是创建可信赖的组织，这个组织是在财务、质量和关系三个方面达到平衡的永续成功的组织。
总的来说，戴明和克劳士比更多的从哲学角度来阐述质量问题，并主张公司应将质量作为一种概念来接受。
而朱兰一直致力于质量体系的计划与实施，他的研究范围侧重在质量管理的方法论上。
三位大师的质量管理思想相互间的关系及其贡献如图4所示：
图4三位大师的质量管理思想相互之间的关系
从以上对比，我们可以看到，戴明把数学和统计学的意义赋予了质量，朱兰致力于质量的工程学和数理方面的挖掘，他们的管理思想是“数量哲学”，而克劳士比的管理思想是“完整性的质量哲学”。
（三）零缺陷思想的“实用性”
一个伟人曾说过，不了解一件事情的历史，就会重复它的错误。
对于在实践中历练升华的克劳士比来说，尤其是对零缺陷这么一个“违反常识的”、非常容易引起误解的概念来说，如果不从动态的和发展的角度去看，不打破“常规”去思考，就不可能领悟与把握它的实质和真相。
克劳士比的生活经历和心智模式，决定了期零缺陷思想的脉络。
菲利普.克劳士比（PhilipB.Crosby,1926-2001），拥有50余年亲力亲为的质量管理和企业经营经验，被人称作是美国最具有个人魅力的、最具传奇色彩的、最有企业家精神的管理名师之一，被誉为当代“伟大的管理思想家”、“零缺陷之父”、“世界质量先生”。
零缺陷管理哲学（Crosbyism）是克劳士比先生在与世界接触的75年的漫长岁月里逐渐形成和发展的。
如果回眸他的职业生涯，并解构他的心路历程，我们就会清晰地看到Crosbyism演变的脉络与发展阶段：
探索期（1952-1957）——在克罗斯莱公司和本迪克斯公司工作期间，担任质检员、质量工程师和可靠性工程师，并作兼职销售员，使他用医学的思维和售货员的逻辑思考工业组织，提出了“缺陷预防”的概念和质量的基本定义。
形成期（1957-1965）——在马丁公司作质量经理和“潘兴”导弹项目经理期间，从人类学和管理学方面省思，提出了“零缺陷”的概念和“过程管理”的方法，并付诸实践。
发展期（1965-1979）——在ITT担任质量总监和公司副总裁期间，从经营管理的角度提出了用钱来衡量质量的基本概念和方法；从文化改革的战略层面提出了“质量组织”、“质量学院”的基本概念和方法，并推广。
成熟期（1979-2002）——在担任ASQ（美国质量协会）总裁和创立、领导克劳士比学院期间，提出了“质量免费”的理念、质量管理的四项基本原则、组织的质量完整性概念、质量领导力概念，以及创建质量文化、创建永续成功的组织和可信赖的组织的理论与方法。
我们不难发现，Crosbyism的形成不是偶然的，是与他独到的个性和曲折的生活经历分不开的。
正如他自己所说：
“我是从商界的底层做起，一步步晋升，几乎做过每一种工作。
检查员、测试员、助理领班、初级工程师、总工程师、部门负责人、经理、总监、集团公司副总裁——所有这些我都做过。
如果命运让我相信工程或会计之神，则我是不会接受这种”指甲黑黑“的教育的。
”
在西方的诸多管理大师中，克劳士比是唯一一位接受这种“指甲黑黑”的教育的过来人，也可以说是唯一一位从实践升华到理论、再用理论指导实践的质量导师。
虽然说，无需自己孵出小鸡之后才可能总结出孵化的道理，但是，毕竟管理，尤其是质量管理是一门实践性非常强的学问，不亲口尝尝，是很难知道梨子的滋味。
这就是为什么Crosbyism在西方被称作“实用主义方法”的原因。
正是克劳士比的独特经历，使他有机会从不同的角度和不同的眼光去感悟、体察和思考不同的组织及其关系，使他比别人更有机会透过繁杂的现象洞穿组织的本质。
概而论之，有五种因素在推动着Crosbyism的形成和发展的。
医生的视角——作为出身于医学世家、自己开过诊所的克劳士比，看问题时，与工业界的最大区别是：
他是人本主义的、事前预防式的思维，而后者是物理主义的、事后验尸式的心态；换言之，克劳士比使用“预防系统”取代传统的质量检验和控制方式。
店员的感悟——由于生活的压力，克劳士比到一家男士专卖店做兼职销售，这让他深刻的认识到“满足客户的需要”对于质量管理的意义，领悟到了质量工作与客户忠诚度、与利润的内在联系。
项目的实践——作为管理上前人的“潘兴导弹”的项目经理，他清楚的认识到使用统一的质量定义形成共同的工作语言的重要性，也就更加持续的关注内部过程之间的关系改进，尤其是改善与客户和供应商之间的关系。
高层的管理——贵为35万人的集团公司副总裁，他始终坚持“质量是政策和文化的结果”而不是技术活动，只有改变现有的工作习惯与心智，才能获得机会和利润；因此，他要求高层管理者必须紧紧的抓住两点不放：
一是制定政策以表心迹：
“两个坚持”——坚持“第一次就把事情做对”的工作态度，坚持“从上往下扫楼梯”的工作方法；二是用卓越绩效衡量质量已获得价值。
企业家精神——从单枪匹马打天下到5年后在华尔街成为世界上第一家上市的咨询公司、并实现了全球化运作，克劳士比一举成为美国的“商界传奇人物”。
他深知客户、员工和供应商对于一个组织的意义；他提出了未来的质量解决方案——完整性的概念；并将创新与适应的精神根植到现代质量管理中，其目的是要创建“可信赖的”、“永续成功的组织”。
从零缺陷管理思想的演进我们可以看出，他是从实践中来，再回到实践中去的“实用主义方法”。
作为质量管理理念、工作目标和质量改进工具，零缺陷管理是一种成功的质量管理实践活动，是实施质量预防工作的有效途径。
（四）对零缺陷管理的认识和理解
1.关于零缺陷
“一次做对”是“零缺陷”的核心，“第一次将正确的事情做正确”是对零缺陷的最好定义和最好解释。
其中含有三个关键因素，所谓“正确的事”是强调的是人的认识水平和知识能力，即人的认知能力；所谓“将正确的事情做正确”强调的是执行能力，是输出满足输入的需求，对可以预知的正确的事情要执行到位；所谓“第一次将正确的事情做正确”强调的是做事的理念，强调的是文化管理。
人们犯错误，原因通常分为两个方面一是责任心不够，漫不经心，疏忽大意，即失误。
一是知识能力不够，认识不足。
依据产生错误的原因，可以将人们所犯的错误分为两类，即能够避免的错误和无法避免的错误，或能够预知的错误和无法预知的错误。
“零缺陷”首先是一种文化理念，是领导层对员工工作“零缺陷”要求的决心和期待，使员工对待工作必需“坚持一次做对、符合所有要求”的工作态度和工作作风。
“零缺陷”是工作标准，是对工作质量的目标要求。
对于能够预知的错误，必须消除漫不经心，一次做对；对于无法预知的错误，要改进知识能力，不断提高认知水平，努力减少无法预知的错误，不断接近完美。
2.关于零缺陷管理
零缺陷管理，作为一种管理大道，不是一句空洞的口号，是一种系统化的质量管理知识和系统化的质量改进活动，是企业以零缺陷为目标，以零缺陷管理思想的基本原则与基本原理为基础开展的一系列质量管理活动，也是一套关于质量工作的概念、原则和操作工具，是系统化的质量管理知识。
零缺陷管理的基本原则如下：
◆过程概念：
任何工作都是一个过程
◆一个核心：
第一次就把正确的事情做正确
◆两个基本点：
有用的和可信赖的
◆三个需要：
满足客户、员工和供应商的需要的解决方案
◆四项基本原则：
★质量是符合要求，而不是“好”；
★产生质量的系统是预防，而不是“检验”；
★质量的工作准则是零缺陷，而不是“差不多”；
★质量是用不符合要求的代价（金钱）来衡量的，而不是“指数”。
◆五种卓越工作结果：
★客户满意度与忠诚度；
★员工工作动力与满意度；
★财务绩效与利润增长；
★生产效率；
★社会责任。
零缺陷管理的基本原理如下：
◆工作原理：
工作=（业务+关系）×哲学
◆开车理论：
一次做对三要素——控制系统、保证体系和运营管理
◆克劳士比成本曲线：
质量提高，成本降低；速度提升，成本下降
◆质量免费原理：
内部一致性带来成本的降低，符合客户要求则会扩大市场份额、产生溢价
◆完整性质量理论：
质量是组织的骨骼，财务是组织的血液，关系是组织的灵魂
◆质量代价原理：
PONC=COST-EFC-POC,即质量代价=总成本-无失误动作成本-质量成本
◆关注质量教育系统（QES）
◆质量改进过程管理十四步骤
零缺陷管理也是一种目标管理方法，是目标管理在质量工作中的应用。
“没有目标的质量管理就像飞行时只凭直觉碰运气一样，即缺乏地标、地图的引导……”。
工作目标犹如一面旗帜，指引了团队前进的方向，以目标为方向，凝聚人心，凝聚力量，以目标为牵引，推动工作的持续改进和追求卓越。
零缺陷管理有严格的目标要求，有明确的评价标准，具体的改进策略和实施方法，零缺陷管理是以零缺陷目标为核心的质量管理和改进方式，是目标管理方法在质量工作中的应用。
已不符合代价评价质量工作，零缺陷管理是质量本质的回归。
领导者可以不关心质量，但不能不关心利润。
零缺陷管理第一次以管理者及员工能产生共鸣的管理语言——货币语言来评估质量工作。
第一次以利润为核心，用金钱或货币语言对质量工作进行评价，是质量工作看得见，摸得着，人人懂，更容易引起管理层的关注和重视，更好的促进全员参与。
与其他质量管理理论相比，零缺陷管理第一次旗帜鲜明的将质量工作与企业效益直接紧密联系在一起，第一次明确指出质量损失的是企业的利润，质量是企业的利润源泉，并用具体的、鲜活的统计数据充分说明，与其在市场上为几个点的利润拼个你死我活，远不如“一次将事情做对”为企业赢得的利润丰厚。
在制定任何决策、采取任何行动时，管理层必须把经济绩效放在首位。
企业只有赢利才能生存和发展。
与其用冠冕堂皇的语言来描述质量，远不如说质量是职工的米袋子、菜篮子、钱袋子，是企业利润的源泉，更有说服力。
因此，评价质量工作必须以为企业创造价值为前提，以为企业创造的经济绩效作为评判标准。
零缺陷管理是最彻底的预防手段。
所谓预防，是指我们事先了解工作过程而直到如何去做。
做好预防工作的秘诀在于检查这个过程，找出每个可能产生的错误的机会。
零缺陷管理要求每个人一次做对，避免质量缺陷的产生，防患于未然。
零缺陷管理的预防式最彻底的预防，零缺陷管理不仅要求最终结果零缺陷，更重视过程和工序零缺陷，通过制定并严格实施零缺陷的工作标准，避免过程质量和工序质量缺陷的产生，以过程质量和工序质量的零缺陷保障最终产品的零缺陷。
零缺陷管理是推进质量工作从“质量管理”走向“管理质量”的有效途径。
克劳士比说：
“我不停的告诉每个人，所谓‘零缺陷’是一种管理的工作标准”，零缺陷管理是工作质量的执行标准，是对工作质量的目标要求，要求每个员工“一次将事情做对”，向管理要绩效，向管理要质量，以工作的零缺陷保证产品的零缺陷，以工作质量和管理质量保证最终的产品质量。
零缺陷管理是推进质量工作从质量管理走向管理质量的有效途径，是走出质量困境的必由之路。
零缺陷管理本质是一种文化管理，是质量治本之道。
克劳士比说：
“一个公司若想永久地避免困扰，就必须改变公司的企业文化，从根本上消除造成产品和服务上不符合要求的原因”。
“任何一个人只要决意小心谨慎，避免错误，便以向零缺陷的目标迈进一大步”。
在质量工作方面，没有任何其他管理理论，像零缺陷管理一样，对员工的质量意识要求如此迫切。
零缺陷管理坚持以人为本，强调首先解决人的心智问题，抓住了管理的核心和要害。
质量的核心要素是人，质量是人做出来的，人的行为受思想意识的支配。
因此，不从思想文化的层面去解决理念偏差就很难保证长期稳定的高品质。
解决质量问题，最终是解决人的心智问题。
零缺陷管理敢于面对心智、不回避人的素质，强调改变心智是最艰难而最重要的工作。
零缺陷管理本质上解决人的文化理念问题，是摆脱质量困境的根本途径，是治本之道。
零缺陷管理是以零缺陷为目标的质量管理核心原则的成功实践。
零缺陷管理是“以客户为关注焦点”的最好实践。
以要求为核心，以完整客户链落实最终客户的要求。
首先界定和明确各项工作要求，细致准确无歧义，从客户要求开始，从外部客户到内部客户，只有过程零缺陷，才能更好的保证交付产品的零缺陷，真正对客户负责。
零缺陷管理强调“领导作用”的发挥。
“决心、教育、执行”是零缺陷管理实施工作的三部曲，领导的决心是零缺陷管理的实施前提和保证。
与其他理论相比，在质量工作方面，对领导的倚重、期望和要求，从来没有像零缺陷管理这样旗帜鲜明、明确而具体。
零缺陷管理第一次用管理者和员工产生共鸣的货币语言，将质量工作与企业的效益直接相连，旨在推动领导者对质量工作的重视，旨在促进领导者对质量工作的领导和参与。
零缺陷管理的基础是“全员参与”。
每个人都是质量链条的一个环节。
“零缺陷”的目标有赖于企业的每个人的工作质量，只有每个人均按零缺陷的标准要求做事，将缺陷消灭于每道工序之内，不将缺陷流传到下一个环节，预防于每个过程之中，不符合的代价才能做到最小，零缺陷的目标最终才能实现。
零缺陷管理是“过程方法”的典型应用，零缺陷管理将每项工作视为一个过程，要求细化工作的输入和输出，明确目标要求，即输出百分之百的满足输入要求。
零缺陷管理是“系统方法”应用的典范。
质量工作的六要素人、机、料、法、环、测，彼此相互联系，相互制约。
质量工作是一项系统工程。
在质量所有要素中，人是核心，抓住了“人”，就抓住了质量工作的核心和关键，解决了人的问题，其他问题迎刃而解。
零缺陷管理的核心是解决人心理零缺陷问题，抓住了质量工作这项系统工程的核心和要害，解决人的工作理念、工作态度、工作作风问题。
强调以零缺陷目标为牵引的持续改进。
利用质量方针和质量目标对质量工作进行改进，是质量改进工作的重要手段。
同时，在对于可预知错误进行零缺陷管理的同时，对于不可预知的错误，通过改进知识能力，提高知识水平，努力减少不可预知的错误。
零缺陷管理是与时俱进的、开放的管理系统，可以在集成其他的管理理论、方法、工具的基础上发展、丰富。
零缺陷管理的四项基本原则与卓越质量时代下的“大质量管理”方法——卓越绩效评价准则是完全契合的，而且零缺陷管理是卓越绩效的实践方法。
卓越绩效的评价准则的框架如下：
图5卓越绩效评价准则框架
领导、战略、客户与市场三个类目组成的领导作用三角，解决的是“正确的事”，就是“符合要求”；资源、过程管理、经营结果三个类目组成的资源、过程、结果三角，解决的是“做正确”，就是“预防+工作准则零缺陷”；测量、分析与改进，解决的是“衡量”，就是检验是否“一次做对”。
他们的关系可以参考下图：
图6卓越绩效评价准则与零缺陷管理的关系
零缺陷管理认为质量就是符合要求，这里的要求如果仅指客户的要求则关注的重点在“产品或服务的质量”，如果指的是包括客户、组织、员工、供方、社会在内的五方要求则关注的重点在“经营质量”就是目前卓越质量时代的“大质量”。
对于要求的识别、转化、因变等，零缺陷管理并未做细节的要求，因此，可以集成卓越绩效评价准则、质量功能展开（QFD）、TS工具等。
零缺陷管理认为产生质量的系统是预防，制定改进政策、建立管理系统、采取预防措施是预防之“道”，“道可驭术”，可以集成各种适用的管理方法工具。
零缺陷管理认为i质量的工作准则是零缺陷，这里有工作准则本身零缺陷、及零缺陷的工作态度两层含义，可以集成人力资源管理、文化建设等。
零缺陷管理认为质量是用不符合要求的代价衡量，并提出削减PONC值的五步法，可以集成新旧QC七大手法（Q7/NQ7）、品管圈（QCC）、8D、平衡积分卡等。
（五）对系统、企业系统、系统工程的认识和理解
1、系统
1.1.系统的含义
“系统”是整个系统科学中最基本的概念。
系统（System）一词最早出自于古希腊语“Syn-Histanai”一词，原意是指事物中共性部分和每一事物应占据的位置，也就是部分组成的整体。
近代一些科学家和哲学家常用系统一词来表示复杂的具有一定结构的研究对象，如天体系统、人体系统、导弹武器系统等。
从中文字面看，“系”指关系、联系；“统”指有机统一，“系统”则指按一定联系组成的整体。
美籍奥地利生物学家L·V·贝塔朗菲（LudwingVonBcrtalanffy）于1937年第一次将系统作为一个重要的科学概念予以研究，他认为，“系统的定义可以确定为处于一定相互关系中并与环境发生关系的各组成部分的总体。
”
系统的定义依照学科的不同，待解决问题的不同及使用方法的不同而有所区别。
国外关于系统的定义已达40余种，其中有代表性的有以下几种：
R·吉布松定义系统是“互相作用的诸元素的整体化总和，其使命在于以协作方式来完成预定的功能。
”
B·H·萨多夫斯基认为，系统是“互相联系着并形成某种整体性统一体的诸元素按一定方式有秩序的排列在一起的集合。
”
N·B·布拉乌别尔格、B·H·萨多夫斯基和尤金指出，“从系统的整体性出发，可以从性质方面通过下列特征给系统概念下定义：
1）系统是由相互联系的诸元素组成的整体性复合体；2）它与环境组成特殊的统一体；3）任何被
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