《组织结构创新》word版.docx

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《组织结构创新》word版

中小企业全面创新管理——组织创新

刘景江

浙江大学管理学院博士副教授

课程前言

我主要讲的是组织创新。

组织创新为全面创新管理中的一部分，组织的角度是非技术性的，在中小企业管理中非常重要。

大家有没看过一本书叫《谁动了我的奶酪》，你看过之后有什么体会？

（学生：

这本书是好多年前的，那时比较热嘛。

很多人都说在一个快速变化的环境中，其实它的核心就是这一块，在外贸环境中，你是不是能够迅速感知这个变化并快速适应这个变化，去寻求你的新的转变、新的支点。

）她讲得很对，这个变化环境对整个创新管理的影响，外部环境总是在变化，要怎样跟从变化，同时还要超前感知变化。

现在很多文章都在讲感知感受这种变化。

实际上就是，有时候你尽管已具备一定的创新能力或者资源，但是有时候就放弃掉已有的相关的能力跟资源，要构建新的能力。

因为什么呢？

谁是你的奶酪，奶酪相当于你的竞争优势、绩效、创新能力，随时都会流失，或者折旧，所以你总是要变化，越早放弃旧的奶酪，就会越早享用到新的奶酪。

就是说一个企业可能现在有革新产品，就要不断把最不能创造价值的，附加值最低的产品放弃掉，去开发新的产品，去开发新的奶酪。

总之要变，变就跟全面创新管理很有关系。

对于一个企业来说，可能在不同阶段，就会有不同的目标。

目标，识别是什么程度的目标，讲到目标跟创新的关系就很多了。

我这里就讲一个故事。

有一天，一个父亲就带着他的三个儿子去沙漠里猎杀骆驼。

他到了沙漠里就去问他的大儿子，你来到了沙漠里看到了什么。

大儿子就说，看到了猎枪，骆驼和一望无际的沙漠。

父亲说，不对。

父亲又问第二个儿子看到了什么，二儿子就说，看到了父亲，哥哥，弟弟，猎枪，骆驼和一望无际的沙漠。

父亲又说，不对。

第三个儿子是对的，第三个儿子是这样说的，我只看到了骆驼。

父亲说对的。

目标明确，前面说，到沙漠里去就是去猎杀骆驼的。

如果目标不明确怎么去实现目标。

目标要明确，首先定义目标，然后找到目标，最后实现目标。

企业在不同阶段有不同的目标。

可能是技术上的，要技术创新；可能是组织上的，要组织创新；可能是战略上的，要战略创新，但是在不同阶段，侧重点要不一样。

假如你的企业是在组织上有问题，可以用我的方法，可能对你有帮助。

组织创新应该怎么创呢？

分四个方面，结构，流程，制度和文化。

这四个非常重要的。

有时候，文化和制度会有交叉。

简要地为大家介绍下这四个创新应该怎么做，为大家提供一个理念，方法和工具。

一﹑组织结构创新

（一）组织结构创新的含义

任何事物都有一个结构，企业也一样。

研发有研发组织结构，整个企业有整个企业组织结构，某一个部门有某个部门的组织结构。

组织结构你可以从以下几个方面进行理解：

整个企业的，一个研发部门的，甚至更小的团队，这是表现组织结构的一些组织元素，可能是整个组织形式发生变化，可能是直线职能式的变成矩阵制的，事业制，或是网络化的结构。

另外是针对每个岗位的变化，每个岗位都有岗位说明书，岗位说明书也应该有所变化，变化的是岗位的职权责例，这个很重要。

很多企业就是它的基础管理工作没有做好之前，就去做其他事情，这样是不好。

首先应该规划某个岗位的职权则例规划清楚，特别是权力和职责，有个这个才能做其他的东西。

这是要变的两个方面。

（二）组织结构创新的关键：

组织结构扁平化

再是结构的变革创新可以是渐进式的，也可以是个缓慢的过程，也可以是突破的，重大的变化。

可以一下子由直线式的转向网络化的，扁平化的组织结构，这是我们的关键。

现在在信息技术环境下，扁平化非常关键。

现在的企业要进行组织创新的话，还是应该扁平化。

扁平化的案例非常多，国内企业案例也很多，我们还是选择国外的列子。

太阳微系统公司扁平化后的垂直结构只有三层：

总裁、事业部部长和工程师。

三个层次，降低了管理的层级，权力链条减少，管理幅度相应增加。

英国电讯公司的管理层级也压缩了50%。

浙江的很多中小企业应该也是扁平化的，有些企业本身就只有十几个人，就是一个老板管理十几个员工，非常扁平化。

我们这里针对的企业是中型的，或者是介于中型与大型之间的企业，这个扁平化很重要。

1.组织结构扁平化的四个特性

怎么样实现扁平化呢？

扁平化的特性，个人认为有四个原则。

第一个是自主性，要充分发挥每个个人，每个部门，每个团队自主管理的性质。

自主性很重要，现在非常强调自主性团队。

自主性也是相对的。

像在诺基亚很多自主管理团队的权力都是很大的。

在财务方面，人力资源方面，怎么样融资，怎么样吸收人才都有很大的自主性。

第二是灵活性，怎么去应对外部环境的变化，怎么去选择项目，这方面比较灵活。

再是开放，随时吸引外部人才的进入，这种人力资源是虚拟的，不一定是企业内部的人，但是可以为企业所用，这就是开放性，主要是在人力资源方面。

现在很多的中小企业上面搞产学研合作，就是把你的技术买进来，然后人一年工作几个月或者一个月工作几天。

我去过浙江一个企业，把东华大学的老师，一个团队都引进来，但是团队不是属于他的，只是帮他做事情。

他要带研究生，要承接整个研发团队，他帮助企业做了很多事情，这是一系列的经营机制。

最后一个是以人为本，要尊重人的各种需要，重人性。

2.组织结构扁平化的四个有利于

这是四个有利于，有利于学习成长，有利于战略实现，有利于技术创新，有利于吸纳人才。

最重要就是目标，有利于就是目标。

目标要很清楚，组织结构创新到底要干什么，对于中小企业学习和成长是很重要的。

再是战略实现，通过结构变化也可以实现。

现在诺基亚和很多中小企业，他们要研发一个新的产品，他就组建一个新的团队，或者是构建一个新的事业部，他就有更多的自主性，灵活性去完成一个新产品的开发，从而达到企业某个战略的实现。

这就是技术创新，技术创新与组织创新怎么匹配怎么结合。

组织就是哲学中的生产关系，技术创新就是生产力。

没有生产关系，上层建筑不好的话，经济基础就很难构建起来，这就是第三个目标。

第四个就是吸纳人才，构建一个新的部门也是有利于吸纳人才的，现在讲到很多的虚拟人力资源，虚拟研发人员，虚拟研发团队，虚拟研发部门。

这就是四个有利于，结构创新的目标基本上可以归结于这四个方面。

你可以在不同阶段，选择其中一个或者两个三个四个，这是一个组合。

案例也非常多了，大家也比较熟悉。

美的集团现在做的也是比较好的。

08年他的集团总的集团销售收入达到900亿，当初只是用600多元办的街道小厂。

他也是一系列的组织结构创新，变化。

具体不讲了，大家应该了解很多。

IBM尽管现在是个大企业，但是他也是从一个小企业过来的。

过来的过程也是通过组织结构创新，但也是企业战略实现，怎么有利于他的全球化战略的实现。

平安保险公司就是怎么样吸纳人才，他就创建一个部门，没有现有人才，他就去吸引，怎么去吸引，这也是一个案例。

XYD公司，就是信雅达公司，他的组织结构创新就是有利于技术创新的，特别是研发的组织结构在变化，变得更有利于整个技术创新的项目。

（三）团队组建的重要性

最有意义的是组织结构创新中，团队很重要，研发团队或者高管团队很重要，怎么去组建一个团队。

根据研究，大家可以根据西游记去了解。

西游记中有一个团队，唐僧团队。

唐僧团队可以给研发团队和高管团队的组建有很多的启发。

研究表明，唐僧可以说是支配型的，他是整个西天取经的领导，他的性格应该是老虎。

孙悟空类似于猫头鹰，他是分析型的，他很认真很严谨，善于分析，相对于的就是研发技术人员，很具有技术能力。

考拉，来自澳大利亚，性情温和，跟沙和尚很像。

猪八戒就相对于孔雀，是表现性的。

孔雀喜欢表现自己。

猪八戒尽管幽默，但是喜欢与女妖精交往，爱表现自己。

但是整个唐僧团队是缺一不可的。

唐僧最缺不得的是沙和尚，沙和尚是个很好的管家。

在一个家里或是一个团队有一个好的管家的话，更有利于提高他的创新能力，研发能力或是管理效率。

这就是我们讲的团队建设中，最好四种人都有。

有支配型的，分析型的，温和型的和表现的。

在家庭中，对角型的比较稳定，更和谐。

团队有很多的意义。

在历史上，刘邦团队中，刘邦应该是属于孔雀型的，他要成就大事，除了自己还要吸引其他人，第二他先找了考拉。

萧何是属于考拉型的，萧何是个不错的管家。

然后他要找韩信，韩信是老虎型的支配型的。

最后张良是猫头鹰型的，刘邦的高管团队就是这样组成的。

也可以研究创业团队，比如携程网站。

这个可以分析高管团队，研发团队，某一个部门的团队。

这和团队建设和组织结构创新很有关系，假设原来你的高管团队原来有四个人，现在少了人就可以根据剩下的人是什么型的找人，现在有很多企业都是这样的。

携程网这个企业先有自己，这个也懂一些，就这样一步步找，可以先找猫头鹰的，再找考拉的。

然后找老虎的。

企业在创建或创建过程中不要一下子把四个人都找到，而是先找其中的某几个，再一个个加进去，这也是组织结构创新的一个内容。

二﹑业务流程创新

（一）      业务流程创新图途径一：

IT治理

1.IT治理的概念

ERP，DPI都涉及业务流程创新。

现在为大家灌输一个新的理念，IT信息技术治理。

假如你学过信息技术的话，这方面应该比较熟悉。

现在这个是整个美国和全球很多大的公司用得非常多的一个理念。

他怎样用它实现业务流程创新。

我们理解下什么是IT治理，大家可能知道公司治理，IT治理不是很知道。

IT治理就是一种引导和控制组织和企业各种关系和流程的一种结构。

通过平衡信息技术及其流通的风险及收益，从而增加价值，实现组织目标，其实就是信息化建设。

2.IT治理的国际标准

IT治理在国际上就有四个标准。

大家可以具体理解一下。

这里也有一些解释。

第一个是信息技术基础价值库，更有利于有些服务IT管理的一个组织，一个很实际化的组织，美国很多高校也在用这个组织。

假设你的企业有很多信息资源和信息化材料，这也是一个用得非常多的方面。

第二个是信息技术控制标准，目标。

第三个是信息安全体系。

第四个是针对项目管理的，每个企业都有很多项目，这个就为项目管理提供一个支撑的工具。

现在很多企业只是单纯的办公自动化，没有真正解决这个问题。

如果能够这样做的话就非常好，尤其是一些大的公司。

这是四个知名的标准。

举个案例，中化集团。

中化集团是个国有集团，相对比较讲究企业管理的规范性，也有资金从事线性化建设，他就是使用IT治理，实施业务流程创新。

他是由IBM公司做的。

IBM公司提供整个解决方案，他实行IT治理后，就达到了很好的改进，提高了很多的能力。

实现了异地冷备式系统容载、提高了数据的备份恢复能力，同时构建了系统监控的基础设施，具备了初步的综合监控能力，这个很重要。

尽管我们很多公司很难达到这样的目标，但是你可以慢慢地去做，有这样一个理念，比没有好。

中化集团是在他这个行业里业务流程方面的一个典范。

（二）      业务流程创新途径二：

IPD

1.IPD的概念

第二个就是IPD，就是集成产品开发，现在也是用得很多的。

他主要针对的是研发业务流程的，现在也有很多企业在做，比如华为，新疆的大华，方太。

IPD简单来说就是怎样有效新产品开发的流程，主要是提高研发项目的。

2.IPD的应用案例

IPD最初是由IBM公司研发的，也是他自己在研发过程中遇到了一系列问题，想办法开发了这样一个工具。

在1992年市场竞争非常激烈，他经济效益大幅度下降，想到了要怎样去优化原有的研发流程。

因此，他根据很多以往经验，把这个工具开发出来。

开发出来以后，他达到这样一个效果。

研发做了一些疏导，成本降低，质量提高，研发周期大大缩短。

这就是我们研发部门的一个非常目标得以实现，这是一个很成功的范例。

另一个是宁波方太，到了2003年，经济效益也下降，因为当时竞争也很剧烈。

他也用了这个方法，加速研发的创新。

具体讲一下，一个是竞争加剧，第二个是产品生命周期缩短。

他的产品生命周期还是比较长的。

别人的产品生命周期都缩短了，你的还是比较长的，那就不利于提升你的竞争力。

最终就做了一个这样的流程创新，效果是，第一个每一个研发人员的效率提高了，效率比以前同期增加了

1.5倍，但是人员只增加了20％，第二个整个产品项目的按时完成率提高了，大概达到了80％。

我们很多企业就是因为很多原因，原来计划的产品开发周期延长以后，不能按时完成项目，延期了。

但是现在达到了80％，就是过去很多项目难以按时完成，这是一个非常好的效果。

另一个周期缩短，缩短了45％，就是说平均研发周期达到9个月，最长的项目12个月，短的5个月，整个周期缩短。

这两方面，就给企业带来了一个很好的经济增长点，也延续了方太集团很好的经济增长势头。

这是业务流程方面的。

三﹑企业制度创新

好，我们讲第三个内容，制度创新。

什么是制度，我就不用解释了，制度简单来说就是一种游戏规则。

今天我们讲制度主要讲两个方面，讲绩效管理制度和激励制度。

制度是非常重要的如果大家，看过《西方世界的心情》这一本书，道格拉斯·卢斯就在里面提出了制度以及创新的重要性。

西方国家为什么在不同地方不同国家经济发展速度不一样，他就是从制度上进行分析。

现在，在经济学中有新制度经济学。

吴敬琏曾经讲过一句话制度重于技术。

这好比换阶段，技术好像很重要，但是有了技术没有制度，也不利于提高整个企业的经济绩效。

举个例子，有7个人住在一起，分稀饭一桶，他们有个情况就一个人只有一天可以吃饱，其他六天都要饿肚子，能不能想个办法每个人每天都能吃饱。

这就是一个制度创新，一般来说以前也是轮流分，但是没有分的人是最后一碗。

也可以推选个好人出来，让好人来分，但是容易造成腐败行为，因为好人手里有权力，权力导致腐败。

另外一个可以推选一个分稀饭的委员会，每个早上先确定这个委员会，然后讨论，这就很费时间，在冬天里，稀饭都凉掉了。

所以这两位同学的意见是最好的一种制度设计，这就是制度创新。

（一）绩效管理制度创新

这里我们就以海尔举例，海尔在绩效管理上做得不错，具体不细说，他在这方面做了很多工作，我们可以借鉴大企业的绩效管理制度。

我们很多企业还是有相对比较规范的绩效管理制度的，关键就看怎么你实施它。

再一个就是你怎么去变，或是说你不同的部门，不同的岗位，可能有所变化，你一般研发人员和一般行政管理人员也应该有所变化，这就是权变因素。

再一个就是怎样动态调整它。

海尔有这样一个动态考核，动态考核整个画面就决定了他的升迁，转化，淘汰，对他的影响，还有培训，激励，工资和福利待遇都与这个动态考核有关系，他们之间应该是相互影响的，你日常的工作是怎么样完成它的，这些都紧密联系在一起。

最重要的因素是，这些指标怎么去确定，另外一个是你怎么去缓和，怎么去动态调整。

再就是绩效怎样与待遇，工资，激励，培训怎样去挂钩。

（二）激励制度创新

再是激励制度，海尔也是做得很好的，他能把激励制度融入到每个部门，每个生产过程里去，而不是像很多企业简单的只是放在最后设计一个激励制度，而是把激励到各分解到整个日常工作中去或是工作过程中去，这就起到随时监控激励的作用。

它比较显著的作用就是

SST即时激励机制。

大家可以去查下，有很多资料，具体操作。

这就是一个三维的激励方式。

升迁定方向，然后精神的激励，促进文化的建设，文化的创新，再是知识创新，看你怎么培训他，提高他的创新能力，本身的创造能力。

再一个就是升迁路线，职业生涯规划，这基本上可以给每个部门每个员工设计出来。

现在很多企业利用信息系统开发人力资源管理系统，特别是一个模块是职业生涯规划系统，这个也很重要。

他每年8月份有个考评，这样也是促进员工的积极性，创造性，这也是杭州的一个企业，相信很多企业也应该有相应的激烈制度。

四﹑组织文化创新

最后讲点文化创新。

尽管文化是个相对比较稳定的因素，但是还是进行变革，在变革过程中要遵循一定的原则。

最基本的模型就是丹尼森这个模型，包括四个大的方面：

这就是适应性，你怎么样通过组织学习，顾客导向和创造变革实现外部环境的变化。

这就是参与性，领导怎么授权，团队怎么建设，怎么是团队导向，每个成员整个团队怎么能力开发，通过参与。

这就是一致性，就是文化的核心价值观怎样去建立，怎样协调不同部门不同研发人员或者其他人员之间的文化理念。

这就是使命，是企业最重要的，整个企业整个团队的愿景目标是什么，应该有个使命，这是一个工具，有很多指标，通过这些指标就能测评这个企业的文化建设究竟怎么样可以测算出来，每个企业可以通过这个给自己打打分，哪些方面需要改进，就可以通过这些方面测算出来。

还是海尔，海尔在文化方面还是不错的，大家也可以观察海尔的文化建设是怎么做的，大企业在文化建设方面还是有很多的经验的，供我们去学习，这方面也是文化，大家可以具体了解以下。

（本资料素材和资料部分来自网络，仅供参考。

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