领导力与团队建设 第5章 领导用人艺术.docx
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领导力与团队建设第5章领导用人艺术
非常好的人和非常差的人都引起我的注意。
——艾森特·奥卡莫托
实施人才战略
人是组织之本，不会用人的领导，只配去守机床。
人是社会的人，人管人，人用人，都要很强的技术性、艺术性。
在当今的社会发展中，人力资本的作用远远超过了物质资本的作用。
实践证明，拥有资源优势、资本优势，未必拥有发展优势，人才是真正的战略资源。
拥有人才，才拥有真正的优势。
一个企业，即使它拥有雄厚的资金、先进的设备，如果没有高素质的经营管理人才，也不可能取得良好的经济效益。
美国通用汽车公司的总经理斯隆说过：
“把我的财产拿走，但只要把我的人才留下，5年以后，我将使被拿走的东西失而复得。
”他的话极其深刻地阐明了人才在现代领导管理中的重要性。
作为一个组织，要想获得长足的发展，必须能聚才，首先要善于挖掘人才。
古人语：
“十剑之泽，必有芳草；十步之遥，必有俊杰。
”开发人才资源，首先要立足本地，眼睛向内，大力开发使用现有人才。
其次要扩大选人视野，搜集人才信息，打破地区与部门的局限，使人才资料进网入库，实行动态管理，以便在使用时充分选择，合理配置。
要不断地引进人才。
人才引进是最有效的人才开发的方法，人才引进要解放思想，打破各种清规戒律，不拘一格选拔人才。
智力资本是知识经济中具有决定意义的力量。
因此，无论是国家还是企业，决策层都纷纷将智力资本的投入、获得与应用作为自己的战略法宝，不惜一切代价争夺和发展人才资源。
智力资本成了知识经济时代企业竞争的焦点，于是众公司纷纷提出并实施自己“以人为本”、“以智力为本”的人才战略并将其作为竞争制胜的法宝。
因为人才是知识之本。
在知识经济时代，企业的成败实际上取决于人本管理。
怎样求才、知才、用才、育才是每个成功企业领导者必须考虑的问题。
实际上智力资本早已在我国经济的发展中发挥着重要作用。
许多国有企业的振兴在很大程度上就依赖于相应厂长或经理的个人智力资本，一些点子公司、策划公司、信息咨询公司的生存与发展也主要依赖于个人的智力资本。
对智力资本的大规模、实质性的开发利用是从广大企业普遍都闻到知识经济的气息时开始的。
1998年3月份在武汉举行的“98湖北人才供需会”上，上市公司居然摆开了“抢人”擂台，“动手能力强”、“硕士以上学历”是多家公司对所抢夺目标的要求。
这充分表明了企业对高科技与管理人才的渴求，同时也表明了我国企业已踏向了依靠人才、依靠知识和智能来推进企业腾飞的发展道路。
不但如此，为了能使更高级的人才直接参与企业的发展与决策，使一流的先进技术与管理理念更直接、更便捷地转化为物质生产力，不少上市公司申请设立了博士后工作站，让那些最优秀的顶尖高科技与管理人才进站服务，如青岛海尔、粤美的、飞亚达、莱英达、宝钢集团、上海汽车、东方电子等等，都设立了博土后工作站，对公司的发展起到了开路先锋作用。
此外，我们还可以通过一些企业的“人才战略”案例来更深入地了解人才资本的重要程度。
东方电子认为：
人才是企业最重要的资本，谁拥有最多、最优秀的人才，谁就拥有最大的资本。
他们从1982年就开始围绕创新、围绕人才的智力资本管理模式，迎接知识经济时代到来的挑战。
东方电子智力资夺管理模式的核心内涵首先是解决价值尊重的问题，建立新的价值观念和价值体系。
而这个价值观念和价值体系的核心就是尊重智力资本的价值。
第一个阶段（1984年），他们在中国的改革还刚刚开始的时候，便通过薪酬政策的改革将科技人员的收入提高到普通工人的3倍，从而极大地调动了科技人员的积极性。
第二阶段（1992年），为吸引更多的专家级人才为东方服务，推进东方电子向更高层次发展，他们又推出了博土后18万元年薪的政策和一系列优先人才的薪酬福利制度，加大了分配制度改革的力度。
第三个阶段（1994年），东方电子借国家深化改革的机会，成功改造企业产权体制，全公司800名员工中774人成为股东，并于1997年成功上市，于1999年11月成为深圳股市高科技板块成分股。
产权体制的改造从根本上解决了尊重人才、尊重价值这个影响企业发展的最大问题，标志着东方电子智力资本管理模式的价值体系真正建立。
东方电子人才战略进入到第三个阶段以后，一方面企业集合了上千人的本科以上学历的人才，一方面是博士后、博士、教授级的专家人才就达近百人。
集聚如此众多的高素质人才，如何通过有效的组织管理建立团队合作是对东方电子一个极大的挑战。
东方电子的策略是建立两个金字塔结构和一个委员会。
一是建立产品金字塔结构。
他们首先建立了一个研究院，然后在研究院下面以产品领域为界限建立五个研究所，研究所下面再以单个产品为界限建立多个研究室，形成强大的集团开发能力。
二是建立金字塔人才结构。
以1（博土或博土后）：
8（硕士）：
16（本科生）的比例为人才结构依据，在每一个产品领域都确定一个专家人才为领军人物，从而保持对技术变化的把握及每一支产品队伍的统一性。
三是建立专家技术委员会。
委员会成员由各单科带头人和公司决策成员构成，主要职责为重大技术项目的资源共享与协调，从而保证各研究所的合作进行。
通过这样的一种组织体制，保证对人才队伍达到有效的管理，从而形成团队合作、集团作战的能力。
领导识人艺术
这是一个知识爆炸的年代。
在这样的年代里，只有适者才能更好地生存，在社会里占据有利地位。
时势给我们造就了无数的人才，他们分布在三百六十五行之中，作为一个有能力、有魄力的领导者，关键就是要从芸芸众生中寻出自己需要的“千里马”来，这是领导者成功的关键一步。
不识才，何谈择才、用才和御才。
识才要讲方法讲艺术，用人不易，识才更难。
有人说人才过剩，有人却说人才太少了，或者有的领导干脆就说这年代根本就没有人才。
人间并不是缺少人才，而是缺少发现人才的眼睛。
出现这种情况是有多方面原因的。
首先，有人没有找到自己需要的人才。
但找不到需要的人才不等于没有人才，如同你在某餐厅吃了一顿很糟糕的饭菜就说这个地区没有好吃的东西，这是荒谬的。
第二是找到的确实是人才，但由于种种原因却用之不当，结果收不到效果，于是便说这人才不是“人才”。
一行有一行之才，非此行之才不一定非彼行之才。
总之，不管承认不承认，人才到处都是，重要的是领导者应去努力地发现、识别人才，用好人才。
出色的领导一个重要的方面就在于知才，识才。
不同领导者根据自己的经验与智慧去识才，尽管风格各异，但都不由自主地遵循着一定的规则，也就是识才所遵循的一定的准则。
古人说中才最可贵，聪明次之，说明在识才上道德与才能兼备是最高层次的人才，仅有一技之长者相对来说次于前者。
所以在选用人才上，识才必须从德和才两方面考虑，人才的选用得当有利于团体的发展、事业的发达。
领导者以一己之私而对一些人才打击报复，同时任用那些不恰当的人，这必然会给事业造成灾难。
故识才必须公心为上。
‘人无完人，金无足赤”，斤斤计较，必然找不到应有的人才，故识人必须从大处着眼、长远观之，取人之所长，则天下人人得用。
知人不易，因为人才有许多，每个人都有自己的特点，于种种的类型中，凭什么找出人才来，又如何从中选出谁是真才谁是庸才?
知人难其实就是做领导难。
★在实践中识人
真正的人才不在“纸上谈兵”，而关键要看的是其实于能力。
怎样判断一个人是空谈家还是实干家?
方法不过是让谈话者去干实事。
事实胜于雄辩，也可以说行动比语言更重要。
“路遥知马力，日久见人心。
”领导者往往很难一时察觉某某是否有才，但直觉上领导又不忍放弃选才的机会，于是不得不抱着一种试试看的心理，但试用是要担风险的，万一试用不成，不仅没有觅到自己需要的人才，反倒把组织的秩序给打乱了。
于是便有了这样一个办法，让人到下层去办事，通过对其“政绩”的考察来发现人才从而决定是否给予升迁。
这确实是一种好方法。
现代的多数企事业单位招聘人才大都有一个评价，能够留下来的当然是为领导所满意的被认为是人才的员工，有时领导还会从其中的特别优秀者中选出一部分委以重任。
有时，领导者没必要让所有的人都去做相类似的事情，而是在较为器重的人中让他们去做特定的事，看他们的处事技巧，从而判断其是不是人才。
★创造形势来考察人才
领导者在识才的时候有时候故弄玄虚，造出许多假象或有意设置某些困境，来观察别人的反应。
这种测试往往来得很突然，使得人措手不及，于是人的素质就显现了出来。
这便是领导者的又一识人艺术，创造形势来考察人才。
处事不惊是一个人良好心理素质的体现，是作为人才的一个重要表现方面。
一个全面的人才包括很多方面，而意志领导纳才艺术品质却是必不可少的。
处事不惊者勇，只有勇才敢于去应付,而领导者需要的正是这种敢拼敢闯的人才。
★善于从复杂情况中辨别真伪
智，即智慧，指一个人的聪明才能。
智能型的人才更容易判别事物的主次，找出问题的关键，从而找到解决问题的办法。
领导者要考察知晓下属能力，有时会故意把事情搞得很复杂，然后让下属去判别。
有时，领导者连自己都糊涂了，也让下属去评论，这种情况领导者会在不经意间更易识得人才。
智慧之人会从扑朔迷离中判明真实情况，这种方向感有助于在实际的处事中保持清醒的头脑和敏锐的洞察力，从而看清事情的本质。
这是领导者必具的才能，又是领导者选人应着重参照的一个重要因素。
有勇，诚是可嘉；有智，更为难得。
要有大智大勇之才，最是不易。
领导者若能识出大智大勇之才并加以任用，必然会给组织带来巨大的帮助。
因为智勇双全之才，一方面有过人的智慧，在办事之前定经过一番周密的思考，对以后的行动有全面的指导；另一方面，还有敢于拼搏敢于进取创新的勇气。
★用长远眼光识才
识才固然要识大，但这还不够。
往往在眼前来看，极被看重的人才能极高，其小毛病几乎可以不管。
蚁穴不可谓不小，但不加注意，它可以破千里长堤。
一个人有这样那样的缺点，但在关键的时候是要命的。
如果只顾眼前而不从长远考虑，失之于识人是十之八九。
英明的人识才更专于以小见大，以近知远，从而作出自己是用还是不用的判断。
领导内才艺术
经理人要有纳才的胸襟，敢于纳才，善于纳才，当你掌握了人才时，你就取得了一半的胜利。
“海纳百川，有容乃大。
”经理人不仅要纳才，而且要纳各种人才。
上一节中，我们谈了“识人”，识人之后，当然要考虑“纳才”了。
纳才绝不是简单地把能人贤士招纳到自己手下，我们所说的纳才，是要纳可纳之才，纳有用之才，这要讲究方法和艺术。
任何一个经理人在纳才时都必须戒急戒躁，小心谨慎。
纳对了人才，能使自己如虎添翼；但纳错了人才，就可能是作茧自缚。
纳才的成功与否，直接关系到组织事业的成败，绝不可疏忽大意。
但现实是人才难觅，庸人遍地皆是，于是就出现了“抢人才”的说法。
既然如此，经理人采取怎样的方法和谋略才能把自己所需要的人才招纳到自己麾下呢?
招揽人才的方法和谋略
★建立人才库
作为一个领导者，应该以战略的眼光看待纳才问题，要对整个组织作长远的打算，不能只顾眼前，而忘了将来，否则事业最多只是昙花一现。
就像一支足球队一样，如果仅仅满足于场上的几名年轻力壮的优秀运动员，陶醉在他们所创造的成绩当中，而忘了后备人才的培养，一旦场上的队员退役，这支球队必然会陷入低谷。
成功的领导者，在“纳才”的问题上一定要高瞻远瞩，未雨绸缪，也就是说在纳才时也应该有一个“远景规划”，而不要囿于当前。
显然，在远景规划中，如何纳未来之才占据着重要的一席。
事业对人才的要求往往具有超前性，如果早先不做好纳才的准备，等到急着用时，已经是人才难觅了，因为此时，社会上所有的部门或者企业均四处抢夺人才，谁领先一步，谁就是最大的赢家，而领导者在纳才上一直具有一种领先性，便可以做到一步先，步步先，时刻走在行业发展的前面。
★靠真心揽才
领导者应当具备宽广的胸怀，公私分明，而不应斤斤计较，睚眦必报。
尤其是在纳才过程中，必须抛弃一切个人恩怨，出于真心，以自己的诚心去感动人才，否则，就会适得其反。
任何领导者，如果仅仅出于利用的心理去纳才，也许在短期内他的目标可以达到，但这绝不利于一个组织的长期发展。
在纳才过程中，许多时候可能遇到如此尴尬的局面：
自己看中了某人，但此人却因为某个不是理由的理由婉拒了自己。
此时的领导者，可以有很多种反应：
有的主动放弃；有的大发雷霆；还有的会继续努力，以情动人。
相较之下，第一种人缺乏自信，且略显骄躁；第二种则缺乏修养，不具备成大事的风度和气魄；只有最后一种人沉着冷静，有耐心、恒心，且求贤若渴，心胸广大，真正具有领导者的风范。
领导者在纳才时应时刻告诫自己，自己要招的是真正的人才，对方的能力甚至超过自己，只是没有遇到伯乐而已，自己没有理由以领导者的姿态对待他，而对方也有拒绝自己的权力。
一旦对方拒绝了自己，并非就完全失去了希望。
此时，只要你以朋友的姿态和他们谈谈，并以情动人，也许就能够感动他们，使他们愿意加入你的组织。
★植得梧桐树，引得凤凰来
人人都知道，凤凰喜栖身于梧桐树上，于是有人想捕凤凰时，就从自己这方面着手，植了大片梧桐树，结果引得凤凰来此。
领导者们也不妨效法一下，从企业本身下手，提高自身素质，从而引得“金凤凰”来栖身。
提高待遇是在人才招纳过程中最常见、最普遍的方法。
应该说，这个问题也很普遍，但却能难倒一大批领导者们。
许多经理人在招聘人才时，往往打着“物美价廉”的如意算盘，结果将选择权交到了别人手中，还让自己的竞争对手占尽了先机。
何不自己先提高待遇，牢牢把握主动权呢?
当今人们的思想观念转变了，许多人在选择工作时都把待遇放在厂第一位，公司提高待遇无疑对人才最具有吸引力。
成功企业的经理人对人才的待遇问题，卜往往都显得很大方，不是他们愿意，而是他们清楚地知道这样做的重要性。
谁在人才竞争下取得优势，谁就最有希望最后获胜。
人才的发展同企业的发展一样要求一个良好的环境，一家公司或企业在混乱不堪、人心思变的环境中不会取得很大发展。
★学会推销自己
经理人在纳才过程中也需要推销自己，把自己和组织的美好未来、目前良好的运作状况以及自己对社会的贡献一览无遗地展示在人们面前，以吸引人才的注意。
看似简单的事情要做成功却不容易。
也许很多领导人会对此不屑一顾，认为成绩和质量是最好的语言，当然这是无可置疑的，但仅仅靠此是无法达到宣传的目的的。
成绩只能代表过去，人们对你的未来一无所知，对你的形象不了解，不敢轻举妄动，还得利用一些其他手段作辅助以更好地吸引人才。
纳才的实践方法
纳才方法有很多，在实践中易用的有以下几种具体方法。
★一次性选拔方法
这种方法较多适用于向社会公开招聘，张榜招贤，广泛网罗人才，通过层层筛选，择优录用。
★系统考核提拔
这种方法适用于组织内部提拔各项主管人员。
系统考核有定期进行、全面考察、上下结合、定性与定量分析相结合和有始有终等诸多方面的特点。
“定期进行”是指时间要求。
其基本精神是：
了解下属不能靠突击，要坚持经常性积累。
“全面考察”是指考核内容。
应当对下属的“德、能、勤、绩’’全面考核，并且要突出“以绩为主”。
德是道德品质；能是知识与能力相统一的表现；勤是劳动态度、工作积极性；绩是劳动成果、工作绩效。
离了绩，德、能、勤就容易变成弹性很大的概念。
当然，这里的绩，是指得到广大组织成员公认的、真正有利于组织发展和目标实现的实绩，而不是搞花架子的虚绩，更不是玩弄数字游戏的假绩。
只有强调实绩，才能形成人人向上、发奋工作的风气，整个组织才会充满生机、蓬勃发展。
“上下结合”是指员工考核不单是领导者的事，还要倾听各方面意见。
‘‘定性与定量分析相结合”是指不仅要对员工作出优秀、称职、不合格等笼统的定性结论，而且要尽可能给予客观的定量的评价。
例如，每一个考察项目都不仅确定优、良、中、差等几个等级，而且每个等级都有确切的标准和分数，然后加以评定，防止主观随意性。
“有始有终”是指考核后要在汇总整理资料的基础上，作出对该员工的使用结论及培养计划，如可立即提升、一年内可提升、胜任现职但不宜提升、期满不再任用、立即解职等。
系统考核选拔，有利于提高人才遴选中的科学性、准确性，防止埋没人才和任人唯亲现象，是选拔和培养人才的一项重要的基本建设，应当引起企业主要领导者的充分重视。
★模拟性考察
国外一些大企业通常采用这种方法选拔和培训高级主管人员。
具体做法不尽相同，我们介绍以下两种：
首先是篮子试验法。
主试者发给被试者一篮子文件，有电报、电话记录、请示报告、上级指令等企业主管经常遇到的问题。
这些文件有轻重缓急之分，有的需要亲自处理，有的可以授权下级办理，还有的必须请示上级决定，要求被试者在限定时间内处理完毕。
通过试验，可以看出被试者是能够抓住关键问题从而有条不紊地处理和合理授权，还是事无巨细、一人包揽；处理问题是否果断妥当，便于下级贯彻执行，以及是否有越权之嫌，会引起上级不满等。
其次是无领导小组讨论法。
将几名被试者组成一个小组，不明确谁是召集人，让他们讨论一个特定的企业管理问题，，为了增加现场气氛，主试者根据讨论进展情况，随时发出新的信息，如竞争对手推出新措施、宏观政策导向变化、市场价格出现波动等，从中观察被试者的应变能力。
在紧张的气氛和较大的压力下，有的人可能手足无措，焦躁不安；有的人则头脑清醒，应付自如。
在讨论过程中，会自然形成能驾驭整个小组达成一致决议的领导者，也会发现夸夸其谈、不着边际的人、缺乏主见、随风摇摆的人，以及孤陋寡闻说不出看法的人。
最终谁优谁劣，一清二楚。
领导择才的艺术
经过了识人、纳才的最初阶段，领导有了自己蓄备的人才。
这是择才的前提。
所谓择才就是领导按照一定的准则选择区分不同的人才，为随之而来的用才作准备。
常言“择才而用”，说明择才又是任才的前提。
择才虽看起来是一个不易分辨的过程，因为随之而来的就是任人，但择才却是整个用人过程中一个重要的不可缺少的环节。
它是连结识才、纳才和任人的中间桥梁。
识才、纳才为领导任才奠定了—…个坚实的基础，若要任才就是“万事俱备只欠东风”，差的是择才。
领导择才不仅要从自身方面人手，还要遵循一定的准则。
“惟才是举”是择才的一贯思想，但其中诸多领导更倾心于德才兼备。
此外，领导择才还应灵活地遵守规则，规则是死的而人是活的，不然为陈规旧习所束缚，选不到多少人才。
世上“人无完人”，一味地求全责备，只能是因噎废食，最终也选择不了合适的人才。
领导者识才还应注意一下主观方面的因素，这些因素即是爱才之心、识才之眼和择才之胆。
只有有爱才之心，才会积极地去识才和纳才，这是最大的内在驱动力。
领导有爱才之心就会大胆地选择人才并加以任用。
领导择才应忌武大郎开店，只选择比自己矮小的人才。
领导者通过识才知道了——个人是人才，那这人是什么样的人才?
又该用到何处?
这或许不是光靠识才就能做到的。
要更深层次地了解人才，领导就必须在择才时独具慧眼。
另外领导者还应有择才之胆。
有时选择自己满意的人才而加以任用，往往会遭到外界的反对。
能不为外界压力所动摇，坚持自己的选择，领导者必须要有一定的胆量和魄力。
领导者具备了主观方面的一些因素，还必须遵循择才的一些客观准则。
★唯贤唯德
有德才兼备人才，领导就可以轻松很多，下属之间的关系在这批人的推动下也可以良好地运转。
领导者用人就得用有才之人。
用有才无德之人，组织内部极易发生摩擦，而用德才兼备之人，内部关系就和谐多了。
领导选择贤德之人加以任用，就外部效应而言可以树立良好的形象。
一方面大量的贤德之人慕名前来，另一方面为公司带来了信誉并为群众所接受。
领导者择才而任，还应注意把贤德兼备的人才用到关键的位置上，一方面省去自己管人用人，另一方面有这些人居在重要位置则不必担心“祸起萧墙”。
★兼收并蓄
“泰山不让土壤，故能成其大；河海不择细流，故能就其深。
”这段活形象地说明了要招纳任用各处的人才而对一些细小的东西不以计较。
择才任才要“兼收并蓄”，即在大的方向的前提下，把人才小的不足方面暂且搁置在一边而“求同存异”。
兼收并蓄实质就是取其所长而容其所短。
择才是为用人作准备，用人最讲究要“用人如器”。
其实每个人都是人才，能否起到应有的作用，关键是要看领导怎么择才而用了。
领导者要用好人就必须具有兼收并蓄的思想，既要选择素质高能力强的人才，也要选择在某方面有专长的人才。
★不拘——格选人才
为人办事最忌按定式而没有变通，择人也是一样。
经理人选人既不能拘泥于前人所定的规则，也不能被世俗的种种风气所束缚，同时经理人还应时时接收新思想，在必要的时候打破自己的思维方式，从一个全新的角度来选择人才。
总的说来，就是要不从资历和声望等现实的条条框框来考虑。
其实要选择一个人才，途径是多方面的，完全地按照一种模式只会是作茧自缚。
资历、声望和学历这些我们不得不考虑，但万事不能绝对化，最多只能把它们作为参照的一个重要方面。
在此之外，领导者还要多注意，经常地从其他方面来考察一下人才。
这样领导者就不会凭空地感慨人才太少了。
★不求完人
人无完人，即便是再有才能的人也会有这样那样的过错。
常言道，“人非圣贤，孰能无过”，若领导者只见其短而不见其长，一味地求全责备，就会不仅得不到人才，弄不好还会致使人才外流。
不求完人就是不计较其细微的错误，也不在意其自身的缺憾，更不关心其出身是否高贵，只有一点，他有才德就应得以任用。
“水至清则无鱼，人致察则无徒。
”过分地强调次要的方面必然会物极必反，造成意想不到的后果。
而且过分地求全责备会使领导很难划清是非，有时只见外表而看不到本质，从而导致人才的流失。
领导用人艺术
★用人以严
用人是一门艺术，就像作战时排兵布阵一样，用人得当，则大功告成；用人失当，就有满盘皆输的危险。
因此对经理人来说，用人时切忌犹豫不决，当断不断。
所谓用人以严，并不是说领导对下属不苟言笑，冷若冰霜，使下属整天如履薄冰，而是说经理人在用人中要做到刚柔相济，恩威并重。
在平常生活中，尽量实现“柔”和‘‘恩”；在工作中，则应说到做到。
用辩证法的观点说，事物总存在正反两个方面，用人艺术中的宽和严亦是如此。
文艺复兴时期的思想巨匠马基雅维里曾说过，软硬之法最好是二者兼备。
他认为，人作为一种有感情的高级动物，总有一种趋利避害的倾向。
对于一个成功的经理人而言，“爱戴’’和‘‘恐惧’’的情感应同时存在于下属的头脑中。
完全的老好人形象和专制的暴君的形象，都不应是成功的领导者在大众中树立的形象。
可见对于经理人而言，在用人过程中，施威与善后也是一种宽严相济的艺术处理方法。
★用人时注意感情投资
人才是社会中的精英分子，用人者任用人才，切不可作“榨油机”，不榨干最后一滴利润绝不放手。
用人如器，是说物尽其用，人尽其才，让人才充分发挥自己的才干，而不是说把人当作毫无感情的物品来使用。
情感方面的需要是任何人都不可少的，人才也是如此。
在生活中不经意的一次帮忙，工作中一次小小的赞扬，都可能使人产生愉悦和感激，从而在今后的工作中更加努力，更上一层楼。
有些人总认为投桃报李就是以物易物，其实他只看到了二者表面上的类似，而忽视了本质上的不同，如果是虚情假意的付出，只能招致别人的厌恶。
★竞争用人
竞争往往能激起人最大的能量，使一些看似无法做到的事变成现实。
在用人方面，也应充分运用这一规律，做到竞争优胜劣汰。
竞争是一种社会现象和组织行为，客观存在于人类社会发展的始终。
社会的前进离不开竞争。
用人方面不仅需要竞争，而且也无法排斥竞争。
用人必须改变那种只上不下，只进不出的封闭僵化体系，始终保持一种有上有下，有进有出的开放式流动体系。
人若是处于这样一个流动的体系中，不仅充满了进取心，而且也感到危机感，犹如逆水行舟，不进则退，不会有丝毫的大意。
一个组织中的活力，主要来自于具有开拓创新精神、永不服输的带头人才。
人的才能往往是以潜能的形式存在的，没有竞争，就很难发现其潜在的能量。
伯乐相马，有一个重要的方法就是让马奔跑起来，给每匹马都创造表现机会，展开竞争，让马充分地表现自己，那时千里马自然就会脱颖而出了。
用人亦是此理，如果人人都坐太平椅，吃太平饭，那么天才和庸才即使有天大的差别也表现不出来。
领导育人艺术
育人非三五日之功，必须从长考虑，戒急戒躁，只有长期的潜移默化，才会终有成效。
作为领导者，必须有较高的才能，同时还要有影响他人的艺术，做到以知识去提高人，以道德去感化人。
★授之以权
人才大抵有两种，一是从实践中干出来的，
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