公务员通用能力大讲堂沟通协调能力.docx
《公务员通用能力大讲堂沟通协调能力.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公务员通用能力大讲堂沟通协调能力.docx（20页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
公务员通用能力大讲堂沟通协调能力
公务员通用能力大讲堂——沟通协调能力
大家下午好，非常高兴有机会和在座的领导者，共同切磋领导理念中的一个重要职能，就是领导的沟通与协调。
在座的每一位领导者，在工作中都有很丰富的管理经验，领导艺术和管理的才能，恰恰可以通过这样一个培训的平台，把大家深藏于内心的丰富的经验、领导才华和能力加以整合，把他从理性上、理念上和理论上加以升华，变成管理的规律性的东西，会进一步提高大家的工作效率、管理技巧。
今天通过这样一个讲座，我想大家会共同把自己的经验、资源加以整合，所以我从两点来和大家切磋这个问题：
第一方面，怎么把握人的差异，进行组织协调。
我想谈四点问题：
第一，协调与沟通能力的认知。
第二，组织目标的协调。
第三，工作关系的协调。
第四，人际资源的协调。
第二方面，认知领导角色，善于自我协调。
1、协调与沟通能力的认知
1.1 协调基本内涵
有名的《世界财富》杂志曾经对世界五百强的部分高层主管，如美国通用电气、波音、北美银行、美孚石油、可口可乐、沃尔玛这样一些高层主管，对他们提了一个问题，在管理中感到自己失败的原因是什么？
造成管理中失误最主要的原因是哪些方面？
这些高层主管，通过问卷调查，分析结果，他们几乎大多数是这么回答的：
在管理中失败的最主要原因是缺乏协调人的技能。
还有国家行政学院，经常对领导进行培训。
在培训过程中，曾经也做过问卷调查，列了十种能力，请他们回答在这十种能力当中最需要培训的是哪种能力？
这些能力包括：
决策、用人、协调、沟通、对下属的谈话等等。
问卷回来之后，排行榜首占到问卷79.8%，排序第一位的是什么呢？
是协调沟通能力，这就说明在管理当中协调沟通已经变得非常重要了。
什么是协调沟通？
协调是指领导者运用自己的权利、威信以及各种方法、技巧，使领导活动中的各种资源、各种关系、各种层次、各个环节、各个因素整合起来，行动一致，形成组织活力、社会合力，达到组织目标，取得组织绩效的管理过程。
1.2 领导者的协调管理：
内协调与外协调
从某种意义上说，领导者善于协调还是不善于协调，会使同样的组织权利产生不同的权利效应，或者说协调沟通已经成为领导者维系组织正常运转的重要纽带。
从这个意义上讲，组织就是一种有益协调的社会单元。
领导者善于协调还是不善于协调，往往会使同样的权利产生不同的组织权利效应，举有成功者，有失败者。
上个世纪八十年代到九十年代，IT业当中被称为日不落的公司，成为佼佼者的是苹果公司，苹果公司当时创造了很多的辉煌。
他们的创始人叫乔布斯，在这个年轻人的领导下，苹果公司创造了很多的奇迹，比如首先电脑的发明，以及他们所研发的苹果一型、苹果二型，就是现在用的DOS系统的核心技术，是苹果公司研发的。
还有苹果公司有300名员工，每个人都成了百万富翁，人们当时称苹果公司为日不落公司，佼佼者。
可是如今人们称苹果公司什么呢？
枯萎的苹果、衰败的苹果。
为什么？
就是有的时候领导者不善于协调管理，把一个稀世珍宝给毁了。
作为领导者的协调，有两个方面：
一个有效的协调管理过程，领导者既要善于内协调，又要善于外协调。
外协调是指本组织和外部社会环境的资源整合。
内协调是指领导者对组织内部员工的协调，对组织内部资源的整合。
分析苹果公司为什么衰败了，成为枯萎的苹果？
关键是领导者既不善于内协调，也不善于外协调。
首先说他不善于外协调，苹果公司的文化是一种封闭、内向的管理文化。
这种封闭、内向就使他藐视IBM的存在，一心一意只生产自己的品牌机，结果他的机器不能和其他的机器相兼容，失去顾客，失去市场，也可以说他失去了上帝。
同时苹果公司也不善于内协调，苹果公司的核心文化是什么呢？
叛逆。
恰恰这种叛逆精神为公司的灭亡埋了种子。
从公司成立那天开始，这个技术专业上的天才乔布斯，就藐视管理层，藐视销售人员的存在。
有一个销售大王叫斯卡利，这个人是个管理天才，如果乔布斯和斯卡利联手应该说会无敌于天下，可是乔布斯就是不能容忍他，和管理层两类人是水火不相容。
后来有一天，公司快垮掉的时候，苹果委员会作了一个决定，解雇乔布斯，炒了老板的鱿鱼。
一个被人称为日不落的公司，最后成为枯萎的苹果，非常令人惋惜，这就是一个领导者若不善于协调管理，可能就会使组织没有效应。
一个领导者善于管理，可能会使同样的权利产生不同的权利效应。
比如，人称为创造管理史上奇迹的艾柯卡，艾柯卡这个人很了不起，人的一生如果能做成一件事，就已经是非常的不容易，艾柯卡一生应该说创造了两个世界五百强。
原来艾柯卡是给福特公司作行政总裁，30年把福特公司搞得蒸蒸日上。
后来可能他跟老福特没协调好，离开了福特公司，去了风雨飘摇的格莱斯勒。
艾柯卡受命于危难之际，到了濒临破产的格莱斯勒，经过他五年精心协调，使一个快破落的企业，快衰败的企业起死回生，又回到了强大的企业阵营中，回到了世界五百强，所以人称为创造管理史上奇迹。
艾柯卡到了克莱斯勒之后，既要对组织进行外协调，又要进行组织的内协调。
他首先要说服国会，同意给这个濒临破产的企业贷款作担保，他成功了。
整合了外部资源，国会还真的给他作了担保。
同时他还要对内协调，要说服员工，他想说在困难时期大家能不能稍减点工资，好渡过难关。
遭到工会方面的反对，投了反对票，不信任票。
于是有一次艾柯卡在劳斯核心人物参加的会议上，当场作了一个决定，他宣布本人下一年度只拿一美元工资，这个宣言奏效了，工会方面立刻转向支持他，共同去说服员工，在面临困境的时候，在面临濒临破产的时候，大家携起手来，为了渡过难关，减点儿工资，那么很快又说服了员工，所以他在五年之内就获得了成功。
很多人非常羡慕他的成就，就问他：
你怎么就能这么有效的管理组织？
艾柯卡总结了自己一生的管理哲学，说了一句核心的话，他说：
对于一个优秀的管理者来说，协调就是一切。
1.3 协调与沟通的关系
什么是沟通？
沟通是指他和协调是什么关系？
首先说沟通是达到协调管理的工具、方法、桥梁。
具体的讲，沟通是指人与人之间传达思想，转移信息的过程，一个人获得他人思想、感情、见解、价值观的一种途径，人与人之间交往的一座桥梁，通过这个桥人们可以分享彼此的感情和知识，消除误会、增进了解的过程。
沟通在现代管理中，他和协调是什么关系，是一种方法、工具、桥梁，通过沟通达到协调管理的目的。
1.4 协调与沟通在现代管理中的重要意义
协调跟沟通在现代管理当中，都占有非常重要的地位和作用。
我举两个70%的关系：
第一个70%是说什么呢？
在管理中所进行的大量的管理工作，或者说70%的工作是干什么呢？
是在进行协调沟通。
比如谈判、座谈、面试、发邮件、发传真、发文件、对下属批评表扬，是在进行沟通，通过沟通达到协调管理的目的。
第二个在管理中的70%，凡是在管理中出现障碍，70%是由于沟通不畅所引起的问题、矛盾、不协调。
从这个意义上讲，无论是东方管理还是西方管理，协调沟通在现代管理中，都占有非常重要的地位和作用。
有一本书，这本书很有名，在世界上再版十次，《管理学》，是由哈罗德等人写的。
他们在书中给协调下了一个定义，说协调已经成为管理的本质。
为什么要把协调看作管理的本质？
他们是这么强调的，很多权威人士把协调看作主管人员的一项独立的职能，然而认为，把协调看作管理的本质、目的更为确切，为什么呢？
因为主管人员他的中心工作就是要协调在组织内部、在利益上、在力量上、在时间上、在方法上等分歧，把大家分散的目标协调到组织目标上来，所以从这个意义上讲，认为把协调看作是管理的本质、管理的目的，更为确切。
无论是东方还是西方，把协调沟通都看作是现代管理中一个非常重要的职能，甚至是管理的本质和目的。
上个世纪八十年代到九十年代，亚洲出现了四小龙。
日本这时候的经济发展异常迅猛，美国已经感到了一种危机，所以他们提出一个问题，为什么东方人把人类的管理提高到这样一个崭新的层次？
他就派了很多管理专家、有关人士，去考察日本。
他们考察了日本的社会、经济、政治、文化，想发现日本成功的秘密在哪里？
探究他成功的最终的根源是什么？
经过考察发现：
日本的成功不是基于资金，不是基于技术，因为资金和技术这方面西方绝不亚于日本。
还发现日本的成功也不仅仅基于人才战略的成功，在这方面美国的人才战略比日本还要高上一筹。
二战时期，美国就开始了人才战略。
二战一开始，很多欧洲各国有名的科学家都纷纷的跑到了美国，像爱因斯坦等。
在四十年代，实际上这些科学家先从事科学技术领域的尖端研究，为美国确实做出了巨大的贡献。
可是到了五十年代，美国的人才战略变了，不让这些科学家在这种尖端科技领域进行研究，而让他们干什么呢？
到大学去当教授。
为了让这些科学家把他们的思维方式、素质、知识、他们的一切优良的品质，交给美国的后一代，培养美国的后生，所以美国的人才不断的涌出。
美国人就奇怪了，日本的成功既不是基于资金又不是基于技术，也不仅仅是人才战略，因为美国的人才战略比他还高明。
那么，到底日本的成功是什么原因呢？
发现一个秘密，日本的成功是基于一种深层次文化背景的成功，就是把儒家思想的内协调理念成功的运用到管理中，创造了一个内协外争，就是对内协调，对外抗争这个效应，而且他们特别推崇儒家思想的“和为贵”，把“和为贵”思想作为他们的主体价值理念。
美国人一下子明白了，原来日本的成功是一种深层次文化背景上的成功。
知道美国是一个移民国家，他的历史并不长，250年到300年的历史，发展得很快。
他们有一个主体思想，非常注重杜威的实用主义哲学，作为他的价值理念，把一切有用的东西都是拿来主义。
美国后来很多的高等院校培训机构，也去学习儒家思想。
比如著名的西点军校，就成立了中国古代辩证法思想研究室，为培养他的高级人才提供了思想库。
老子有一句话：
治大国若烹小鱼。
被里根引入他的《国情咨文》。
里根在《国情咨文》里说，治理国家就应该像老子说的，像煮小鱼一样，一定要清静取道，无为而治。
治理国家像煮小鱼一样，不能老是来回变换政策，不能老是折腾个子，小鱼就容易弄碎，弄烂。
不能处处扰民，不能处处设卡，而是要无为而治，取之有道。
还有他把一切优秀的思想，都为他所用。
雷锋是中国的一个英雄，是个榜样，西点学校也专门为雷锋塑了一个像，让他的年轻的后生们去学习雷锋，全心全意为人民服务的精神。
究竟应该从哪方面进行协调沟通管理呢？
重点谈这样几点：
2、组织目标的协调
2.1 领导者的两个职能：
决断与执行
刚才我讲了，主管人员的中心任务，就是把大家分散的目标协调到组织目标上来，那么究竟应该怎样进行组织目标的协调，这是首要的管理的职能。
毛泽东他老人家说，作为一个领导者，有两个职能：
第一个职能叫出主意。
尼克松在《领袖》里也说，领导是干什么的呀？
领导的第一要职，就是决断明确、正确的目标。
无论是毛泽东所说的决断，就是出主意，还是尼克松说的决断明确、正确的目标，在现代管理当中，从组织角度就是决策，从领导者个人的角度就是决断。
一、决断问题，决断明确、正确的目标
在现代扁平式管理的时代，就是减少官僚层级的时代，对目标的决断有三级的管理。
如果说上一个世纪，按照马克思韦伯说的，是一个官僚管理层级的时代，已经过去了。
21世纪所面临的是一种扁平式化的管理趋势，即使在扁平化，还有三个层级目标的决断管理。
第一个层级是，战略目标。
作为一个系统，一个组织，一个企业，一个单位，要制定三到五年的目标、规划，这叫战略目标管理的第一个层级。
第二个层级是，策略性目标。
中层领导者根据组织的战略目标，和本部门的实际，制定两到三年的发展计划。
最后一个层级是，每一位实际工作中的管理者，根据战略目标和策略性目标，制定的行动、计划，这是第三个层级。
说目标的决断，是对领导综合素质的一种挑战和考验。
因为对目标的决断，是对整个领导者的胆识、经验、能力、素质、心理、智慧一种综合挑战。
现在决策目标的模糊性，还有决策做主体认识问题的局限性，决策结果的多样性，都会给决策带来巨大的挑战。
所以在协调目标当中，提出了要怎么系统运用思维方式，包括高层的咨询，发挥每一位实际工作者群体的智慧，来进行决策。
二、执行
为了使目标落到实处，要对组织目标进行协调。
第二点怎么样执行？
执行是实现目标的路径、途径。
执行也对提出了很高的要求，现在有一个非常重要的理念，叫执行力。
实际上就是实现目标的路径、能力。
2.2 在管理中应该避免的失误
决断和执行这是组织目标中最重要的两个职能，需要协调的两个职能，是对领导者综合素质的一种要求，应该在管理中尽量避免失误，下面是应该避免出现的几点失误。
一、布里丹效应
布里丹是一个寓言故事家，用一个生动的饿死在两堆柴草中的小毛驴为例子，形象地比喻管理者往往会出现决断的失误和执行不力，执行无效力等问题。
有个聪明的小毛驴，一天他出去觅食，突然发现两堆相距十英尺的柴草，在他左边是一大堆的干草，在他右边是滴着露珠的嫩草，这个小毛驴特高兴。
他先奔向大堆的干草，刚想吃，心想我在吃干草的时候，那边的嫩草让别的毛驴吃了，我岂不是尝不着鲜儿了，不是很可惜吗，我先去吃那边的嫩草。
来到滴着露珠的嫩草旁边刚想吃，心想这嫩草确实很好吃，可是太少了，我要吃嫩草的时候，那边大堆的干草被别的毛驴吃掉，那我不是要挨饿吗，我还是先去吃干草。
于是他又放弃了嫩草，又跑到干草堆，刚想吃干草，又回来要吃嫩草。
刚想吃嫩草，又回去吃干草，这个小毛驴最后终于饿死途中。
为什么他会饿死途中呢？
就是由于他不善于决断，造成管理的失误，也不知道如何去执行。
首先要知道问题怎么去解决，要分析问题的根源在哪？
分析布里丹小毛驴，他究竟在落实、执行、决断目标中出现了什么失误？
说布里丹小毛驴有这样四点失误：
第一个严重的失误就是，决断无序化
决断无序化就是标准很多，很乱，到底是要数量，要质量，要颜色，还是要味道呢？
他不知如何抉择，最后饿死途中。
排序对现代管理者是一个基本功，为什么呢？
因为家有千般事，哪个是你第一位要干的呢？
哪个是你最重要干的呢？
不善于排序，就没有管理的效应。
在管理中以什么为排序的准则、原则呢？
是价值取向。
作为领导人员，作为管理者，的价值取向是什么呢？
公共服务意识，民众的利益，这是进行决策，执行目标的时候，首先第一位需要考虑的。
讲一个引起大家思考的例子，大学生高考作文，是说年青人以什么为自己的价值取向？
一个年青人背了七样宝贝过河，来到河边，摆渡老者说：
“你背这七样宝贝太沉了，我的船承受不了，只能背六样宝贝和你，去过河。
你得有所决断，有所取舍。
这个年青人背的七样宝贝对人生都很重要，第一个是地位，第二个是财富，第三个健康，第四个机敏，第六个智慧，第七个是诚信，这个年青人摸来摸去，觉得都很重要，不舍得丢。
这时候一阵风来了，摆渡老者说，你得快点决断，否则无法执行过河的任务，没法落实过河的目标。
年青人决断了，把第七样宝贝给扔掉了。
在现代市场经济过程中，一个组织，一个企业，一个民族，如果没有诚信，那将一事无成。
而这个小毛驴的错误在于他既不善于排序，又不知道以什么为他排序的准则？
第二个严重的错误，所用的时间无限的延长，一再失去机遇
小平同志说：
决策要及时，机遇要抓住，这对管理是更重要的。
不善于把握机遇，将失去生存的空间。
有一个发明电的叫本杰明·富兰克林，他也是美国《独立宣言》起草人之一。
本杰明在搞电的研究中，觉得社会学对他也很重要，所以他也参与了一些社会改革。
他有很多弟子，其中有一个学生跟他说：
“老师，我准备去搞市场经济。
”本杰明说：
“好呀。
你去搞市场经济，我给你两条忠告，你遵守这两条忠告，市场经济会搞得很不错。
第一条忠告，时间就是金钱。
第二条忠告，诚信就是金钱。
”这个年青人遵守了这两条警告，因此他的市场经济搞得很好，买卖搞得很不错。
中国在改革之初，曾经把第一个信条时间就是金钱也张扬了一番。
深圳改革之初在路标上写着，时间就是金钱，也引起社会的很大反响。
当时也有人不理解，说中国怎么什么都往钱上看，时间也成了钱。
时间确实是重要的资源，一去不复返，失去机遇，就会被动，就会挨打。
所以这个小毛驴由于没善于把握机遇，就失误饿死了。
第三个严重失误，情绪乱
高层领导在决策当中，绝不能犯情绪化的问题，中层每一位实际工作中的领导，都要理智、实事求是、客观、长远的看问题，这叫决策的科学化。
总结小毛驴犯的三个严重失误，第一个是决策无序。
要求排序是管理者的基本功，善不善于排序。
第二个是善不善于把握机遇，也是有没有管理效应的第二个基本功。
第三个就是不能出现情绪化问题，情绪化会使失去理智、不客观、不够长远的看问题。
刚才说到防止布里丹效应，出现的三个失误，一个要注意防止管理的无序化，有序化、排序是管理的基本功之一。
第二个小毛驴犯的错误是无限延长时间，拖延时机，失去机会。
在现代管理当中，你不善于把握机会，就会失去自己生存的机遇。
第三个小毛驴的失误是，情绪化问题。
不客观、不理智、不能够长远实事求是看问题。
这也是在决策和执行当中，要避免出现的负效应。
二、不可模棱两可
在决策和执行当中，注意协调目标当中不可出现模棱两可、含糊其辞，这也是在管理当中应避免出现的一个严重的失误，就是管理的无效率。
含糊其辞、模棱两可是说根本就不做决策，或者是在管理当中，决策当中耍滑。
这个典故来自于唐朝，有个宰相叫苏味道，这个人很有文采，六岁的时候能做一笔好文章，后来官做的很大了，成为一国的宰相，给武则天当副手。
在他的一生从政当中，对民族、对国家、对老百姓没任何创建，反而发明了一个理论。
在管理中他说：
决事不宜明确。
决断事情别明确表达，但求模棱，以持两端。
他遇事遇而不决，犹犹豫豫、含糊其辞。
他的这种为官之道，遇到事情不明确表态，事要办好了，那是我的功劳，而办砸了一推，所以老百姓就给他起了个外号，叫他模棱鼠，苏模棱。
实际上苏味道就可以成为这样的官，馊味道。
在决断和执行当中，千万不能出现这种含糊其辞，模棱两可、议而不决的现象。
三、费雷比定理
组织目标协调当中第三个要注意克服的负效应，关注费雷比定律。
关注费雷比定律强调的是，造成领导无效率的根本原因，就是领导者往往把自己最主要的精力去干次要的事，这样就会造成管理的无效率。
在管理当中，强调领导要用最主要的精力去干最重要的事，这样就会用最少的时间干最多的事情。
费雷比全称叫小奥斯卡费雷比，是美国的一个战略管理专家，是他总结管理的经验提出来的费雷比定律，对我们的启发也是非常深刻的，就是领导要善于把握机遇，而且要善于抓重点。
家有千般事，哪个是你最重要抓的。
否则有好的、优秀的决策而没有有效的执行，决策也不能落到实处，这是组织协调目标第三个注意克服的负效应。
3、工作关系的协调
3.1 权变理念与权变管理
在组织协调当中第三点，工作关系的协调。
为什么要强调在工作关系中的协调呢？
因为我们的组织是由千差万别的、个性不同的下属共同参与进来的，去完成组织目标。
领导者在工作当中就会采取千差万别的领导工作方法，来领导不同的下属。
东西方的管理思想会不同，就是同一个组织，作为领导者对张三、李四的管理方式也不会类同。
因此怎样在工作关系中协调，一个重要的管理理念就是，权变管理。
运用权变管理的模型，来提高工作关系协调的绩效和水平。
权变管理，在现代管理当中，特别是现代管理丛林的时代，具有一定的前瞻性，具有一种时代感。
著名的管理大师菲德勒先生，在《领导效能论》和《领导效能新论》里，把很多的关于权变的理论加以结合，变成一个系统的管理理念，权变管理。
这个权变理论，在上个世纪末到本世纪初，用来培训世界五百强的很多高层主管，比如通用电气、波音、北美银行、美孚石油这些高层主管，经过权变理论的培训，都觉得受益匪浅，所以用这个理念来贯穿于我们的工作协调当中，以及他的模型的运用。
什么叫权，什么叫变？
我个人认为权是讲权衡比较，判明情况，审时度势。
变是指因势利导，把握局势，变更方式。
3.2 权变理论的三个管理模型
这个理论具有划时代意义，他有很多的模型，从工作关系协调的角度，介绍三个重要的模型：
一、领导二维理论和领导行为四分图
1）二维理论
这个模型强调领导关系方式千差万别，但是无论东方也好，西方也好，无论是同一个组织领导者也好，千差万别的领导方式也好。
其实归结为两大类，关心工作，关心人。
关心工作，关心人用两个维度来表示，就叫领导二维理论。
关心工作，也叫任务型领导，或者称为工作行为，由低到高。
这种风格的领导，他最关注的是组织的任务，组织的绩效，组织的权限，组织有没有效率，工作是他心中最重要的目标。
还有一个维度是关心人，关心人也叫关系行为，或者叫关系型领导。
这种风格的领导最关注的是人本身，下属的需要是否得到了满足，组织内部关系是否融洽，同事和下属情感是否融通，人是他首要关心的。
2）领导行为四分图
关系行为是由低到高两个点，工作行为是高低两个点，二乘二形成领导行为的四分图。
领导行为的四分图就是在工作行为高和低，关系行为高和低，形成的四个矩阵，管理的方阵。
第一个方阵就是高工作，低关系。
在这里的领导风格体现在，对工作极度的关注，关注组织的绩效、组织的效率、组织的权限，而较少的关心人的因素。
第二个方阵是高工作，高关系。
既关心工作，也关心人。
既注重组织的目标，也关注下属的需求愿望是否得到满足。
第三个方阵是低工作，高关系。
这个风格中的领导最关注的是人的因素，和大家情感是否融洽，下属的需求愿望是否得到满足，而对工作任务关注程度比较低。
第四个方阵是低工作，低关系。
既不关心工作，也不关心人，很洒脱，很超脱，无为而治。
3）二维理论和行为四分图的启示
关于领导二维理论和行为四分图，究竟给什么样的启示呢？
大概有两点：
第一点，高工作高关系不见得总是有效，低工作低关系也并不见得总是无效。
依据环境不同，任务不同，时空条件不一样，下属能力状况不一样，应该采取不同的方式。
第二点，有效的领导不能只强调工作，或者只强调人。
应该把工作行为和关系行为二者有机的结合起来，才是一个有效的领导。
二、方格管理原理
方格管理模型是建立在两个维度基础上，就是刚才所说的关心工作和关心人的基础上，加以量化，把工作行为、关系行为都用123456789加以量化。
当管理科学进入到量化更具有实证性，或者更具有操作性。
工作行为九，关系行为九，九乘九一共形成81个管理方格，这就是管理方格原理的基本内容。
两个行为交叉点就是一种典型的管理领导风格的体现，81种当中介绍七个有典型意义的管理风格。
第一个是1.1型，贫乏型管理
1.1表示工作行为是1，关系行为也是。
这种风格的领导既不关心工作，也不关心人，他只做维持自己最低职务的权限内的工作，照章办事，不超越制度。
组织内出现冲突和矛盾，他也尽量超脱，置身于局外，不在乎别人怎么评价自己。
第二个是1.9型，俱乐部型管理
1.9型中的1表示工作行为1，关系行为是9。
这种风格的管理者，最关注的是人本身，和同事、下属情感是否沟通、融洽，他最关注的是组织内人们的工作能力、人际关系是否协调，有没有闹冲突。
推行工作的原则，只要得到大家的拥戴支持，尽量避免出现组织内的冲突，尽量平息大家的情绪。
推行工作主张，首先考虑别人的态度，别人的见解、想法。
所以单纯用1.9型恐怕比较脆弱，如果组织内出现冲突、矛盾，就没有什么管理的绩效。
第三个是5.5型，中庸之道似的管理
能够体现三千年儒家思想的核心理念，第一个5表示对人的关注，第二个5表示对工作的关注。
他既不过分偏重人的因素，也不过分偏重任务，二者兼而有之。
推行工作主张，不强迫命令，而是说服、恳求。
在和下属一起工作的时候，总是考虑过去的事件、经验，别人的判断，缺乏首创精神，认为凡事差不离就行了，大家都认可，维持现状就足以了。
第四个是9.1型，偏重任务式的管理
这个9.1当中的第一个9是表示工作行为9，1表示对人的关注。
这种风格的领导最关注任务本身，组织的绩效，组织的效率，组织的集权关系。
他的原则是只有工作的任务完成得好，才算好，所以较少的关心下属，关心人的因素，强调有
升级会员 