3培训需求组织分析文献综述(范例).doc

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培训需求组织分析文献综述

（只学习文献综述撰写方式，格式需调整）

培训需求组织分析的范围

（一）20世纪60～70年代的组织分析研究

组织分析概念是20世纪60年代提出的，McGehee和Thayer最先提出培训需求分析应该从组织、任务和人员三个层次上进行，并主张首先进行组织层次分析，以确定应该追求的最佳组织目标。

他们认为，组织分析的范围主要是在组织战略、组织资源以及资源分配上，从这里可以明确培训应在哪里进行和何时能运用组织中提供的各种信息（Goldstein，1980；Blanchard&Thacker，1999）。

此后，学者们纷纷就培训需求组织分析的范围提出看法，不过在20世纪60～70年代多数研究集中在组织目标和组织资源方面，认为这些组织特点影响着组织培训的方向选择，是保证培训计划成功需要考虑的重要因素。

如Katzh和Kahn提出组织分析应按下列方面进行：

目标：

产品与服务质量提高，生产率改进，争取更大市场占有率，建立新市场等；顾客满意度：

减少投诉，加快送货及时性，提高组织与产品形象等；内部流程的改进；技能资源；绩效指标等（Leat，Lovell，1997）。

（二）20世纪80～90年代的组织分析研究

20世纪80～90年代越来越多的学者发现，一些培训计划的失败原因并不在培训内容的选择上，而是因为组织本身的限制与冲突，例如管理者与员工的抵制，由此发现组织文化与气候也是影响培训成败的组织特征之一，能够预测受训者能否将所学技能运用到工作中去（Wexley，1984）。

Rouillier和Goldstein（1993）进行了一项对快餐连锁店的研究，证明组织气候可以推进也可以阻碍受训者运用所学技能。

Tracey，Tannenbaum和Kavanagh（1995）通过对一家超市的研究，也显示了组织文化与气候与受训后的行为有直接关联。

这一时期组织分析研究的另一个进展是发现组织外部环境制约也会影响到培训。

例如法律法规就是组织外部环境制约的重要方面，Ledvinka&Scarpello认为法律法规的变动会影响企业经营活动，为了确保企业管理者了解这些法律法规变动的影响，就需要进行培训。

而跨国经营的环境制约则使企业不仅要对外派人员进行派遣国的语言培训，更要进行派遣国的文化培训（Goldstein&Ford，2002）。

在对组织资源的认识方面，这一时期也有扩展，Boydell和Armstrong将人力资源看作是组织资源特征的一个重要方面，认为组织需要通过人力资源计划确保获取与保留所需人员的数量和质量，才能适应不确定的变化环境，这是认识组织培训需求的一个重要来源（FrancesandRolandBee，1994）。

（三）新世纪初的组织分析研究

进入21世纪后，有关组织分析的研究在各个领域都有深入的发现。

诺伊（2001）研究了企业战略方向与培训类型的联系，指出各种战略不同，对企业将资源（金钱、培训者的时间、方案的设计）用于何种培训具有重要的决定作用，并具体描述了四种战略的培训需求模型。

同时，诺伊还提出培训资源是组织资源的重要方面，认为企业有必要弄清楚自己是否有充足的预算、时间和专业人员来进行培训。

McConnell（2003）也认为，培训需求分析首先就需要对培训部门的组织结构和能力进行分析，因为培训需求分析要由培训部门来负责，它的结构与能力决定了培训分析以及培训本身可否由组织内部来承担。

通过文献回顾可以发现，培训需求组织分析的范围主要被确定在组织目标与战略、组织资源与分配、组织文化与气候、组织外部环境制约四个维度上，每个维度又包括若干子项目。

从组织目标与战略分析培训需求的方法

（一）分析组织目标的方法

任何组织的培训资源始终是有限的，而组织需要进行培训的项目又可能是大量的，但是组织不可能也没有必要对所有的培训项目都投资，所以培训决策必须确定将有限的经费投入到什么培训项目上。

分析组织目标的意义在于，它为组织提供了培训必须优先考虑的方向，有利于选择培训重点。

例如，如果质量是工作岗位第一重要的因素，那么组织分析就要懂得有关质量的关键能力开发是应当优先考虑的中心（Blanchard&Thacker，1999）。

任何组织都是为了完成一定的使命而建立和发展的，组织使命是一个组织存在的根本动因和前提条件，因而也是组织总体目标分析的方向。

分析组织目标首先要清晰地了解组织目标。

当组织目标不清晰时，设计或执行培训计划就会发生困难，结果也将导致评估过程中使用的标准不明确。

有时候，仅仅因为不知道组织目标在哪里就能判断培训计划失败，原因就在于如果培训计划与组织目标有冲突时，会使员工感到困惑和不满（Goldstein，Ford，2002）。

London（1991）根据组织目标的清晰度和可行性，把组织目标分为目标清晰且达到目标是可行的、目标不清晰或在过程中不断变化以及目标清晰但达成目标是不可行的，并提出了相应的培训策略。

（二）分析组织战略的方法

　　战略是组织目标具体化的阐述，通过分析可以从中发现与之相匹配的培训方案，能够很好使培训计划为实现组织战略服务。

雷蒙德•A•诺伊（2001）阐述组织分析时指出经营战略不同，决定了企业的培训内容不同，并用图表的方式具体描述了分析四种经营战略的方法，也给了我们一定的启示，所谓分析组织战略的方法就是：

通过了解所选择战略的类型，明确实施战略的重点、达成战略的途径和人力资源改进的关键点，从而为实现这些任务决定所需要开展的培训内容。

从组织资源分析培训需求的方法

（一）分析组织物质与资本资源分配的方法

审视组织物质和资本资源是为了了解组织资源投入的方向，从而考虑如何使培训计划与之配合，以便使组织资源的运用发挥最大效用。

分析组织物质与资本资源分配，明确组织添置大批物质与机器设备的方向，以及弄清楚预算资金投入何方。

如果企业为扩大生产添置了新的机器设备，就要求对员工进行掌握新机器设备的培训，职位不同的人所进行培训的重点也是不同的，例如一台新的包装设备，对于修理人员、管理人员、质量检查人员以及操作人员的培训要求就不一样（McConnell，2003）。

如果企业在已经拥有大量的物质与机器设备的情况下招聘新员工，就要对新员工进行操作和安全的培训。

对原有机器设备的个别零部件进行调整，从而导致设备操作流程改变时，也要对员工进行操作培训。

（二）分析组织人力资源的方法

组织由于人员退休、调整、年龄等原因会引起对人员储备方面的培训需求。

对此Armstrong（1991）提出运用人员接替计划对组织的人力资源进行分析，以确定组织培训重点。

人员接替计划是人力资源计划的特殊形式，即根据企业战略，在人员储备需求和培训需求之间建立紧密的联系，以尽可能地确保由于提升、退休、死亡、离职带来的空缺有合适的管理者，同时确保在未来建立可供任命的管理者梯队。

而确定组织中哪些特殊人员需要培训可以采用统计分析的方法，例如，制定一些培训计划以帮助妇女和少数民族进入一般情况下他们极少能进入的工作领域；同时统计分析可以反映不同群体的不同培训需求，例如，基层管理者需要更多的技术培训，中层管理者更需要人力资源管理方面的培训，而高层管理者则需要更多关于战略与构思方面的培训（西蒙•多伦，2000）。

随着科学技术的发展，计算机数据库的运用使得获取人力资源信息变得更加容易。

（Kavanagh，Gueutal，Tannenbaum，1990）。

企业可以建立一个与人力资源储备相关的数据库，以随时监督企业的人力资源情况，当发现人员配置达不到企业要求时，就可以根据企业人员需求制定培训的重点。

（三）分析组织培训资源的方法

培训资源在组织分析中有着举足轻重的作用，因为培训资源的充足与否不仅决定着企业培训所采取的形式更决定着企业能否开展培训。

培训资源包括企业的培训经费、培训时间以及培训相关的专业知识（专业人员）。

培训资源决定着企业是否采取培训。

例如，企业考核出有些雇员是计算机盲，在考虑到组织的培训经费、培训时间后，为了节约成本而让这些人员调动工作。

这种战略说明公司更愿意把资源分配到人员甄选和安置上，而不是用于培训（雷蒙德•A•诺伊，2001）。

在企业决定采取培训后，培训的形式也要根据培训资源而定。

例如，P.NickBlanchard&JamesW.Thacker（1999）指出怎样提供所需培训的决策是根据人力资源部门有多少经费支出来决定。

是聘用外部顾问，还是内部开发，这要看问题的多少，而不是花费最少的。

如果企业决定从外部获得培训项目，雷蒙德•A•诺伊（2001）建议使用征询意见书（RFP）来选拔能够提供培训服务的咨询机构和供应商。

从组织文化与气候分析培训需求的方法

（一）组织领导的支持

雷蒙德•A•诺伊（2001）认为培训取得成功的关键要素在于：

管理者对培训活动的参与是否抱有正确的态度，并且是否愿意向他们提供关于如何在工作中有效利用培训中学到的知识、技能、行为方式的信息。

戈尔茨坦&伏特（2002）特别指出高层管理者的支持，可以使培训者有机会使用他们在培训中学到的行为。

大量的实证研究表明，组织领导的支持对培训执行有着极其重要的作用，但是高层管理者要对培训做出有效支持，必须具备预见组织潜在发展的能力，只有对组织发展有益的培训才能获得必要的支持。

Sharon.Bartram&BrendaGibson（1997）认为，可以从聚焦对组织的认识、对成功的衡量、组织概况、定义什么是优秀以及顾客满意度这五个方面分析高层管理者对组织潜在发展的认识，了解他们是否能对组织发展需要的培训给予必要支持。

（二）组织观念与态度

组织内部对待培训的观念和态度，对发现培训需求、员工所学技能的转移和运用有重要的影响。

首先，运用问卷调查法调查员工对工作环境的感受以及他们的个人的需求与愿望是否协调一致。

如果发现组织中现存的态度需要得到转变时，就要考虑进行培训。

例如，西蒙•多伦（2000）指出，当组织表现出低归属感、高缺勤率及低落的士气时，必须通过培训来转变员工对组织的认识，培养员工对组织更深的归属感。

其次，要调动员工参加培训的积极性，参加培训的员工的态度积极与否决定着他们将会掌握技能和知识的多少。

Thayer&Teachout（1995）经过研究指出培训过程中提高迁移的活动能促进积极的迁移。

Burke&Baldwin（1999）指出在培训过程中即时观察的影响和员工的参与程度是影响培训迁移的因素之一。

最后，组织要为员工所学技能的运用提供良好的支持氛围。

因为组织是否提供机会让员工使用新的知识技能以及组织中是否有一种互相勉励、分享心得的氛围，将影响到员工能否顺利地将所学得的技能运用于工作。

SusanE.Jackson（2004）就指出支持培训的氛围会提升雇员成功地把从学习项目中学习的技能运用到工作中的机会。

（三）组织制度的支撑

组织制度可以使员工了解组织对培训的重视程度，从而使得员工自觉参与培训活动，并关注与自己有关的培训，从而更好地促进培训迁移。

组织制度对培训的支撑体现在两个方面：

组织制度会明文规定一些组织必要的培训。

例如，新员工的培训，以了解组织的结构、政策、程序以及福利。

通过组织制度的设立为培训的开展提供支持。

例如，通过员工的定期意见调查、部门会议的召开以及与离职人员的离职面谈等（McConnell，2003）。

从组织外部环境制约分析培训需求的方法

（一）政治法律环境制约

政治法律环境的制约会对培训项目的设计和评估、培训项目的参与人员甚至是培训记录的格式产生重要的影响。

培训必须符合现有法律和政府有关的规章制度。

例如，组织对员工进行培训时要遵守国家及地方的平等法，要满足特殊人员（如妇女和少数民族）的培训要求（西蒙•多伦，2000）。

组织必须密切关注法律法规和政府规章制度的变动，以使培训遵守新颁布的法律和规章制度。

例如，在1970年职位安全和健康法案获得通过后，要求大多数员工的培训必须符合该法案的规定，同时在工作中个人的操作也要遵守该法案的相关法