试论组织变革的动力与阻力来源.docx

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试论组织变革的动力与阻力来源

题目：

试论组织变革的动力与阻力来源

学院教育科学与管理学院

专业名称应用心理学

研究方向人力资源管理与开发

试论组织变革的动力与阻力来源

[摘要]：

各种组织是当今社会大系统中的一个开放的子系统,置身社会之中并深受其广泛而深刻的影响。

当今社会正处于急剧变化之中,组织变革的内涵也不断的丰富和拓展,企业组织承受着极大的压力,而这些压力往往又是推动组织变革的强大动力。

驾驭变革成为每个管理工作者最具挑战性的任务之一,只有善于广泛了解组织的外部环境,注重组织内部的调整，确定组织面临的威胁和机遇,驾驭组织与市场变化相匹配的变革,这样才能在变革中生存与发展。

[关键字]：

组织变革变革动力变革阻力

1.组织变革的概述

1.1组织变革的概念

组织是随着组织环境的改变和管理理论的发展、管理实践的丰富不断向前发展的,是一个不断变化演变的过程。

组织与变革是紧密相联的统一体。

组织变革就其本质含义来说,就是组织为了适应内外部环境变化,对其组成的各个要素进行调整、改变和创新从而更好地实现组织目标的过程。

组织变革是组织发展的重要手段,对维系组织生存,促进组织健全发展,体现组织本质特征具有重要意义。

组织变革意味着组织的现状与组织的目标之间存在差距。

这方面的差距有可能是组织与环境之间的问题,也有可能是组织内部之间的问题；有可能是生产经营方面的问题,也有可能是组织管理方面存在的问题。

组织希望通过变革朝着理想的方向发展,希望组织对环境作出更快速、灵活、积极响应,希望组织内部之间能有效地进行协调和运作,增强组织的凝聚力和竞争力。

组织变革的目标主要体现在两个方面:

一方面,通过组织变革使组织有效运作,实现与环境的适应。

另一方面,实现组织成员之间、群体之间、人一机系统之间的心理和行为上的协调,提高组织效能。

组织的生命在变革,不变革的组织必然趋于萎缩和死亡。

因此,组织变革要取得成功,就必须认识组织变革的规律,积极地、有计划地推进变革、领导变革,使变革走向成功。

1.2研究组织变革的动力与阻力的来源的意义

组织变革的成功与否,关系到企业能否取得持续的发展。

变革中总是伴随有动力与阻力的对立冲突,变革也在这两种力量的此消彼长中前进。

变革的动力或阻力实际上反映了人们对变革的两种不同的态度及其方向相反的作用力量。

这不仅与变革目标和内容有关,而且还取决于变革所涉及的广度和深度。

在很大程度上,动力和阻力两者之间的牵制与斗争决定了变革的发展过程、变革成本和最终的结果。

因此对组织变革动阻力的研究,有利于对变革进行全面认识,为变革管理决策提供依据。

影响变革管理决策的因素很多,而通过变革动阻力分析,可以找到许多决策影响因素,为方案评价分析、增加变革动力、消除变革的阻力和减少不确定性风险提供重要的决策依据。

很多组织在进行变革时,虽然具备了一些必要条件,如选择了正确的切入时间,拥有一定的物质基础,企业领导具有坚强的决心等,但由于对变革动阻力认识的不足、分析的不够,而不能最终将这些必要条件转化为推进变革的优势条件。

因此企业要想取得变革的成功,就必须对变革中的动阻力进行必要的分析,以便对其进行有效的管理。

2.组织变革的动力

2.1关于组织变革动力的来源和分类的理论概要：

Szilagvi（1983）认为组织变革的动力可分为外部力量和内部力量。

外部力量包括技术、产业变迁、国际贸易、企业及政府、人口驱动等；内部因素包括组织结构、组织流程及人员行为等因素。

Goodstein和Burke（1991）从生态观点出发，认为组织变革主要是因外部环境压力而很少有组织是主动因内部需求而作变革。

如新的法规、技术创新、竞争者的严重威胁、消费者的偏好的改变等。

Kanter、Stein和Todd（1992）认为造成组织变革的因素主要分为三类:

一是企业内部权利系统的变迁:

重要人事变动、经营权转移等将直接或间接导致企业结构、制度或文化的改变；二是企业成长过程中主导因素的变迁:

组织生命周期、组织成立的时间和存续的时间、组织成长的转变；三是环境变迁:

包括超环境、一般环境、产业环境、竞争环境的变化，如市场偏好的改变、原料市场价格变动、新兴竞争者进入产业等。

P.Robbins（1992）认为现代环境快速变动是组织变革的主要因素,包括就业人口素质的变化、技术变动、经济冲击、社会趋势、国际局势的变动和竞争对手态度等。

Steers（1993）认为组织内部和外部具有促使组织变革的因素。

内部因素主要有员工目标变化、组织目标的变化、工作技术变化、组织结构和环境的变化；外部因素主要有技术变化、资源可获得性变化、政治变化、市场与经济的变化。

Nadler和Shaw（1995）认为组织变革主要由外部不确定性引起的,外部不确定性主要包括:

技术创新、法律法规的变化、市场及竞争力、组织成长、宏观经济趋势和危机、产品生命周期与产业结构变换。

Tushman和O’Reilly（1996）认为组织变革是环境引发的一种必然的组织演进活动,产品和组织生命周期不同阶段的主导环境因素和特征是组织变革的主要动力。

2.2组织变革的分类

综合上述主要理论概述和已有的相关研究，本文把组织变革的动力以存在空间、动态环境两种形式进行详细的分类分析。

2.2.1根据存在空间，划分为外部动力与内部动力。

外部动力，也称为宏观动力。

组织（企业）的变革常常是由其外部环境中的某些因素的变化引起的。

组织（企业）的外部环境可分为一般环境和特殊环境两种。

一般环境是指对任何企业都有同样或类似影响的环境。

如国家的政治、经济、技术、科学、法律、人口、生态和文化等因素。

特殊环境是指与某一行业或某一系统的企业有关的特殊因素。

2.2.1.1外部环境对变革的影响集中表现在以下几个动力方面:

（1）政治动力

任何企业内部的变革都会受社会政治因素的影响。

其影响力量包括统治阶级的政权在握、政治体制的改革、国内政治局势稳定、民主和法制的健全、方针政策的正确、社会风气好、国际政治与风云有利的变化等。

（2）经济动力

经济发展生产力水平的提高,劳动生产条件与物质条件的改善,生产方式发生变化等,将推动企业的发展等；社会经济结构的发展,产业结构的变化,经济体制的改革推动各级企业的改革和调整；经济发展会影响教育、文化、科技及人们思想观念的变化,这些变化对企业组织变革都有影响。

（3）科技动力

新技术的推广和使用,计算机技术和自动化过程对生产企业的设计、制造工艺、检测能力、经营能力等提出新要求,从而促使企业与企业改变不适应的状态。

随着信息技术的发展,企业内外的沟通日益重要,信息管理的职能大大加强,企业系统更加开放。

（4）市场动力

包括金融市场、房地产市场、信息市场、产品销售市场、原材料供应市场、人才和劳动力市场等。

（5）自然环境动力

天文、地理原因引起的气温、风、云、雨、雪、雹、潮汐、地震等自然力量可以对不同企业产生不同的动力（甚至是阻力）。

2.2.1.2内部动力

这是在企业的内部起作用,并在企业管理部门控制之内的要求改革的力量。

根据已有的研究总结出以下主要的动力因素:

（1）组织结构动力

随着组织结构的网络化、扁平化、虚拟化,组织结构动力对变革作用主要有:

通过部门化的划分或单位联合成部门的变革方式使正式组织系统中产生许多分系统。

新结构形式的创建,如混合公同、跨国公司、地区性运输系统和多单位的保健实施系统等,常引起很多其他的变革。

以及内部结构的其他变化,如特别委员会、任务小组、规化管理结构的变革等。

（2）技术动力

技术系统是企业变革的重大推动力。

机械化、自动化化对于企业有着广泛的影响。

某种新技术的采用会导致生产企业的深刻变化、劳动生产率的大幅提高,并影响到企业结构和员工的心理状态。

（3）个体动力

企业变革的动力经常来源于社会心理系统,企业变革及其目标的实现在很大程度上依赖于人的因素。

企业内部的群体动力状态、人际关系、信息交流和意见沟通、团体的凝聚力和士气等,还有每个企业员工的士气、态度、行为、意见和要求等对整个企业的变革都有重要的影响。

员工对企业的新的要求是企业变革的驱动性因素,是企业变革成功的基础。

（4）领导动力

领导者是企业变革的中心人物和最终决定变革的人员。

变革可以来源于；领导行为自身的调整,如领导风格、计划控制的方法或参与决策的程序变化等；可以响应别人的建议或积极的敦促变革；还可以利用内部和外部的顾问、参谋来促进企业变革等。

（5）文化动力

企业文化建设是企业建设发展的一个重要方面,不仅影响着企业员工的行为,同时对消费者起较大的作用。

企业文化建设好了,员工对企业有很强的认同感,整个企业就具有很强的凝聚力、向心力,大家群策群力,对企业变革和发展就有了推动力。

同时企业建立优秀的营销文化,树立了良好的公众形象,可以引导大众消费,促进企业销售量的提升,业绩的提高。

2.2.2根据动态环境，把变革动力分为经济全球化动力、信息技术变革的推动力、客户的新需求和知识经济的压力。

2.2.2.1经济全球化动力

（1）关税降低、经济全球化正以不可阻挡之势席卷世界每个角落。

贸易关税大幅降低,极大地促进了经济全球化进程。

国际贸易、国际投资的迅速发展,技术、信息、人才的传递与流动加快,使得各国经济联系日益紧密,相互依存。

（2）市场变化加快，能将这些变化视为机会,并因而拟定全球战略远景、调整组织及竞争优势以掌握这个新环境的企业,将可脱颖而出,成为最终赢家2.2.2.2信息技术变革的推动力

（1）英特尔前任总裁葛罗夫认为现代企业已经进入了“十倍速时代”,为了获取在竞争中的主动地位,企业不能象以前那样按部就班。

我国大部分企业正处在用信息技术改造传统产业的过程中，实现跨越式发展的关键时期,信息技术变革对组织变革的影响自然是深刻而又广泛。

（2）无边界电子经济正像贸易和投资全球化改变了全世界的商品和原材料生产一样,无边界电子经济的出现可望转变服务部门。

这种新兴无边界服务经济有四大特征:

越来越漠视地理、距离和时间；服务业尤其是金融服务、电信和运输正在为世界经济创造一个全球基础设施；全球服务经济将是以知识为基础的经济,其最宝贵的资源是信息和智慧；无边界技术使国与国和地区与地区的关系变得平等。

2.2.2.3客户的新需求

企业竞争力最主要的是竞争顾客的能力,与客户没有关系的竞争力,不是真正的竞争力。

因而创建面向顾客而又敏捷的组织,及时地把握客户需要并满足客户需要,使顾客满意,创造忠诚顾客成为打造企业竞争力的重要课题。

客户是企业最重要的资源,然而赢得这一宝贵资源是相当困难的,尤其是在巨变的市场环境下,顾客行为更难把握了,具体表现在两个方面：

顾客需求多样化、个性化和顾客需要快速响应。

2.2.2.4知识经济的挑战

（1）知识成为企业的主要资产，与传统的工业企业资产三要素,即土地和自然资源、资金和劳动力比较起来,知识成为企业最可宝贵的财富与源泉。

正如彼得·德鲁克所言“在现代经济中,知识正成为真正的资本与首要的财富。

”

（2）知识企业是人本企业。

知识经济时代的企业特征不同于工业经济时代,其中重要的差别之一是劳动力结构不一样。

“知识员工”（德鲁克,1993）崛起和地位发生巨大变化。

知识经济对劳动力的偏好是知识员工。

如何开发员工能力和赢得员工的心成为知识管理的重要任务。

（3）知识企业的灵魂:

变革与创新。

知识经济的竞争是知识创新与运用速度的竞争,谁先掌握新知识、拥有新技术、推出新产品和新服务,谁就将赢得市场的青睐,谁就将获得知识投资规模递增效益的可能,赢得锁定的先得收益,否则会坐失先机。

3.组织变革的阻力

3.1关于组织变革阻力来源和分类的理论概述

Richard（1989）认为阻碍组织变革的因素主要有过分注重成本、无法察觉的好处、不确定性的规避、缺乏协调合作、担心损失。

Donnelly（1994）认为企业组织变革失败的原因主要有偏狭的自利、误解与缺乏信任、不同的评价和对比的低度忍受力。

Greenberg（1999）认为阻碍组织变革的因素主要有人的抗拒和组织的抗拒,人的抗拒因素主要包括经济的不安定、对未知的恐惧、对社会关系的威胁、习惯和对变革的认识不足；组织的抗拒因素主要包括结构的惯性、工作团体的惯性、威胁到已存在的权利平衡和先前失败的变革。

3.2关于组织变革的阻力的分类

从组织变革的动力和阻碍因素的变化和演进过程看,组织变革的因素划分越来越细和日益复杂,同时也反映了对组织变革的认识日益深入。

本文根据以有研究试根据阻力主体成分、存在空间、表现形式、阻力本质等方面，对组织变革的阻力进行区分，进行分析。

3.2.1根据阻力的主体划分，把变革阻力划分为个体阻力、组织阻力、文化阻力和社会阻力。

3.2.1.1个体阻力

（l）职业心向对变革的障碍。

经常性的工作和长期从事的职业,容易使员工形成心理上的准备状态（即定势）,称职业心向。

职业心向对常规性的工作起积极作用,可以大大提高工作效率；对变革和变通性的工作来说,职业心向起消极作用,会大大降低生产和工作效率。

（2）保守对变革的障碍。

保守心理是一种维持现状,害怕变革的思想。

具有保守思想的人往往迷恋传统,苟安现状,习惯于原有的秩序和章程,害怕变革。

（3）习惯对变革的阻碍。

习惯是长期养成的心理和行为特点,人们通常按自己的习惯对外部环境的刺激作出反应,从而获得心理上的满足。

（4）嫉妒对变革的障碍和破坏。

具有嫉妒心理的人对改革者取得的成绩心怀不满,甚至有敌意,常用流言蜚语攻击变革者,中伤变革者。

这种心理和行为不仅给改革者造成心理压力,也给欲变革者造成负担,同时也给工作带来许多麻烦和混乱。

（5）求全责备对变革的障碍。

变革是新生事物,他常常是不完善的,有某些不足之处。

变革者也非圣人,有优点也有缺点。

有求全责备心理的人,常用机械主义的观点,对改革百般挑剔,横加指责,从而否定改革者,给变革造成障碍。

（6）中庸和中游思想对变革的障碍。

变革是一项艰难曲折的事业,需要人们有勇气,花费心血和精力,进行拼搏才可能成功。

有中庸思想的人常常以反冒尖的观点来抵制变革。

（7）心理承受力低对变革担心而形成的障碍。

上述各种阻力可能形成人们对变革的认知障碍（对变革和变革趋势缺乏正确认识和理解）,感情障碍（对变革和变革者抱敌视或抵触情绪）,意向障碍（对变革持反对行为,背离变革要求）,从而对变革早成较大的危害。

3.2.1.2组织阻力

（l）对权力和地位的危险。

不论是人事或技术上的改革,都涉及到企业中人的权力和地位的变化。

人们不会轻易失去己获得的地位和权力,因而在思想和行动上以各种形式抵制对地位和权力有危险的变革。

（2）组织结构的障碍。

任何一种新的主意和对资源的新用法,都会触犯组织的某些权力,所以往往会受到抵制。

典型的等级制组织结构,强调信息从高层流向基层,职工只能按特定渠道来获取信息,只反馈工作的积极信息,对实际存在的问题和应该采取的变革方法避而不谈。

这实际是封锁消息抵制变革。

（3）资源的限制。

许多企业常常由于资金的局限性,而不得不维持现状。

如果能够得到可用的资源,则企业是愿意通过变革来度过难关的。

（4）经济亏损造成处境困难。

无论是我国还是外国,是缺少资本还是资本雄厚的企业,有时由于亏本而处境艰难,而使变革受挫或不能变革。

（5）社会经济环境问题造成的阻力。

良好的社会经济环境是企业改革的动力,不良的经济环境是企业改革的阻力和破坏因素。

（6）企业内部非正式组织造成的阻力。

例如工会、协会、学会,这些群众组织因文化背景不同形成了不同的群体规范,即使个体思变也将会受到群体规范的约束,进而形成抵制阻力。

3.2.1.3文化阻力

组织文化一旦形成,无论其优劣,都表现出一种阻抑文化自身发展的惰性。

与结构上的惰性完全不同,比这种惰性意义更为广泛的,是伴随组织的年龄增长和成功而来的文化的惰性。

随着组织的成熟,它的一部分认识便会只囿于如何行事的共同期望之中:

一个组织的过去越是成功,它的这种认识便会越习惯化,或越发根深蒂固、越会助长文化的惰性和组织的自满。

在相对稳定的环境中,企业的这种文化是它取得成功的主要因素。

这种文化提供了一种不必改善或强化其正式的控制系统,就可以有效控制和协调员工的方式。

然而,一旦面临突变,这种曾经培育了成功的文化会迅速成为变革的主要障碍。

3.2.1.4社会（环境）阻力

企业组织是社会的组成部分。

处于复杂的社会环境之中的企业在进行变革时,必然受到外界社会环境的制约,甚至其它组织、团体或个人从自身利益角度出发可能会对企业的重大变革进行抵制,甚至利用各种手段阻止企业变革的进行。

例如近十年前纺织行业战略计划调整,在压锭限产的政策下,纺织企业不变也得变。

而有些军工企业（项目）,国家明确规定不搞股份制,在产权多元化进程中,企业想变也变不成,只得事先做出军、民品分线管理,分离、分立运行。

由此可见,一旦环境抵制企业变革,作用往往是决定性的,不可忽视。

3.2.2根据阻力存在空间划分

企业组织变革的阻力力从空间上分不外乎外部阻力和内在的阻力。

其实外部阻力也就是上述的社会（环境）阻力,包括政治、经济、技术、社会、文比、军事等多个影响因素,而个体阻力、组织阻力、文化阻力等就构成了内在阻力。

相对而言内在阻力更具有抵制效应大、消除成本大、归因更复杂的特征。

从效应而言,由于企业变革是在企业体系内进行的,企业内在阻力的形成,使变革陷入全方位难以开展的情景。

从归因而言,内在阻力不仅来自企业体制和企业框架,更来自沟通系统、权力分配诸多方面。

3.2.3根据阻力表现形式划分

变革阻力不一定以统一的方式表现出来,阻力可以是公开的、潜在的、直接的或延后的。

公开和直接的阻力最容易处理。

例如,当提议实施变革时,员工会很快作出反应,他们怨声载道,消极怠工、并声称要进行罢工或作出其他类似举动。

处理潜在或延后的变革阻力会面临更大挑战,潜在的阻力十分微妙—它可能会降低对企业的忠诚感,丧失工作积极性,增加错误率。

同样,延后的反应使阻力源和对阻力的反应之间的联系比较模糊,一项变革刚开始出现时可能只会产生很小的反应,但在几个星期、几个月其至数年后,阻力就暴露出来了。

一项单独的变革本身可能刚开始时产生的影响很小。

但后来却可能会成为“最终导致失败的致命因素”。

对变革的反应可能积累起来,然后以看起来和原先对变革的反应完全不相称的行为爆发出来。

变革的阻力常常是延后的或储备性的。

它所表现出来的是对以往变革的累积反应。

3.2.4根据阻力本质特征划分

（1）利益方面的阻力

从实质上说,企业组织的变革意味着权力、利益和资源的调整或再分配,因此必然会触动人的切身利益,进而形成不满和阻力。

比如:

在因机构变动而引起的权力再分配活动中,丧失权力的人将产生不满,并可能形成阻力；组织机构的变动可能会触动一些原有团体的利益,从而引起他们的不满,并形成阻力。

来自于利益方面的阻力是最顽强的和最富有破坏力的,对此应当始终保持高度的警惕。

（2）素质方面的阻力

企业组织变革往往会对能力素质提出新的挑战。

有些人顾虑自己己有的知识与技能会不适用,又担心自己学不会新的知识和技能,从而力图阻止变化发生。

（3）观念方面的阻力

依赖性强的人习惯于事事向上级请求,这样他就反对分权决策的体制。

体制欲强的人也会从另一个角度阻止分权的改革。

（4）个人习惯性方面的阻力

长期处在一个特定的组织环境中从事某种特定的工作,就会在自觉或不自觉之间形成某种对这种环境和工作的认同和情感,形成关于环境和工作的一套较为固定的看法和作法,即习惯性。

这种习惯性建立在时间延续和动作反复的基础之上,逐步沉淀在他们的意识深层,一旦形成,就会在一个较长的时期内影响甚至支配他们的心理活动和行为。

（5）组织惰性方面的阻力

组织中的老成员逐渐趋于僵硬、保守、墨守成规、动作缓慢,而变革本身就是对既定模式和习惯的一种否定,因此容易受到组织惰性的抵制和阻挠。

变革的阻力有时被解释为人类本性中的简单的惰性,但更准确地说,它来源于人们的求稳定和安全的心理。

（6）变革不确定性方面的阻力

心理学研究表明,不确定性因素使人产生紧张和忧虑。

变革的意义在“新”,即通过变革给企业带来某一方面的新观念、新技术、新设备、新结构、新环境、新任务、新行为、新格局、新利益、新结果。

但新的东西总是人们所不了解和不熟悉的,而对不了解和不熟悉的东西人们通常会产生程度不同的隐晦的不安全感,从而对变革持一定的观望和保留态度。

（7）成本方面的阻力

企业组织的变革都要付出一定的成本,如果成本投资大于收效时,改革与发展就难以继续进行。

这里所说的成本投资主要指:

所需用的改革时间；改革中所造成的各种损失；所需用的财政经费。

4.组织变革的动力与阻力的相互作用关系分析

第一、组织所面对的这两类影响因素,其关系是相辅相成的,组织在进行动阻力分析时应将两者结合起来进行考虑。

但同时也应清楚认识到,这两类因素的影响程度和可控性是不同的。

对组织来说,由外部环境变化提供的动阻力是一种被动性的力,对于这种变化更多的是去适应。

而由组织内部环境导致的动阻力,组织处于一种主动的地位,可以通过一定的方法对其进行有效的管理。

另外,与外部环境因素相比较,内部环境因素对变革的成败具有更重要的影响作用,它决定着变革的推进方向、推进速度等。

第二、组织变革动阻力的核心在领导者。

变革往往是领导者发现并首倡的。

新的领导者上任或原有领导人接受了新的管理思想、采用了新的管理方法,都将引起企业的变革。

领导人的洞察力、敏锐性、决心、意志、聪明睿智往往是变革成功的第一要素。

企业中关键人物有无变革的决心和毅力,是否主动地发起或积极地支持变革,对变革的成败具有至关重要的作用。

直线管理人员尤其是高层领导人员在企业变革过程中行使着最终决定权及相应的命令权,他们以其合法地位和奖惩力来保证变革方案得到顺利贯彻实施。

如果组织变革吸引不了直线管理部门的注意力,不被纳入其工作目标,那么变革就会被搁置一边。

第三、组织中的人在变革中的表现都会受到内部组织环境因素的影响,如组织文化、组织结构等等。

组织文化具有一种文化维模功能,即:

某种文化圈对外来文化的选择作用和自我保护作用。

在变革过程中,组织文化的一种维模功能有时会导致企业中的人对变革的消极作用。

当外来文化或异己文化有利于原有文化时候,便容易被接受,并作为一种新的文化营养为原有企业文化吸收；如果文化或异己文化对原有文化有破坏作用时,维模功能就会起到“守门人”的作用,拒绝外来文化的侵入。

第四、企业组织是社会的组成部分,必然受到外界社会环境的制约,也必然要与有关联的社会组织或个人发生各种复杂的关系,其它组织、团体或个人从自身利益角度出发可能会对企业的重大变革进行支持或抵制,甚至不惜利用各种手段。

根据企业外部（宏观）环境,再考察企业的日常活动,一般情况下,企业要与政府、新闻媒体、竞争者、供应商、经销商、消费者及其他社会公众组织交往,它们这些外部力量对企业构成了一个复杂的的空间环境。

5.总结

变革中组织的内外环境因素是有机相关和相互影响的,因此一个组织变革的动阻力来源于以上多个方面因素交互作用的综合结果。

一个乐于变革的组织总是关注着周围重要环境的变化,并结合组织自身情况从中推导出企业必须做的相应的变革,同时在变革实施中仔细分析动力合阻力产生的表面和深层原因,及时采取措施控制好动力和阻力,使变革按计划顺利推进。

参考文献

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【6】黄文富组织变革的阻力及其转化策略管理研究2008

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