张瑞敏没有成功的企业只有时代的企业.docx
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张瑞敏没有成功的企业只有时代的企业
集团档案编码：
[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]
张瑞敏没有成功的企业只有时代的企业
张瑞敏:
没有成功的企业只有时代的企业
第一个，没有成功的企业，只有时代的企业，所有的企业都要跟上时代的步伐才能生存，但是时代变迁太快，所以必须不断的挑战自我、战胜自我；第二个，我们海尔在这个过程中，特别在互联网时代里，做了哪些创新探索；第三个，可以自我颠覆，但是自我颠覆不好的话可能会颠倒。
近日，集团首席执行官在沃顿商学院全球论坛发表演讲，以海尔自身的转型试错为样本，探讨互联网时代的商业模式创新。
在瞬息万变的互联网时代，海尔经历了从组织、战略到薪酬体系的全方位变革。
一种亘古未有的崭新商业形态正在被创造。
以下是张瑞敏口述：
非常高兴在今天这个论坛上做这个演讲，谈一下海尔的一些体会。
我今天演讲的题目是“互联网时代商业模式创新探索”。
为什么要提这个呢因为我认为在互联网时代，对所有的企业都是一个非常大的挑战，如果大家不能够在这个互联网时代进行创新探索，就会被这个时代所抛弃。
演讲内容主要有三点：
第一个，没有成功的企业，只有时代的企业。
所有的企业都要跟上时代的步伐才能生存，但是时代变迁太快，所以必须不断的挑战自我、战胜自我；第二个，我们海尔在这个过程中，特别在互联网时代里，做了哪些创新探索；第三个，直到今天我们也没有很好解决的问题，因为这个挑战非常危险，可以自我颠覆，但是自我颠覆不好的话可能会颠倒。
我不知道我们企业到底到了什么程度，虽然我非常有信心，但是这个时代非常难以让人把握。
【没有成功的企业，只有时代的企业】
所谓成功的企业，是因为踏准了时代的节拍，但是不可能永远踏准时代的节拍，因为我们是人，不是神。
企业就像冲浪者，今天冲上这个浪尖，并不能保证明天还在浪尖上。
举一个例子说，手机行业，摩托罗拉曾是手机业的老大，但它很快被超越，原因就在于时代的变化，摩托罗拉是模拟时代的霸主，而是抓住了数码时代的机遇。
但是，诺基亚很快又被所超越，因为苹果抓住了互联网时代的机遇。
所以说，如果你跟不上时代，就会被淘汰，这是非常快的。
特别是在互联网时代，我觉得这会是彻底的颠覆。
有200年传统的管理也会被互联网所击碎，因为200年传统管理理论的基石是亚当斯密的分工理论，论分工里面谈到了小作坊如何变成了现代企业。
三位古典管理先驱的思想即源于此：
第一位是泰勒，科学管理理论的提出者，生产线就源于科学管理理论；第二位是组织理论之父马克斯.韦伯，他提出了科层制，也叫做官僚制，现在大家还在用；第三位是法约尔，他提出了一般管理理论，一般管理理论说到家就是企业内部各种职能的应用以适应外部的市场。
现在到了互联网时代，这些理论我认为都被颠覆了。
首先第一个原因是零距离：
企业和用户之间是零距离，从原来企业大规模制造变成大规模定制，所以生产线要改变；第二个是去中心化：
互联网时代每个人都是中心，没有中心，没有领导，因此科层制也需要被改变；第三个是分布式管理，全球的资源我都可以利用，全球就是我的人力资源部。
可见，这些原来的一般管理理论，在今天并不适用了，这一切都给我们带来非常非常大的变化。
古希腊哲学家赫拉克利特曾说“人不能两次踏入同一条河流”，原因在于这条河流流得太快，而时代就是这么一条川流不息的河流，这也是为什么海尔一定要改变的一个很重要的原因。
【海尔在商业模式创新中的探索试错】
马歇尔教授在十年以前到海尔去的时候，就听到我说要进行这种改变，但是他当时说如果你改变成了，你可能是全世界很好的企业，但是我认为你改变不成，因为这个颠覆的力度太大了。
其实这也是我们搞了这么多年但到今天还没有搞成一个很重要的原因。
我们现在正在探索的，由于时间关系，我主要讲三点：
第一个讲战略的改变，第二个讲组织结构的改变，第三个讲薪酬的改变。
第一，战略：
转型为以用户为中心的人单合一双赢模式。
过去，所有企业都是以企业自身为中心，但是在互联网时代现在改变了，而是必须以用户为中心，我们为了适应以用户为中心，提出了现在称为“人单合一双赢理论”的战略，人就是员工，单是用户资源，把每个员工和它的用户资源连在一起。
所谓“双赢”是为用户创造价值的同时体现你的自身价值。
这个之所以搞了好多年，难在什么地方难就难在让员工找到他的用户。
管理大师德鲁克有一句话，所有企业都要问自己几个问题，第一个问题是你的客户是谁第二个问题是为客户创造的价值是什么让企业里的每一个员工找到自己的客户，难度是可想而知，这个我们做了很长时间。
现在我们把原来组织结构颠覆了，原来是金字塔式，最底层的员工上面有很多领导，很难自主做出决策。
现在把他们解放了，你只要有创意，只要能找到你的用户，就可以自己来创业，最底下的员工出来之后可以自己创业。
这里讲了一个例子，我们有三个青年人，二十多岁，他们自己发现在市场里有一个机遇，就是笔记本中的游戏本，游戏本很多是发烧友，他们对游戏本有很多意见，有很多专业的要求，这个三个年轻人在网上找到了大体有3万多条意见，然后把这3万多条意见归纳成13类的问题，由此创造了一个新的游戏本。
其它的资源在社会上就有，包括设计的资源、研发的资源、制造的资源，因为只要你有用户，那些人都会来给你做制造，所以他自己搞了一个商标叫“雷神”，这是比较游戏化的一个东西，资源也是社会化的，用半年的时间，从零到了现在成为游戏本这个行业里的前列。
就这三个青年人，给他们的权力是什么第一个是决策权，第二个是用人权，第三个是分配权，就是薪酬权。
这三个权力他们都有，所以他们就可以把这个做起来。
现在有一些风投进来给他们投资，我们想把它完全市场化。
现在有很多员工也自己出来创办公司，我们经常召开创客大会，所谓的创客大会是让社会上的风投进来，看你这个项目可以不可以。
这样就相当于把原来的组织打破了。
我们现在的理念叫“我的用户我创造，我的超值我分享”，如果这个员工自己找到了用户，那你自己就可以为这个用户创造价值，而创造出来的价值有你的一部分。
现在我们企业叫“企业即人，人即企业”，每个创业者都可以创造一个新的企业，这和传统的管理理论完全不一样。
传统的管理理论它是三个要素，第一是管理的主体，第二个是管理的客体，第三个是管理的手段。
管理的主体是管理者，管理的客体是被管理者，管理的手段是那些管理的模式、工具，被管理者拿来管理被管理者，它是一个封闭性的系统。
但是现在我把它变成开放的系统，每个人都可以出来创业，这样，原来的组织就被颠覆掉了。
第二，组织：
转型为可实现各方利益最大化的利益共同体。
原来的企业组织是串联式的，现在变成并联式的。
为什么要这么改变美国企业史学者钱德勒有一种说法非常好，他说企业的成长主要是依赖于两个变量，这两个变量决定企业的成长，第一个是战略，第二个是组织。
而且他有个“从属理论”，就是战略是从属于时代，战略是根据时代的变化来设计，但是组织又根据战略的变化来变化。
现在我们的战略改变了，这个组织也要进行改变，所以现在的组织从原来串联式的，从企划到设计、营销，一直到最后是用户，企划与用户之间有很多传动轮，但这些传动轮并不知道用户在哪里，这也是企业里头的中间层。
还有一些社会上的中间层，比如供应商、销售商，企业也要和它去打交道。
所以总而言之，是企业和用户之间连得很远，现在把企业和用户之间连在一块，其他的资源也变成为创造用户最佳需求，这就变成一个利益共同体。
利益共同体首先是要求资源可以无障碍进入，如果你可以进来，你必须能够创造用户资源，第二个是所有的合作方在里边，应该是利益最大化。
过去企业和供应方之间是搏弈关系，比如采购材料，谁的材料便宜我用谁的，但是现在是谁能够参与我的前端设计，我就用谁的。
比如钢铁厂，它也可以参与前端设计，我对我的产品非常清楚，但是用什么样的钢材我不如他清楚，他参与前端设计，可以给我提出更好的方案，这就是各方利益的最大化。
有一句话说的非常好，就是“不管做什么事，如果不是参与方都得到利益，这件事就不会获得成功，即便成功也不能持久”。
我们把它从搏弈关系变成为合作关系，而且它不是固定的，谁做得好都可以参与过来。
改变之后，我们称为“外去中间商，内去隔热墙”，要中间商没有用了，隔热墙就是中层管理者。
查尔斯.汉迪有一句话说企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，他们不会把市场的情况反映进来。
所以去年我们去掉万人，海尔去年年初是万人，去年年底变成7万人，所以去掉了18%。
今年预计再去掉1万人，主要就是中间层，还有是一些业务变成智能化之后，就不需要这么多人了。
第三，薪酬：
转型为与本人所创超值相联的人单酬合一。
战略和组织改变之后，能不能可持续优化，就在于薪酬。
每个人薪酬是怎么来的过去我们用的是全球比较通用的宽带薪酬，宽带薪酬也是一个非常着名的国际化大公司帮我们设计的，设计完之后，我们感到这个有很大的问题，因为宽带薪酬计算的主要是依据每个人的职位、每个人的工作岗位。
换句话说，它是以工作岗位和工作时间来计算劳动报酬。
现在我们变成两维点阵：
一个横轴，一个纵轴，横轴是企业价值，所谓企业价值就是比较传统的，比如销售收入、利润、市场份额等等。
但重要的在纵轴，纵轴我们的依据是梅特卡夫定律（Metcalfe'sLaw），他的定律提出了“网络价值”的概念。
网络价值的定义是什么就是网络价值与网络规模的平方成正比。
网络规模的内容是什么主要是两个变量，第一个是网络的节点，第二个是联网的用户，所以我们把企业所有员工都变成网络的一个节点，你这个节点就要接到市场上的用户，谁连的用户最多，谁就可以获得更大的成就。
所以在某种意义上，比如说在市场上有销售收入、利润，但是没有联网的用户，呢么这个销售收入和利润都不能成立。
这一个质的改变，每个人都必须联到市场的用户。
更重要的是原来传统360度考评，这是很多国际化大公司普遍都在用的，你的上级、下级、同事都来考核你，但是我认为这个到了中国是完全没有用，为什么因为中国讲关系。
比如他跟张三说“我给你打的分是很高的”，那张三肯定给我打很高的分，互相串通起来。
360度关系没有用，现在我们变成用户直接考核。
过去我们360度考核也有一个很大的班子，但是我觉得这是事倍功半。
现在是用户考核，用户说你好你就好。
比如我们提出来个“按约送达，超时免单”，比如规定7点钟给你送，如果超过7点给你送的货，就不要钱了。
这个钱谁出谁造成的责任谁出，这个体系自动的就很好运转起来了。
我们去年送了78万笔的货，但索赔的只有58笔，不到万分之一，整个体系就运作起来了。
现在我们提出来，如果用户有点赞你可以受到加奖，如果用户对你提出投诉，你就要受到批评。
战略、组织和薪酬完了之后，目标是什么呢就是我们企业的三化：
第一个是企业平台化，第二个是员工创客化，第三个是用户个性化。
第一，企业平台化。
企业原来是什么原来企业就是管控，管理和控制。
现在的企业变成一个平台。
对平台的定义非常多，我认同的是“平台是快速配置资源的框架”，所谓的平台是很多的资源可以马上进到这个平台上来，其实就是变成一个生态圈，可以自循环的生态圈，这个生态圈其实是开放的。
说起来企业平台化，就是企业从原来封闭的变成开放的生态圈，你就可以整合全球的资源来完成你的目标。
第二，员工创客化。
原来从被动的执行者变成主动的创业者，这个和原来也是完全不一样的。
第三，用户个性化。
用户的个性化，因为在移动互联网时代，所有的用户不是去购物，而是在购物，不是到商场去购物，而是在任何地方都可以购物。
但更重要的是他已经是一个中心了，他可以成为一个发布者，可以把购物体验在第一时间为全球直播，那你就必须以他为中心。
所以用户个性化是满足每个用户个性化的需求。
最后就是从哲学角度上来讲，就像康德所说的，人是目的，不是工具。
康德那句话说的非常好，他说无论是谁，不论在任何时候、任何时间，你本人和所有的人，都不能把你本人和所有的人当成工具，因为人自身就是目的。
所以其实比方流水线是把人当成工具，现在就要真正以人为目的。
【创新探索中需直面的悖论】
美国《连线》杂志的创始主编凯文.凯利，前一些日子到海尔去作了一个演讲，我和他作了一个探讨，他说在互联网时代，传统的企业就像到了高峰一样，你必须抛弃你原来的思路，落到了谷底，然后再爬到互联网这个新的高峰。
但是我认为这个很难，为什么呢比如说海尔，如果我落到谷底，现在差不多300亿销售收入，如果我到了谷底，那些工人开工资都没办法，我不能这个企业全部不要了，新开张。
但我如果不这么做，只是维持原来的局面，修修补补，我又爬不到互联网那个高峰。
所以我们现在做的叫边破边立，破一部分，立一部分，然后整个的企业结构改变。
我们希望变成一个生态系统，就是刚才所讲的，比方说每个员工都在创业，他就好像是一棵树，很多很多树就变成了森林。
这个森林里头，可能今天有生的，明天有死的，总体上来看，这个森林是生生不息的。
刚才和文森特教务长在交谈的时候我说到，中国企业跟美国企业最大的不同，是美国有创业机制，而中国的创业机制有很大的问题，但是美国的创业机制它总归是有企业生就有企业死，所以我们希望我们的企业也是做到这一步，最后变成一个生态系统。
最后，我用3100年前的中国《易经》里头的一句话作为结束语：
“倾否，先否后喜。
”否的意思就是封闭、闭塞，所谓倾否，就是说自我改变封闭的状态，变成开放的状态。
倾否，而非否倾。
否就是封闭了，封闭到最后就把自己给窒息了，封闭到最后就是死亡。
所以说，最好的办法就是自我颠覆，最后的结果是先否后喜：
一开始是封闭的局面、闭塞的局面，但是经过很艰苦的工作，最后达到了欣喜的局面，达到了成功的局面。
最后，我也希望我们所有的企业在互联网时代都能先否后喜，都能自我颠覆成功，谢谢
张瑞敏：
鸡蛋从内部打破是新生
2014-06-2719:
17:
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张瑞敏
网易财经6月27日讯张瑞敏在6月27日举行的“首届中国创新发展论坛”上演讲时引用一个比喻，鸡蛋从外面打破一定是人们的食物，如果从内部打破则一定是新的生命。
对海尔而言，一直在探索试错的人单合一双赢模式创新进入深水区，触及到最难做也是最应该做的事——组织调整。
张瑞敏最新的讲话透露出三个信息点：
一、这是一个必须自我颠覆的时代。
二、为什么一定要自我颠覆三、怎样进行自我颠覆
以下是现场演讲内容：
第一，这是一个必须自我颠覆的时代。
为什么呢因为经济发展的驱动力被颠覆了。
传统时代经济发展的原动力和驱动力是规模和范围（钱德勒）。
规模就是做到最大，范围就是做到最广，由此来提高门槛让竞争者很难进入。
而互联网时代，经济发展的驱动力是平台。
平台就是快速配置资源的框架，在互联网上，各种资源可以无障碍沟通。
现在电商就是最典型的平台，阿里可以在很短的时间做到一万亿的规模，实体店也有做到一万亿的，比如，但是经过了很多年的时间。
电商之所以可以快速颠覆传统连锁店，就是资源在网上可以快速配置的结果。
这是一个什么样的时代就像英国作家狄更斯在《双城记》的卷首语说的一样，这是最好的时代，也是最坏的时代。
如果跟得上它就是最好的时代，如果跟不上就是最坏的时代。
有一个比喻非常好，鸡蛋从外面打破只是人们的食物，但从内部打破就会是新的生命。
对海尔来讲，需要的就是从内部打破，即自我突破、自我颠覆、自我挑战。
第二，为什么一定要自我颠覆因为从来都是企业必须适应时代，而没有时代去适应企业的。
所以海尔有一句话，没有成功的企业，只有时代的企业。
如果你认为你成功了，那一定是踏准了时代的节拍，但是你不可能永远踏准时代的节拍。
我们现在要踏上的节拍是互联网的节拍，踏准这个节拍很难，因为互联网把传统的很多经典管理理论都颠覆了。
传统管理理论的基础是分工理论。
亚当·斯密在1776年《国富论》第一章讲的就是分工，用的是制针的例子，一个人可能一天也做不了一根针，但是分工就可以做很多。
分工理论指导着小作坊向大工业转化。
现在面临着大工业向互联网转化，原来的基础理论被颠覆了，同时在这个基础理论上成长起来的三位古典管理理论先驱也会被颠覆。
第一个是泰勒。
泰勒的科学管理理论以动作时间研究着称，动作时间研究的结果形成今天的流水线，在流水线上，人是没有创造力的，完全变成机器的附庸。
颠覆它的是互联网的零距离，用户和企业之间必须零距离，只有零距离才能满足用户的个性化需求。
流水线代表着大规模制造，而互联网上用户要求大规模定制。
海尔现在正在探索的让用户参与前端设计，过去企业是先制造后销售，那是为库存生产，现在必须变成先有用户后制造。
这就颠覆了传统的科学管理理论。
第二个是马克斯·韦伯。
他号称组织理论之父，科层制（又叫官僚制）的发明者。
这种金字塔式的组织现在仍在沿用。
我去美国访问的时候曾问他们有多少层级，接待的人告诉我14层，我跟他开玩笑，如果五年升一级，你退休之前也没有机会升到最高级。
但现在它被颠覆了，颠覆它的是互联网的去中心化。
所谓去中心化就是每个人都是中心，对内部而言，每个员工都是中心，因为信息不对称的关系变化了，过去领导掌握信息多，现在在互联网上，你的员工掌握的信息可能比你还多。
外部每个用户都是中心，他可以把自己的消费体验瞬间变成全球直播。
员工没有领导了，用户也不以企业为中心了，整个组织就要变成扁平化。
海尔的组织现在变成很多的自主创新的小团队，在海尔现在只有三类人，第一种是“平台主”，他的单是快速配置资源，第二种是“小微主”（小微即小微企业，每一个创业团队就是一个小微），第三种人是“小微成员”。
员工的去留在小微，小微需要你你就留，不需要就离开。
原来的金字塔压扁了，员工没有领导了，过去听上级的，现在听用户的。
第三个是法约尔。
他提出的一般管理理论，强调的是企业内部职能的再平衡，但无论怎样平衡都是内部封闭起来做一件事。
现在它被颠覆了，颠覆它的是互联网的分布式。
着名的乔伊法则，说的是最聪明的人永远在企业外部。
公司再大也不可能覆盖全世界最聪明的人。
怎么找到这些人呢在网上。
比如我们的研发中心，过去非常神秘，不是谁都能进去。
现在它是开放的系统，内部的人变成接口人，接入全世界最好的资源。
“分布式”把封闭变开放，世界就是我的研发部，世界就是我的人力资源部。
互联网的三个特征：
零距离、去中心化、分布式，分别颠覆了古典管理理论三位先驱泰勒、韦伯和法约尔的理论。
第三，怎样进行自我颠覆对企业来讲，变革到最后，最难做也最应该做的就是组织变革。
组织扁平化是非常繁重的任务。
前年的时候，我和原总裁郭士纳在佛罗里达交流过，我把海尔扁平化的事讲给他，他说我在IBM的时候朝思暮想的一件事也是扁平化，但始终没有做，为什么你敢做，因为整个系统要变，涉及到20几万人，一旦出事，整个企业荡然无存。
我们也是思考了很多年，准备了很长时间。
从2013年开始，从起初的8万6千人减到7万人，今年预计还要减少1万人。
很多人对此议论纷纷，认为太不可思议了，非常危险，也有很多反对意见。
但如果认真解析来看，就会发现不但必须做，而且减少的人数一点都不多，因为这是互联网逼着你必须这么做。
第一、外包。
聚焦主业，其余外包。
我自己做的不如别人做的就外包。
比如，电脑的制造我不如台湾代工商的，那就外包出去。
第二、智能化制造。
我们有一个车间，原来108人，现在没有人了，只有，这样也就不用开灯了，这种车间在德国叫黑灯车间。
这也是必须要做的，今天不做明天可能就不存在了。
现在都在学德国的工业，机器人可以和生产线对话，这并不仅仅是效率的问题，主要是满足用户的个性化需求。
美国去年从中国回迁的企业有200多家，在我们这个行业里，美国把在中国制造的热泵式热水器回迁到美国路易斯维尔制造，根据他们发布的文章，他们在美国的制造成本比中国还低20%，而且售价更高了，因为更加满足当地用户需求。
文章的题目更加让人触目惊心——让中国制造一边去吧。
如果不转型，不是减少一些人的问题，明天你的企业可能都不存在了。
要么转型，要么成为下一个“底特律”。
第三、去中间层。
我刚才说了企业从金字塔变扁了，中间很多管理层都要去掉，不是说你必须要去掉，而是互联网逼着你使他感到他没有用。
举个例子，过去我们全国三万多个店。
这三万多个店所有的信息是一层层的上来，像行政体系一样从县到市，到省，到总部。
但是现在有互联网了，我一下子连到每个店，何必要这些人呢。
何必要他把上面的意图贯彻下去再把下面情况收集上来，而且这个信息还不准。
所有的颠覆减人，并不是目的。
目的是什么目的是把企业每个人变成创业者，颠覆原来的观念。
原来企业的每个人就是一个执行者，企业是一个管控体系，就是管理和控制。
现在企业应该是什么现在企业应该是一个创业的平台，每一个人都可以在上面创业。
我们有3个80后的小孩，自己创业，搞了一个雷神的电脑游戏笔记本，半年以前我们在这个领域默默无闻，就3个人一下子创起业来，现在成为这个行业的前几名。
除了这一类以外，其他人并不是推给社会，可以创业，给你创造条件，比如管销售的，自己脱离出来成立一个创业公司，可以为海尔服务也可以为社会服务，空间更大，实际有一些做的比较好的现在他们的收入有了大幅度的提高，创造的价值更高。
这其实是非常非常重要的。
同时还有一个非常重要的观念，我们现在内部把员工分为在册和在线，在册是在企业花名册上，在线是整合全球资源。
企业创造更多的创业机会，创造更多的平台，因此只要企业在发展，在增长，内部不管是否减人，整体而言对社会就是创造就业，创造价值。
不能以过去封闭的观念来看待。
比方我们现在全国物流有9万辆卡车，每辆车2个人（装卸工和安装工），加起来就是18万人，这18万人并不在海尔这个名册里面，但是他们接受海尔订单，接受海尔薪酬。
这是给社会创造了更多的就业机会，所以我认为企业和社会都要转变观念。
我最后用一句话做结束语，就是黑格尔《小逻辑》当中的一句话，熟知并非真知。
过去成功的东西可能成为一种思维定式，制约你今天向互联网转型。
真知是什么就是真理，但真知没有一个成型的东西，需要你探索，希望我们今天都能够在互联网时代成为探索真知的先驱，成为互联网的赢家。
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