企业战略管理之沃尔玛案例译稿(完整版).doc

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企业战略管理之沃尔玛案例译稿（完整版）

在《福布斯》杂志的年度美国富豪排行榜上，沃尔玛创始人山姆·沃顿的继承人们在1993年以每人45亿美元的财富列居榜单第五到第九位，山姆·沃顿于1992年4月逝世，他以连续20年平均回报率33%以及合并营业额平均增长率35%的业绩创造了成功的沃尔玛现象。

在1993年底，沃尔玛的市值达到575亿美元，每平方英尺的营业额将近300美元，而同期的产业平均值仅为210美元。

众所周知，沃尔玛实现了零售业多个领域的革新，同时在信息技术方面投入重金。

DavidGlass和DonSoderquist面临着步老山姆后尘的挑战。

1988年2月，沃顿辞去主席一职，将首席执行官的位置交予Glass,自此，Glass和Soderquist分别以首席执行官、首席运营官职务管理公司。

事实佐证，公司的营业额从1987年的160亿美元上升到1993年的670亿美元，同期利润翻了四倍，即从6亿2800万美元上升到23亿美元。

在1994年初，公司旗下共有1953个沃尔玛商店（包括68个购物中心、419个仓储俱乐部（山姆俱乐部）、81个仓储特卖场（Bud’s）和4个大型超市）。

1994年，沃尔玛计划开设110家新沃尔玛商店（包括5个购物中心）和20个山姆俱乐部，并计划扩大或迁址5间山姆俱乐部和约70间旧的沃尔玛商店（其中65间将被改为大型超市）。

同年营业额预计为840亿美元，资本性支出总计为32亿美元。

展示1为沃尔玛1983-1993年的财务状况一览；展示2为沃尔玛店面分布图。

Glass和Soderquist面临的首要问题是如何维系公司显著的业绩表现。

报纸的头条已然开始表现出某种怀疑：

“增长王遭遇路障，”“沃尔玛能否保持危速增长？

”以及“沃尔玛摇动的宝座”。

1993年4月，公司在一次会议中以分析证实：

对比同类商店，其1993年的营业额为7—8%，自1985年以来首次跌破10%。

股票卖家们迅速排起长队，使得纽约证交所不得不延长了停牌。

从1993年3月初到4月末，公司股价下跌22%—26%，市值缩水将近170亿。

由于购物中心和国际扩张战略旨在成为首要的增长驱动力，Glass和Soderquist为其失败付出了失业的代价。

折扣零售

以极低价销售食品的超市为基础，折扣零售店产生于20世纪50年代中期的美国，其将范围扩大到一般商品，销售毛利比普通便利店降低10—15%。

折扣零售店将成本消减到最小以添补利润：

固定设施及其简易，有限的店内交易和大量的附加性交易，例如：

送货上门和刷卡支付。

鉴于二战之后消费者变得越来越消息灵通，限时打折是明智的。

超市已教会了消费者如何自助购买，大多类商品都已日渐成熟，而电视则被生产商充斥着广告。

政府标准也支撑了消费者的自信，除了一些昂贵的、技术复杂的或心理因素较强的商品，他们已准备尝试更廉价的自助零售商。

于是，折扣零售业迅速发展，很多卖家分别进入该产业，并形成本地、区域和国家等不同的级别。

营业额以合并数每年25%的速率增长，从1960年的20亿美元增至1970年的190亿美元。

在20世纪70年代，该产业保持每年9%的增长率，同时新店数量每年增长5%；到了80年代，产业增长率为7%，而新店数量每年仅增长1%；90年代，产业增长率达到11.2%，新店数量每年增长将近2%。

新店缓慢开业的趋势要归因于折扣零售商们谨慎扩张而更多地整修翻新现有门店的做法。

1993年，折扣零售业营业额达到1240亿美元，同时专家预测它将在下一个5年保持每年5%的增长率。

在1962年，即沃尔玛开业的那一年，排名前十位的折扣零售商到1993年已无一留存。

一些较大的折扣连锁店，像……在之后的几年要么衰败要么被幸存者收购。

这样一来，该产业就变得更加集中：

在1986年排名前五位的折扣零售商占销售总额的62%，1993年上升到71%，拥有30家及以上门店的折扣零售公司占82%。

展示3列出了1993年位居前列的折扣零售商。

沃尔玛折扣零售店

增长史

假设从山姆·沃顿1945年开设第一家本·富兰克林特许经销店开始，价值就是沃尔玛文化的一部分。

在20世纪50年代，沃顿拥有的本·富兰克林特许经销店增至15家。

1962年，当他要在小城镇开店的想法遭到本·富兰克林机构的拒绝后，他出资95%和弟弟巴德开了第一家“沃尔玛城市零售店”。

几年间，沃顿在建立沃尔玛的同时，持续经营本·富兰克林特许经销店，直到1976年才将其逐步淘汰。

当1969年10月31日沃尔玛合并组建公司时，旗下拥有18个沃尔玛商店和15家本·富兰克林特许经销店。

到1970年，沃顿已平稳地将其产业链扩张到阿肯色州、密苏里州和奥克拉荷马州乡下的30家折扣零售店。

然而在南部和中西部乡下持续快速增长的同时，销售成本——将近销售收入的3/4——令人十分苦恼。

如沃顿所说，“我们这是在偏僻的农村，所以不会像在较大的城镇竞争者那样，有舍己而为我们服务的分销商。

我们唯一的选择就是建立自己的仓库，这样就能以优势价格批量买进并储备商品。

”由于每间仓库要花费500万美元甚至更多，沃顿在1972年将公司上市，筹集资金330万美元。

在沃顿的沃尔玛发展计划中有两个关键要素。

第一是沃尔玛选址在相对偏僻的农村地区和小城镇（通常人口在5000到25000之间）。

他这样解释：

“我们的关键战略是将大型商店开在其他人忽略的弹丸小镇”。

沃顿证实了折扣零售在小城镇行之有效：

“如果我们提供的价格和四小时车程之外的城市一样或者更低廉，人们便会在家门口购物。

”第二个要素是沃顿的扩张方式。

就像DavidGlass解释的：

“我们从来都是由内而外地推进，从来不会跳跃然后再回填。

”

在20世纪80年代中期，大约1/3的沃尔玛商店落户在无竞争的地区。

然而，地理上店面的增长带来了与其他主要零售商更激烈的竞争。

到1993年，55%的沃尔玛商店面临着与Kmart的直接竞争，23%的则面临与Target的直接竞争；相对地，85%的Kmart商店和82%的Target商店也须应对沃尔玛的竞争。

沃尔玛逐步渗透到西海岸和东北部各州，到1994年初便实现了在47个州的运营，同时酝酿着在佛蒙特、夏威夷和阿拉斯加州的开店计划。

展示4对比了沃尔玛和其他竞争者的情况。

沃顿的遗产

在经历了与癌症的长期斗争之后，山姆·沃顿在1992年4月逝世，享年74岁，他思想的财富通过公司的卫星系统传送到每一家店。

沃顿有一套驱动一切商业运作的哲学：

他深信货币的价值并且着迷于保持比其他竞争者低的价格。

关于采购出行，他的经验是差旅支出不应超出采购价的1%，比如提倡拼房住宿和步行不打车。

沃顿不断灌输给他的雇员（所谓的合作者）沃尔玛有自己做事的方式，并且让公司的生活变得不可预测而充满乐趣。

甚至当他和DavidGlass打赌“公司1983年的税前利润将超过8%”而输掉的时候，他身着草裙在华尔街跳起了草裙舞。

沃顿说：

“大多数人们很可能会觉得我们的企业有一个古怪的领导人，鼓弄着一些原始的公共伎俩。

他们没有意识到这样的事情在沃尔玛其实一直在发生。

”

沃顿花尽可能多的时间在店里关注着竞争态势。

据了解他会数停在Kmart和Target停车场的车辆，并在Ames测量货架、记录标价。

沃顿知道他的竞争者们暗地里在模仿自己最好的创意。

当他了解到PriceClub的创办人SolPrice时，重新定义了Sam’sClub的概念。

对沃顿来说，沃尔玛成功的一个最重要因素就是如何对待员工。

他坚信你想要员工在店里关注顾客就必须确定你也在关注店里的员工。

当沃尔玛取得了真正的成功时，其文化的一个方面困扰着沃顿。

“我们的队伍有很多很多钱，而他们炫耀于此却让我抓狂。

每一次有人要做一些炫耀的事情，我便会毫不迟疑地在周六早会上对其斥责咆哮。

我认为豪宅豪车不是沃尔玛文化“服务顾客”所想要的。

”

沃顿将他的管理风格描述为“四处游走式管理”。

沃尔玛的其他人却说是折磨式和监视式的管理。

在人员管理方面，沃顿说，“你给了人们责任，你相信了他们，你就要检查他们。

”沃尔玛与员工的合作关系表现为共享业绩——沃顿用开放式的账目经营企业并采取开门政策。

沃尔玛旨在通过赋予员工权力、保持技术领先和建立员工、顾客与供应商的忠诚来实现企业的超越。

销售规划

沃尔玛的销售是为个体市场定制的，更多情况下，是为个体商店定制的。

信息系统用“traiting”这一程序可以从一个店的商品情况检索到上千家商店和市场的特征。

商店经理利用存货和销售清单确定消费者偏爱来决定货品展示，并在自己的店里根据需求为同类商品摆放货架。

沃尔玛的“天天低价”促销战略意思是以低于百货公司和特卖店的价格向消费者提供品牌商品。

沃尔玛很少进行促销。

当其他的主要竞争者每年要进行50-100次通告来建立沟通，沃尔玛只提供13个。

在1993年，沃尔玛的广告费用为零售店销售额的1.5%，而其直接竞争者则为2.1%。

还有，沃尔玛提出一项“满意保证”政策，意味着顾客可以在任意一家沃尔玛商店无条件退货。

沃尔玛在价格方面极具竞争力，并且比起Caldor和Venture“一口价”连锁的做法给了店面经理更多的定价自由。

店面经理根据当地市场条件定价，使销售量和库存流转最大化，支出最小化。

在20世纪80年代中期的一项研究发现，当沃尔玛和Kmart成为邻居时，沃尔玛的价格会低约1%，而当沃尔玛、Kmart和Venture相隔4-6英里时，沃尔玛的平均价格则分别低10.4%和7.6%。

在偏远地区，沃尔玛没有来自大型折扣零售商的直接竞争，其价格会比在Kmart隔壁时要高出6%。

沃尔玛改变营销口号的决定反映出折扣零售业竞争的变化，从“那个一直低价—一直”（沃尔玛通过提供比小城镇商店更优惠的价格来建立连锁店时使用的）到“一直全面低价—低价”（展示5可以看到关于在新泽西郊区沃尔玛、Kmart和Bradlees三家的价格对比研究）。

在20世纪90年代早期，在大多数市场上，沃尔玛和它的最优竞争者之间通常会有2-4%的价格差异：

1992-1993年间进行的七项价格调查中，沃尔玛的价格平均低于Kmart2.2%，同时在全部店面的标价方面低3%。

在六项调查中，对比Target，沃尔玛的价格平均偏低3.7%，同时在全部店面的标价上低4.1%。

而对比Venture——最低成本的地区运营商，沃尔玛的价格分别低3.9%和4,7%。

对于其他地区竞争者，沃尔玛的价格优势则更加显著：

比Caldor低21.4%，比Bradlees低28,8%。

沃尔玛以其全国品牌战略闻名，其大多数商品由在全国范围内打广告的品牌产品组成。

然而，自有品牌衣物销售占沃尔玛衣物总销售量的25%。

沃尔玛在折扣店中逐步建立了一些其他的自有品牌线，比如关于保健美容护理的Equate、OL’Roy犬粮和食品方面的“Sam’sAmericanChoice”。

在1992年，也就是它创办后的一年，生产线上有约40种商品，包括像可乐、薯条、巧克力曲奇和沙司。

Sam’sChoice，被认为是公司最高品质的品牌线，取得了比同类品牌商品平均低26%的价格优势，优势范围在9%-60%。

该系列产品也在Sam’sClub（采用更大的俱乐部包装）和购物中心销售。

为努力实现用美国本土产品取代外国进口产品，沃尔玛建立了“购买国货”项目。

在1985年，它书信邀请美国生产商加入该项目。

到1989年，公司估计已更换或保留了超过17亿美元的零售商品，它们将实现出口或海外生产，并为美国人制造或者保留超过41000个工作岗位。

商店运营

公司出租了70%的沃尔玛店面并保留了其余的。

在1993年，沃尔玛的租金支出为折扣零售额的3%，而其直接竞争者的平均值则为3.3%。

一家常规的沃尔玛商店约为80000平方英尺，如果按100000平方英尺翻新装修，需要约120天可以开业。

装修费用为20美元/平方英尺。

从20世纪80年代中期开始，沃尔玛不在“后期无法扩展”的地方再开店。

在1990年初，45%的沃尔玛商店都有3年左右的店龄，只有15%的店有超过8年的店龄，而相比Kmart,这两个数据分别为10%和85%。

沃尔玛每平方英尺的销售额为300美元